1、地產公司成本管控模式第一部分：中海地產成本管理機制中海地產項目發(fā)展成本管理制度試行這里的項目發(fā)展成本，指公司房地產開發(fā)項目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費用、前期費用、建安費用、其他直接費、銷售費用、管理費用、利息、稅金等，以內部管理口徑為準，不涉及對外提供信息，與會計核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項目的內部成本管理，不屬此范圍的項目，總部結合實際情況確定其具體管理辦法。中海地產成本總體思路以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進。

2、中海地產成本具體做法及要求1、調整組織架構(1) 在總部成立項目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會確定，由總部主管領導、各相關部門負責人和各地區(qū)公司財務負責人組成，負責統(tǒng)領地產業(yè)務線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負責。(2) 總部發(fā)展管理部為項目成本管理的日常工作機構，具體負責工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡等工作。(3) 總部各部門的職責分工：a投資管理部負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續(xù)費等費用的目標控制值的審核和過程監(jiān)控，負責審核監(jiān)控項目投資回報水平不低于可行性研究階段確立的標準。b規(guī)劃設計中心負責勘察設計相關費用的管理，進行目

3、標控制值的審核和過程監(jiān)控。同時，對影響建安成本的主要設計指標(如鋼筋含量、混凝土含量等)的合理性和經(jīng)濟性提出專業(yè)意見。c營銷策劃中心負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。d財務資金部負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)控。e發(fā)展管理部負責總成本、建安費用與主要經(jīng)濟技術指標、大配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過程監(jiān)督。(4) 各地區(qū)公司由財務負責人統(tǒng)領本公司的成本管理工作，并向總部項目成本管理工作小組負責。各地區(qū)公司應根據(jù)本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目(1) 總部發(fā)展管理部負責制定、

4、頒布和管理房地產開發(fā)項目成本科目，對科目名稱、核算內容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實際需要進行不定期的調整與完善。(2) 各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應嚴格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。3、實施全過程目標成本管理：在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。(1) 對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應編制并上報成本、盈利測算資料，經(jīng)總部項目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會審批后，確定為下一階段成本控制的目標值。4、管理辦法與流程：可研階段：在完成土地吸納后，地區(qū)公司應根據(jù)實際的土地成交價重新進行成本盈利預測，

5、在10個工作日內編報項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、項目現(xiàn)金流量預測表(本表專用于財務資金部進行利息費用的計算和審核下同)，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。市場定位階段：在公司營銷決策委員會批復定位報告后15個工作日內，地區(qū)公司應按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應的成本盈利預測，編報項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、項目現(xiàn)金流量預測表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總

6、經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設計階段選擇方案的成本控制目標規(guī)劃設計階段：規(guī)劃設計方案獲得通過后，地區(qū)公司應在市場定位階段成本控制目標范圍內，對規(guī)劃方案、技術指標、結構形式、建筑用料、設備選型等影響成本的重要內容，反復比較各種技術方案，對影響成本的關鍵指標(如鋼筋、混凝土含量等)進行限額設計。初步設計完成后，地區(qū)公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利預測，編報項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、項目現(xiàn)金流量預測表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，

7、作為施工階段的成本控制目標。(1) 施工階段：a在主體工程開工或主包合同簽訂(以先到者為準)、項目竣工驗收后的15個工作日內，地區(qū)公司應對建安成本進行預測，按照已經(jīng)發(fā)生的實際成本，測算預計尚需發(fā)生的成本，編報項目建安成本預測明細表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進行審核，報主管領導和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。b在施工過程中，地區(qū)公司應及時跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進度的關鍵節(jié)點上應進行成本預測，成本預測的次數(shù)和具體節(jié)點可根據(jù)項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結構封頂后的15個工作

8、日內，地區(qū)公司都應對建安成本進行預測，編報項目建安成本預測明細表，上報總部發(fā)展管理部。c總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權利和責任，并直接參與大額工程物資合同的招標、定標等工作d總部對工程合同的增補實行審批管理。e總部對設備合同、材料合同的增補實行審批管理。f總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達到規(guī)定數(shù)額標準的工程款，應上報總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項支付。g總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等，地區(qū)公司應嚴格執(zhí)行。5、成本動態(tài)監(jiān)控監(jiān)控方法：對于在開發(fā)項目，應進行實時的成本預警和控制。以ERP項目管理系

