1、平衡計分卡框架下績效評價非財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)入盡管隨著平衡計分卡（以下簡稱BSC）創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善，BSC已經(jīng)被提升為傳達企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而并非績效考核的工具，但如今它仍在績效評價的討論中占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，盛譽之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標(biāo)選擇的四個方面，但并未給出選擇的一般原則。評價方法及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定還都是問題，就連當(dāng)初備受推崇的指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈也很難做到真實可靠。一些已經(jīng)實施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音一一BSC不僅未能解決企業(yè)績效評價的難題，這種大雜炫”法反而使評價變得更加無序，對于非財務(wù)指標(biāo)的考核尤為如此。所以，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡

2、計分卡的不少，成功的卻屈指可數(shù)（范慶樺，2003）。針對這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)的深度溝通，以借鑒實務(wù)界對BSC的成熟運用模式，并特別關(guān)注了非財務(wù)指標(biāo)方面的績效管理難題（如非財務(wù)指標(biāo)的具體選擇、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的融合等）。訪談對象簡介截至目前，筆者訪談了四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)。雖然同問卷調(diào)查的大樣本相比，這里的調(diào)研對象不多，但通過深入企業(yè)實地、與BSC發(fā)起者與實施者進行直接交流，筆者掌握了關(guān)于BSC框架下績效評價，尤其是非財務(wù)指標(biāo)評價情況的第一手資料；同時，由于上述四家企業(yè)中的三家都是國內(nèi)大型的企業(yè)集團，在對它們進行了解的過程中還能夠獲得其下屬單

3、位的相關(guān)信息。表1對本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談?wù)哌M行了列示。訪談企業(yè)簡介訪談對象簡介BSC運用情況的簡介企業(yè)名稱1企業(yè)性質(zhì)所處行業(yè)所在部門現(xiàn)任職務(wù)引入時間BSC所起彳用2A公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)2001年戰(zhàn)略管理B公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務(wù)部財務(wù)部長1999年戰(zhàn)略管理C公司國有企業(yè)軍工企業(yè)人力資源部人力資源部長2003年績效管理D公司國有企業(yè)多元化控股企業(yè)財務(wù)部業(yè)績評價主管2000年績效管理1由于涉及商業(yè)機密，這里略去了被訪談企業(yè)的真實名稱，僅用ABCD來代替。2一般認(rèn)為BSC的發(fā)展分為績效考核、績效管理、戰(zhàn)略管理三個階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企業(yè)

4、中所起作用。Z111111IIr訪談結(jié)果的列示與整理企業(yè)在BSC的實施中會面對不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關(guān)注BSC框架下企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)問題，筆者將訪談內(nèi)容細(xì)化為兩個部分，其一，對企業(yè)以及BSC實施的總體情況進行了解，包括使用BSC的最初動因、如何使用等；其二，聚焦于企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)評價，包括評價客體、評價維度、指標(biāo)體系的構(gòu)建、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)以及實施效果，詳見表2.I.BSC的總體實施情況問題解決方法BSC的相關(guān)理論A公司B公司C公司D公司1.引入BSC的動因最初通過財務(wù)與非財務(wù)維度的平衡來進行績效評價，后提升為戰(zhàn)略實施的核心工具。基本是用于績效評價，雖然也認(rèn)識到了BSC在戰(zhàn)略管理

5、中的作用，但并未在公司的戰(zhàn)略實施中進行運用。受到BSC相關(guān)理論的影響，最初將BSC用于績效管理，現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。在舊M咨詢對公司的培訓(xùn)中了解了BSC,并將其用于績效管理，并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術(shù)規(guī)劃過渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。在普華永道對公司的培訓(xùn)中了解了BSC,考慮到公司改革的需要將其運用于績效管理。2.如何使用BSC(1)如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃？未明確，因為BSC是戰(zhàn)略實施的工具。四家公司基本相同，公司戰(zhàn)略由總部高管們提出，并責(zé)成總部相關(guān)部門(如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部)進行實施；而具體的經(jīng)營性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據(jù)重要性

