1、對于多項目運作的物業公司，單一項目下的職能式組織架構已經不能滿足管理的需求。一般而言，而飛責人往往在而命，如何在有而一資源下保持對其的良好管控:一保而笈溝通順暢，發揮其自身能動性是物業公司管理層需要解決的難題。傳統的職能式組織結構（圖1）的優勢在于能夠保證公司對各項目的有效管控，但在多項目協調方面卻顯得力不從心,項目部各事務的審批依賴于管理部門的信息傳遞，項目經理的自主能動性難以得到充分發揮。多項目運作下，職能式組織架構顯得剛性有余，而柔性不足。圖1多項目物業公司職能式組織架構與之相反，事業部式的組織架構（圖2）賦予項目經理更多的權限，項目經理的自主能動性能夠得到有效發揮，但同時也容易滋生將在

2、外，君命有所不從”的思想，公司對項目部的管控能力略弱。另外,項目部之間往往獨立，重復設置人員會導致管理成本上升，項目部之間信息溝通較少，甚至在公司資源的使用上存在競爭_性，不利于公司資源的有效使用。與職能式組織架構相比，事業部模式顯得柔性有余，而剛性不足。物業公司總經理圖2多項目物業公司事業部式組織架構多項目物業公司的組織架構如何設置才能達到剛柔并濟？矩陣式組織架構為問題提出了解決方案，它的優勢體現在：第一，資源使用數姿較高，各職能的專業人員和設施物資可以被各項目共享；第二，公司通過對職能人員和物資的監管保持對項目的管控；第三，組織扁平化提高,內部信息傳遞較為順暢；第四，項目經理獲得了更多的權

3、利和責任，容易發揮自主能動性。朝業公相圖3多項目物業公司矩陣式組織架構管理的難點在于如何平衡控皿”與效率”，不可否認，矩陣式組織架構的設置初衷正是源自于此。某客戶公司在進行組織調整之后,項目經理在自己所轄片區內具有了更多的人員調用和資源使用權禾工但同時他又在獲得人員和資源的時候受到公巨L的監管，權利得到制衡。項目經理與各職能人員之間的關系已經不再是原來單純的皿與被管理的關系，而變成了一種團隊式的合作關系。團隊中各成員都雷塞為自己的業績負責，他們是否能夠站穩跟將取決于是否能夠履行自己的責任。當然矩陣式架構也不是十全十美的靈丹妙藥,它自身也存在著一些弊端。物業公司在實際操作中需要從一下幾個方面著手

4、，才能發揮矩陣式組織架構的管控優勢。要明確責權在矩陣式組織架構中，員工與組織多種關系共存,is政隸屬關系、業務關系和工作責任被剝離。例如某設備維修工,他與公司工程部之間是行政隸屬關系，與項目經理之間是工作責仁豪，與客戶是業務關系。在實際操作中，他既需要與客戶進行對接，而客戶對維修效果的滿意，同時他還需要向項目經理進行匯報工作完成情況，另外還要與公司工程部保持溝通，保證部門對他及時進行工作安排。在這種多維度溝通交織在一起的情況下，當事員工就有了多重身份，這使得管理關系的協調變得異常復雜,處理不當將會產生責任推諉或者多頭管理等問題。為了避免這些問題的出現，明確各部門職能和各員工的責權顯得尤為重要。

5、要提高人才能力素質矩陣式組織架構能否發揮作用，管理人員的能力素質是關鍵。所有組織管理模式歸根結底是對人的使用。著這種模式下，物業管理實踐對項目經理的要求愈加提高。項目經理一方面要協調客戶需求,一方面要保證與公司總部的規范性對接，同時還要抓物業服務品質。這要求項目經理具有較高的人際協調能力、領導與決策能力、組織管理能力、較高的工作熱情和對突發情況的應變能力等。完美的人才是不存在的，而物業行業對高素質人才缺乏吸引力，難以擔遇到高素質人才。因此保持對現有人才有效培養和儲備才是物業公司保持人才持續的有效方法。要保證信息的有效傳弟信息在傳遞過程中容易發生變異或延遲。在物業管理的矩陣式組織架構中,一個任務

6、的完成需要多個部門的協作，信息傳遞的維度要多于職能式組織架構。在缺乏規范化管理的環境中，信息的傳遞容易受到人際關系的影響。因此建立物業公司信息管理系統，打破人際關系建立的交流網絡，從整體上保證信息傳遞的速度、全面性和真實性，有助于促進各部門高效溝通和協作。要加強資金的監管物業管理與房地產開發不同.在獲得承接物業的那一刻起，公亙L從這個皿上能夠獲得的收入一般就基本確定了,物業管理過程中的成本投入將直接決定項目的利潤比例。因此嚴格控制資金使用,保證每一筆錢都花在刀刃上是提高項目利潤率的有效方法。矩陣式管理需要:對項目經理進行一定的放權，公司在下放資金權利的同時應當制定相應的監管措施，除了要加強細化

7、常規的財務監管外,還可以通過對物業社區實施不定期巡檢來核對上報的資金使用情況。要加強止&的執行力工作內容和性質的不同使得對工作進度的控制帶來不同要求。矩陣式管理將公司各職能部門和各項目部連接起來，每個部門的工作都可以說是牽一發而動全身。在物業管理中，為了節省大型設施或技術性人才的成本投入,往往需要幾個項目部共享資源。這就要求各項目部提高對進度的管控能力，否則預期工作不能按時完成，將會引發人力、物資調配以及決策延遲等一系列多米諾骨牌式的效應。在物業管理實際操作中，加強計劃執行力一方面需要培養成熟的管理團隊，另一方面需要加強各職能部門與各項目部之間的溝通順暢。結束語總而言之，矩陣式組織架構