9、統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關部門和各地區(qū)公司應根據(jù)管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制參數(shù)，確保預警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為：總部各相關部門應對本部門所管理的成本項目的總額進行預警、控制設置，對明細成本項目進行預警、控制設置，細化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應根據(jù)部門成本歸口管理責任進行預警、控制設置，并盡可能細化對成本科目的控制管理，通過控制好細項指標確?？傊笜瞬煌黄啤？偛堪l(fā)展管理部不定期向總部主管領導提供各項目成本執(zhí)行情況的報表，對已經(jīng)超支和預計將超支的成本項目進行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門應提供相應的說明分析，交發(fā)展管理

10、部進行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項目施工階段出現(xiàn)總成本預計超支2%或建安成本超支5%的情況時，地區(qū)公司還應及時上報項目成本超支審批表或建安成本超審審批表，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會（建安成本超支由主管領導）批準后相應調整成本控制目標。15對于總成本未超過2%及建安成本未超過5%的，但其中建安費用的巖土工程、基礎工程、配套設施、配套工程、室外工程的分項超支比例達到10%，或分類單體工程的分項超支比例達到6%,經(jīng)營單位應在日內向總部發(fā)展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。6、文件、資料歸檔管理：總部及

11、地區(qū)公司要加強對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應的檔案管理制度，并將責任落實到具體的管理人員。第二部分：萬科地產萬科項目成本管理萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務部一、萬科成本管理部設置<i二、目標成本的形成三、動態(tài)成本萬科項目公司動態(tài)成本由專人負責，主要負責及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立分類等-成本秘書<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/<imgtitle=""alt="&

12、quot;srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/四、責任成本管理<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/五、成本信息化<imgtitle=""alt="&

13、quot;srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/六、成本管理模式<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/第三部分：龍湖成本管理機制龍湖成本管理-“細節(jié)式"成本管理一、管理范圍建安成本、項目前期費用、期間費用(財務、管理、營銷費用)、合同管理、招投標管理等二、參與管理的部門成本管理部門、設計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務部門三、成本管理的方法變革組織架構，

14、明確崗位職責(1) 組織架構的變革<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/變更后組織形式：矩陣式組織架構考核部門：項目團隊和職能部門匯報上級：項目負責人管理層級：3級成本管理責任人：項目成本經(jīng)理(2) 成本管理中各部門的職責<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/(3) 造價采購部的組織架構<

15、imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/(4) 集團對各地區(qū)公司的成本管理模式：<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/成本管理中各個階段的作業(yè)指導(1) 土地投資論證階段<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0&

16、quot;/onerror="='/(2) 項目啟動階段<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/(3) 方案設計階段<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/(1) 初步設計階段<imgtitle=""alt=""srcsource_sr

17、cnovip="0"/onerror="='/(2) 工程實施階段<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/(3) 竣工階段<imgtitle=""alt=""srcsource_srcnovip="0"/onerror="='/附注：龍湖地產成本月報龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月

18、會進行動態(tài)成本回顧與預警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態(tài)成本工作目標和成本月才艮組成成分1、工作目標需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風險做出動態(tài)預估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。同時，月報應被視作項目推進過程及項目后期進行結算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結算報告。2、內容構成成本月報應包括帶有審核簽名的月報封面、成本月報匯總表、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、成本子目標分解/估值明細表、合同執(zhí)行情況一覽表及其他附表等。其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟指標、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。而其他附表包括概預算審核報告、主要經(jīng)濟技術指標跟蹤統(tǒng)計表等。3、編制依據(jù)和范圍成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準的可行性研究報告和目標成本(編入月報表第一列)，并應盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設計圖紙、擴初概算、施工圖預算、跟蹤/已完專業(yè)分包結算、回標價格或分析報告、中標價、現(xiàn)場簽證、設計變更、市場行情、竣工結算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預估項目開發(fā)的總成本。成本月報反映的成本信息時間段應為編制月份上月25日至編制月份當月24日，反映的成本信息范圍應與經(jīng)公司批準的可行性報告及目標成本反映的成本