6、程度報總部審批。(2)如何進行戰(zhàn)略細(xì)化及落地？借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財務(wù)、.顧客:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。吸收了BSC的理念，借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個人，但未嚴(yán)格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個維度。未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。3.BSC給組織帶來的主要影響有哪些該項旨在對BSC進行審視，與理論無關(guān)。最為主要的是BSC帶來了整個組織理念上的改變，戰(zhàn)略”觀深入人心。4.影響B(tài)SC成功實施的高管的支持、培訓(xùn)

7、、員工對變化的認(rèn)同、跨部門的執(zhí)行和推進團ll關(guān)鍵因素隊、會計及管理人員等因素都非常重要，但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。II.企業(yè)績效評價非財務(wù)指標(biāo)問題1.引入非財務(wù)評價指標(biāo)的原因強調(diào)非財務(wù)績效指標(biāo)對過程的監(jiān)控，而且組織大量的無形資產(chǎn)的價值無法通過財務(wù)指標(biāo)衡量。財務(wù)指標(biāo)是短視的、結(jié)果性指標(biāo)，而非財務(wù)評價卻是基于過程的評價，能夠追隨動因；同時，戰(zhàn)略的實施效果很大程度上要借助非財務(wù)指標(biāo)來反映。2.進行非財務(wù)指標(biāo)評價的總體依據(jù)戰(zhàn)略主導(dǎo)。戰(zhàn)略主導(dǎo)，但也會根據(jù)經(jīng)驗并參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有時還必須考慮上級主管部門的要求，如國資委。3.評價對象泛化的組織與個人，未作具體區(qū)分?？偛柯毮懿块T

8、以及下屬成員單位。注：這里的下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等?？偛康穆毮懿块T、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計分卡以將考核深入至個人。注：BU,即為businessunit。業(yè)務(wù)部門、職能部門以及個人?？偛恳约跋聦俜植俊?.哪個部門負(fù)責(zé)非財務(wù)指標(biāo)評價的工作未明確。財務(wù)部。財務(wù)部。公司級績效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)，員工級績效由人力資源部負(fù)責(zé)。注：C公司將組織績效分為了公司級績效與員工級績效，前者只對于下屬成員單位的業(yè)績考核，后者是針對個人的業(yè)財務(wù)部。Il績考核。5.指標(biāo)體系的構(gòu)建(1)確定具體非財務(wù)指標(biāo)的方法對總部職能部門的考核從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個維度來選取指標(biāo)

9、。采用360度打分法?；靖鶕?jù)BSC所提供的三個非財務(wù)維度來進行。完全拋棄了BSC的方法，按照對公司戰(zhàn)略的影響力、對公司年度經(jīng)營業(yè)績的貢獻、指標(biāo)的復(fù)雜性以及指標(biāo)的創(chuàng)造性四個維度來選取?；狙赜肂SC的方法，從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個維度來選取。對下屬成員單位的考核同上，未做組織結(jié)構(gòu)的具體區(qū)分。成完全拋棄了BSC的方法，按照戰(zhàn)略類指標(biāo)、組織類指標(biāo)等維度來選取。根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略，對BSC的三個非財務(wù)維度進行了改良。同總部。同總部。(2)有沒有建立非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈分析按照BSC的理論，必須明確指標(biāo)之間的因果關(guān)系。沒有建立任何關(guān)于指標(biāo)選取的因果關(guān)系。(3)對指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù)未明確。沒有

10、具體要求。(4)指標(biāo)之間(包括非財務(wù)之間以及財務(wù)與非財務(wù)之間)權(quán)重設(shè)置的方法雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強調(diào)四個維度應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15%左右。以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，總部對BU層級的考核主要是財務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)并重，各占50%左右。完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。Il（5）與財務(wù)指標(biāo)的融和方式按照一定的因果