8、是多項目物業公司的首選，物業公司在實際工作中需要面對矩陣式組織架構在權責劃分、人才培養、信息共享、資金監管以及計劃管控這幾個方面帶來的問題，采取相應措施，才能有效發揮矩陣式架構有效利用資源的優勢。多項目物業公司矩陣式組織架構對于多項目運作的物業公司，單一項目下的職能式組織架構已經不能滿足管理的需求。一般而言，項目負責人往往在外聽命，如何在有限的資源下保持對其的良好管控，保證信息溝通順暢，發揮其自身能動性是物業公司管理層需要解決的難題。傳統的職能式組織結構（圖1）的優勢在于能夠保證公司對各項目的有效管控，但在多項目協調方面卻顯得力不從心，項目部各事務的審批依賴于管理部門的信息傳遞，項目經理的自主

9、能動性難以得到充分發揮。多項目運作下，職能式組織架構顯得剛性有余，而柔性不足。與之相反，事業部式的組織架構（圖2）賦予項目經理更多的權限，項目經理的自主能動性能夠得到有效發揮，但同時也容易滋生“將在外，君命有所不從”的思想，公司對項目部的管控能力略弱。另外，項目部之間往往獨立，重復設置人員會導致管理成本上升，項目部之間信息溝通較少，甚至在公司資源的使用上存在競爭性，不利于公司資源的有效使用。與職能式組織架構相比，事業部模式顯得柔性有余，而剛性不足。多項目物業公司的組織架構如何設置才能達到剛柔并濟？矩陣式組織架構為問題提出了解決方案，它的優勢體現在：第一，資源使用效率較高，各職能的專業人員和設施

10、物資可以被各項目共享；第二，公司通過對職能人員和物資的監管保持對項目的管控；第三，組織扁平化提高，內部信息傳遞較為順暢；第四，項目經理獲得了更多的權利和責任，容易發揮自主能動性。管理的難點在于如何平衡“控制”與“效率”，不可否認，矩陣式組織架構的設置初衷正是源自于此。某客戶公司在進行組織調整之后，項目經理在自己所轄片區內具有了更多的人員調用和資源使用權利，但同時他又在獲得人員和資源的時候受到公司的監管，權利得到制衡。項目經理與各職能人員之間的關系已經不再是原來單純的管理與被管理的關系，而變成了一種團隊式的合作關系。團隊中各成員都需要為自己的業績負責，他們是否能夠站穩跟將取決于是否能夠履行自己的

11、責任。當然矩陣式架構也不是十全十美的靈丹妙藥，它自身也存在著一些弊端。物業公司在實際操作中需要從一下幾個方面著手，才能發揮矩陣式組織架構的管控優勢。1、要加強資金的監管物業管理與房地產開發不同，在獲得承接物業的那一刻起,公司從這個項目上能夠獲得的收入一般就基本確定了，物業管理過程中的成本投入將直接決定項目的利潤比例。因此嚴格控制資金使用，保證每一筆錢都花在刀刃上是提高項目利潤率的有效方法。矩陣式管理需要對項目經理進行一定的放權，公司在下放資金權利的同時應當制定相應的監管措施，除了要加強細化常規的財務監管外，還可以通過對物業社區實施不定期巡檢來核對上報的資金使用情況。2、要加強計劃的執行力工作內

12、容和性質的不同使得對工作進度的控制帶來不同要求。矩陣式管理將公司各職能部門和各項目部連接起來，每個部門的工作都可以說是牽一發而動全身。在物業管理中，為了節省大型設施或技術性人才的成本投入，往往需要幾個項目部共享資源。這就要求各項目部提高對進度的管控能力，否則預期工作不能按時完成，將會引發人力、物資調配以及決策延遲等一系列多米諾骨牌式的效應。在物業管理實際操作中，加強計劃執行力一方面需要培養成熟的管理團隊，另一方面需要加強各職能部門與各項目部之間的溝通順暢。3、要明確責權在矩陣式組織架構中，員工與組織多種關系共存，行政隸屬關系、業務關系和工作責任被剝離。例如某設備維修工，他與公司工程部之間是行政

13、隸屬關系，與項目經理之間是工作責任關系，與客戶是業務關系。在實際操作中，他既需要與客戶進行對接，保證客戶對維修效果的滿意，同時他還需要向項目經理進行匯報工作完成情況，另外還要與公司工程部保持溝通，保證部門對他及時進行工作安排。在這種多維度溝通交織在一起的情況下，當事員工就有了多重身份，這使得管理關系的協調變得異常復雜，處理不當將會產生責任推諉或者多頭管理等問題。為了避免這些問題的出現，明確各部門職能和各員工的責權顯得尤為重要。4、要提高人才能力素質矩陣式組織架構能否發揮作用，管理人員的能力素質是關鍵。所有組織管理模式歸根結底是對人的使用。著這種模式下，物業管理實踐對項目經理的要求愈加提高。項目經理一方面要協調客戶需求，一方面要保證與公司總部的規范性對接，同時還要抓物業服務品質。這要求項目經理具有較高的人際協調能力、領導與決策能力、組織管理能力、較高的工作熱情和對突發情況的應變能力等。完美的人才是不存在的，而物業行業對高素質人才缺乏吸引力，難以招聘到高素質人才