11、關(guān)系進行能夠結(jié)合，但財務(wù)績效始終是企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的終極目標(biāo)。沒有建立任何財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈，僅通過對設(shè)置不同的權(quán)重將二者統(tǒng)一在一個績效考核體系內(nèi)。6.評價標(biāo)準(zhǔn)只是提到了和目標(biāo)值進行比較，但未明確指標(biāo)值應(yīng)該如何選取。與預(yù)算目標(biāo)進行對比，但僅將該目標(biāo)的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。同時考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。7.評價方法未明確。綜合計分法。8.非財務(wù)評價指標(biāo)的實施效果（1）有無對非財務(wù)指

12、標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈進行險驗需要積累足夠白勺數(shù).據(jù)以證明.各指標(biāo)之間存在相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系？未進行任何因果關(guān)系檢驗。（2）非財務(wù)指標(biāo)評價給企業(yè)帶來了何種收益該項旨在檢驗BSC框架下非財務(wù)指標(biāo)的有用性，與理論無關(guān)。確實起到了對財務(wù)績效的追蹤作用，實現(xiàn)了對過程”的關(guān)注，并通過與戰(zhàn)略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略觀”深入人心。（3）進行非財務(wù)指標(biāo)評價時，企業(yè)面臨的最大難題是什么未明確。指標(biāo)難量化，主觀性太強。指標(biāo)難量化。評價標(biāo)準(zhǔn)難以確定。如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財務(wù)指標(biāo)很難。根據(jù)表2,筆者對上述結(jié)果進行了進一步整理：第一，通過將BSC在企業(yè)中的應(yīng)用劃分為完全沿用BSC所提供的方

13、法”（以下簡稱完全沿用”）、對BSC所提供的方法有所調(diào)整”（以下簡稱有所調(diào)整”）、只接受其理念，使用企業(yè)自己的管理方法”（以下簡稱只接受其理念”）、完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡稱完全舍棄”）四個層面，試圖明確BSC在企業(yè)的非財務(wù)績效評價以及相關(guān)管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）;第二,筆者總結(jié)了BSC尚未明確的企業(yè)績效非財務(wù)指標(biāo)的盲點問題以及被訪談企業(yè)相應(yīng)的解決之道（見表3-II）;第三，盡管同為BSC的實施者，不同企業(yè)對BSC理念的理解和相應(yīng)的操作不盡相同，表3-III對這種異同進行了比較。ll訪談結(jié)果I.BSC的具體作用完全沿用有所調(diào)整只接受其理念完全舍棄A公司B公司C公

14、司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1.戰(zhàn)略落地VVVV2.非財務(wù)指標(biāo)評價(1)選擇非財務(wù)指標(biāo)的具體方法VVVV(2)指標(biāo)之間的因果關(guān)系分析VVVV(3)與財務(wù)指標(biāo)的融和方式VVVV訪談結(jié)果ii.Bsce未明確的績效評價非財務(wù)指標(biāo)問題以及企業(yè)的解決之道A公司B公司C公司D公司1.哪個部門負(fù)責(zé)非財務(wù)指標(biāo)評價財務(wù)部。財務(wù)部。戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部。財務(wù)部。2.非財務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建(1)對指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù)沒有具體要求。(2)指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)置的方法沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15溢右。以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不

15、同，總部對BU層級的考核主要是財務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)并重，各占50%右。完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。3.評價標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算目標(biāo)進行對比，但僅將該目標(biāo)的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。同時考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。

16、4.評價方法綜合計分法。訪談結(jié)果III.基于BSC的不同企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)評價的具體比較Il相同點不同點理念上戰(zhàn)略越清晰，對企業(yè)的績效管理幫助越大；將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，并由不同的組織層級提出；BSC®“戰(zhàn)略觀”深入人心；強調(diào)企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性;.一方面承認(rèn)非財務(wù)指標(biāo)的“過程”導(dǎo)向以及對戰(zhàn)略的追蹤作用，但又強調(diào)財務(wù)績效才是組織應(yīng)該實現(xiàn)的終極目標(biāo)；戰(zhàn)略主導(dǎo)非財務(wù)指標(biāo)評價；強調(diào)“權(quán)變”理論在非財務(wù)指標(biāo)評價中的重要性。操作方法上沒有建立任何關(guān)于指標(biāo)選擇上的因果關(guān)系；從公司的主觀經(jīng)驗、行業(yè)特征等出發(fā)進行非財務(wù)指標(biāo)的具體確定、量化、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評價方法的選擇。戰(zhàn)

17、略的細(xì)化；負(fù)責(zé)評價工作的部門；非財務(wù)指標(biāo)的具體確定；指標(biāo)的量化；指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置；評價標(biāo)準(zhǔn)的具體設(shè)置；評價方法的選擇。訪談結(jié)果分析與反思從表2、表3我們不難得出以下結(jié)論：第一，盡管處于BSC實施的不同階段，但被訪談企業(yè)對BSC理念的理解相當(dāng)透徹，并且趨于一致（見表3-I）。ll第二，在具體操作上，被訪談企業(yè)均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據(jù)自身實際進行了相應(yīng)的調(diào)整，這主要體現(xiàn)在非財務(wù)指標(biāo)的選擇與確立上（見表3-II）。第三，對于BSC尚未明確的非財務(wù)指標(biāo)評價的盲點問題，如指標(biāo)數(shù)量的限制、指標(biāo)權(quán)重以及評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等，企業(yè)一般都會根據(jù)自身的經(jīng)驗，并借鑒相關(guān)的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭者標(biāo)桿來進行主觀

18、判斷。BSC框架下企業(yè)各異的非財務(wù)指標(biāo)評價不得不引起我們的反思：BSC為企業(yè)帶來了什么？BSC到底能否勝任企業(yè)的績效評價工作？從訪談結(jié)果來看，除B公司引入戰(zhàn)略地圖外，其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進行戰(zhàn)略落地，對BSC的運用實際上僅僅停留在績效評價層面；而另一方面，A公司和C公司的非財務(wù)指標(biāo)體系也并沒有按照BSC的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個維度進行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實施了BSC的企業(yè)只是不斷強調(diào)自身對戰(zhàn)略"、對平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部內(nèi)容。這種在公司內(nèi)部一方面高唱平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌，而另一方面實際應(yīng)用還處于十分初級階段的落差”，使

19、我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計分卡本身的問題還是平衡計分卡應(yīng)用的環(huán)境問題？平衡記分卡（BalancedScoreCard）推出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個部分：（1）財務(wù)方面，（2）客戶方面，（3）內(nèi)部管理方面，（4）學(xué)習(xí)與成長方面。以下是對平衡計分卡的四個角度的簡單闡述：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價值，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。我集團公司的指標(biāo)如：利潤額、開發(fā)成本等?？蛻艚嵌龋嚎蛻羧绾慰次覀?？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

20、具體如：新客戶開發(fā)、客戶滿意度等指標(biāo)。內(nèi)部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績效管理推動、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊伍建設(shè)等指標(biāo)。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。以上四個方面存在著深層_的_內(nèi)在聯(lián)系工一企業(yè)良好的財務(wù)利益將更多來

21、源于客戶的滿意程度，而企業(yè)只有提高內(nèi)部管理能力才能為客戶提供更大的價值，平衡記分卡的全面的，因為它包含了所有有助于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。正因為如此,它有助于經(jīng)理們關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功因素并抑制僅僅重視利潤的短視行為。平衡記分卡也是前瞻性的，因為它包括很多非財務(wù)的關(guān)鍵成功因素，如質(zhì)量的客戶服務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)一旦實現(xiàn)，將增加企業(yè)的未來價值。顯而易見，平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體ZZ1111111111現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在其運用過程中，應(yīng)注意如下兩點：首先，為了使平衡記分卡有效，它應(yīng)該制定的非常詳細(xì)，以便員工能夠理解他們的行為如有助于企業(yè)的成功。而且，

22、員工報酬應(yīng)基于平衡記分卡，以強調(diào)獲取關(guān)鍵成功因素（CSFs）的重要性。其次，平衡記分卡應(yīng)該具有結(jié)果和過程指標(biāo)。超前指標(biāo)是指那些指出未來競爭成功的指標(biāo)，如：研發(fā)過程中的專利申請，或者生產(chǎn)及客戶服務(wù)上的改進。相反，滯后指標(biāo)主要是產(chǎn)出量指標(biāo)，如生產(chǎn)效率，單位成本和利潤。財務(wù)指標(biāo)一般是滯后指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)則兼而有之。管理會計師應(yīng)該創(chuàng)立一套全面的計分卡以幫助管理者預(yù)測未來業(yè)績和評價過去業(yè)績<及幫助過程改進>。具體的指標(biāo)：1 .學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 員工的滿意程度 員工學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)、工齡、流動率等人事指標(biāo) 員工的知識水平及對新技術(shù)新產(chǎn)品的學(xué)習(xí)和應(yīng)用能力 員工的培訓(xùn)及效果 企業(yè)管理組織適應(yīng)市場變化的能

23、力 員工的收益 新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)能力 新產(chǎn)品的市場占有率新產(chǎn)品開發(fā)及新技術(shù)應(yīng)用所需的時間成本及產(chǎn)出等。 新服務(wù)收入所占比例 提高指數(shù) 雇員建議數(shù) 雇員人均收益主要反映企業(yè)學(xué)習(xí)與成長情況，解決企業(yè)長期生命力問題2 .內(nèi)部經(jīng)營過程 產(chǎn)品的制造周期 產(chǎn)品的設(shè)計水平和工藝改造能力 設(shè)備利用率 安全生產(chǎn)率 員工的能力 素質(zhì)售前售中售后服務(wù)的效果及成本 與顧客討論新工作的小時數(shù) 投標(biāo)成功率ZllIIlr返工、安全事件指數(shù)主要反映企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力3 .客戶滿意市場份額客戶保持率新客戶獲得率客戶滿意度價格指數(shù)顧客排名調(diào)查反映企業(yè)通過管理能力，為客戶提供更大的價值的業(yè)績4 .財務(wù)結(jié)果 現(xiàn)金流量 銷

24、售增長額和經(jīng)營收入 市場份額的上升 凈利潤和資本報酬率反映客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益。使用過平衡計分法的企業(yè)對平衡計分法評價禾1上有利于組織的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展1、采集企業(yè)信息全面，促進企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新，能使企業(yè)充分及時地了解外部變化與新知識，適時學(xué)習(xí)、獲得新能力，有利于企業(yè)才在競爭中立于不敗之地。2、系統(tǒng)思考，不再僅僅著眼于企業(yè)的短期利潤，而是將企業(yè)的各個部分看成一些相互聯(lián)系的部分，在企業(yè)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，從提升企業(yè)能力的角度，從企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)審視企業(yè)能力的拓展，為企業(yè)長期成功提供保障。3、更關(guān)注企業(yè)的持續(xù)競爭力。通過加強學(xué)習(xí)，增強應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的實力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。弊：只

25、有不到一半的公司真正發(fā)揮了平衡計分卡的威力，1 .部分企業(yè)實施中管理層思想不統(tǒng)一，很多企業(yè)在實施過程中，虎頭蛇尾，半途而廢。2 .一些企業(yè)認(rèn)為繁瑣，得不到中層管理人員的廣泛認(rèn)可，培訓(xùn)認(rèn)知不到位。3 .還有些企業(yè)考核項目設(shè)計不合理，考核項目過多，考核成本比較大。平衡計分法如何實施4 、設(shè)置考核指標(biāo)的要點zzn11111111 注意控制指標(biāo)數(shù)量，指標(biāo)不宜過多，指標(biāo)過多會導(dǎo)致企業(yè)管理成本與考核成本的大幅提高，使考核工作失去了可操作性。要根據(jù)各自企業(yè)的實際情況，抓住企業(yè)的瓶頸和要點，通過管理層的反復(fù)討論確定考核指標(biāo)，與公司戰(zhàn)略關(guān)系不大的指標(biāo)均盡可能省略，并根據(jù)各指標(biāo)的重要性確定指標(biāo)權(quán)重。如公司若采取總

26、成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，在與成本相關(guān)的指標(biāo)（如生產(chǎn)成本、銷售成本、物料控制成本）及管理行為就應(yīng)該成為考核的重點。2、考核數(shù)據(jù)來源 嚴(yán)格按照公司通過的ISO9000的要求記錄生產(chǎn)經(jīng)營情況 財務(wù)指標(biāo) 定期的客戶（包括“內(nèi)部客戶”）或消費者滿意度調(diào)查 年度員工滿意度調(diào)查 員工培訓(xùn)記錄 公司電腦網(wǎng)絡(luò)資料（ERROA等）企業(yè)如果通過了ISO,實施平衡計分法操作相對簡單，平衡計分法考核所需要的管理指標(biāo)及考核指標(biāo)會在ISO良好記載基礎(chǔ)上，順利進行。只要實行平衡計分法的目標(biāo)明確，考核項目準(zhǔn)確精干，考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計合理，對企業(yè)的績效考核和經(jīng)營管理都有非常大的促進作用。什么是BSCBalancedScoreCard,簡稱

27、BSC。稱做平衡計分卡（其簡稱BSC）,是一種全新企業(yè)綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。來歷：幾個世紀(jì)以來人們一直用各種各樣的財務(wù)指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，在當(dāng)前激烈的全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因為財務(wù)指標(biāo)在本質(zhì)上是一種滯后的指標(biāo)，并且會很自然地導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注短期回報而忽略企業(yè)的長期利益。過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果是以犧牲勞動力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指標(biāo)為代價的。1992年美國哈佛商學(xué)院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做平衡計分卡（其簡稱BS

28、C）。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應(yīng)用領(lǐng)域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機構(gòu)和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美國Renaissance國際公司的調(diào)查，世界1000強中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSC,世界最大的300家銀行中約有60%正在使用BSCoBSC框架體系|業(yè)進行圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn)的指標(biāo)。1 .財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決股東如何看待我們？”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如銷售

29、額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。2 .顧客方面：其目標(biāo)是解決顧客如何看待我們？”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3 .內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決我們擅長什么？”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4 .學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決我們是在進步嗎？”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、

30、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。BSC的特點和意義BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。1 .綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進。特別是超前指標(biāo)的

31、運用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時，當(dāng)從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。2 .管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。3 .交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點尤為重要。其實，BSC就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標(biāo)

32、不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標(biāo)。因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利澗有不利影峋？.，其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信ZZ1111111111在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財務(wù)指標(biāo)中會反映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。建立BSC的步驟每個企業(yè)都

33、可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC ,但大體上可以遵循以下幾個步驟:第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理建典町成員可鞍會乃目標(biāo)一有丕同用直見.，I旦無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。第三步：選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標(biāo)是否達到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反

34、映每一個特定的目標(biāo)，以使通過一BSC所收集至I的反饋信息一具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標(biāo)都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多白勺指標(biāo)也不應(yīng).對那些企業(yè)職工無港控制的指標(biāo)進行測評：.【因此，需要和KPI.結(jié)合起.來一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔谩Ｆ湓O(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測

35、評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。實施BSC應(yīng)注意的問題雖然BSC的主體思想是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC.的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動財務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進.，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M和增加價值？”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促.進了企業(yè)內(nèi).部運行,效率的提高,，從而又可更好更快地滿足顧客.白勺需求,.使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務(wù)指標(biāo)的增長上。一個好的BSC應(yīng)該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來講述自身企業(yè)的故事”根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC,即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同