1、水果罐頭公司績效管理方案目錄第一章 項目基本情況4一、 項目承辦單位4二、 項目實施的可行性5三、 項目建設選址5四、 建筑物建設規(guī)模6五、 項目總投資及資金構成6六、 資金籌措方案6七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標7八、 項目建設進度規(guī)劃7第二章 項目背景分析9第三章 績效的內涵11一、 績效概念的沿革與發(fā)展11二、 績效的分類及性質17第四章 績效管理概述24一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展24二、 相信正態(tài)分布曲線25第五章 目標管理26一、 目標管理的優(yōu)勢與不足26二、 目標管理的含義30第六章 平衡計分卡32一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖32二、 平衡計分卡的實施流程36第七章 績效輔導

2、41一、 績效輔導的方式41二、 績效輔導的內容42第八章 績效溝通45一、 溝通的含義及過程45二、 績效溝通的意義46第九章 薪酬戰(zhàn)略概述50一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素50二、 薪酬戰(zhàn)略的含義57第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展63一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略63二、 全面報酬戰(zhàn)略67第十一章 薪酬結構概述79一、 薪酬結構策略79二、 薪酬等級81第十二章 薪酬結構設計83一、 薪酬結構設計的目標83二、 薪酬結構設計的原則84第十三章 薪酬制度設計概述87一、 薪酬制度體系設計的流程87二、 薪酬制度設計的依據90第十四章 職位薪酬制度體系設計94一、 職位薪酬制度體系的概念及特點94二、 技能

3、薪酬制度體系的主要類型95第十五章 員工福利概述98一、 員工福利的定義98二、 員工福利的作用98第十六章 員工福利設計與管理102一、 員工福利設計的流程102二、 非法定福利106第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人武xx（三）項目建設單位概況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，

4、服務全國。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司按照“布局合理、產業(yè)協同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能

5、合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx，占地面積約30.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交

6、通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積33835.88，其中：主體工程23128.56，倉儲工程4289.04，行政辦公及生活服務設施3210.32，公共工程3207.96。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13151.27萬元，其中：建設投資10113.34萬元，占項目總投資的76.90%；建設期利息242.00萬元，占項目總投資的1.84%；流動資金2795.93萬元，占項目總投資的21.26%。（二）建設投資構成本期項目建設投

7、資10113.34萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用8791.08萬元，工程建設其他費用1096.69萬元，預備費225.57萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資13151.27萬元，其中申請銀行長期貸款4938.89萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：30000.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：23410.58萬元。3、凈利潤（NP）：4826.92萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.24年。2、財務內部收益率：29.04%。3、財務凈現值：10363.39

8、萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積20000.00約30.00畝1.1總建筑面積33835.88容積率1.691.2基底面積12600.00建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝330.712總投資萬元13151.272.1建設投資萬元10113.342.1.1工程費用萬元8791.082.1.2工程建設其他費用萬元1096.692.1.3預備費萬元225.572.2建設期利息萬元242.002.3流動資金萬元2795.933資金籌措萬元1

9、3151.273.1自籌資金萬元8212.383.2銀行貸款萬元4938.894營業(yè)收入萬元30000.00正常運營年份5總成本費用萬元23410.58""6利潤總額萬元6435.89""7凈利潤萬元4826.92""8所得稅萬元1608.97""9增值稅萬元1279.49""10稅金及附加萬元153.53""11納稅總額萬元3041.99""12工業(yè)增加值萬元10211.56""13盈虧平衡點萬元9484.50產值14回收期年5.24

10、含建設期24個月15財務內部收益率29.04%所得稅后16財務凈現值萬元10363.39所得稅后第二章 項目背景分析水果罐頭以用料不同而命名不同，一般水果罐頭的原料取材于水果，包括黃桃，蘋果，荔枝，草莓，山楂等。產品主要有黃桃罐頭、草莓罐頭、菠蘿蜜罐頭、橘子罐頭等。2021年1-12月，中國水果罐頭出口總量47.85萬噸，與上年同期相比，數量同比下降5%；其中，2021年12月水果罐頭出口總量5.11萬噸，與上年同期相比，數量同比增加41%。隨著生活水平提高和工作節(jié)奏的加快，罐頭食品的關注點也逐漸發(fā)生了變化，由起初只注重食品的便捷性、可保存性逐步發(fā)展為同時注重食品的安全性、營養(yǎng)性。預計全省生產

11、總值增長7%左右，地方一般公共預算收入增長6.5%，固定資產投資增長6%以上，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長5%左右，社會消費品零售總額增長9.5%左右，居民消費價格上漲3%左右。面對風險挑戰(zhàn)明顯上升的外部環(huán)境，面對轉型升級陣痛凸顯的嚴峻挑戰(zhàn)，面對兩難多難問題增多的復雜局面，我們堅持穩(wěn)中求進工作總基調，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，推動全省經濟社會發(fā)展取得新成就。2020年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，也是脫貧攻堅決戰(zhàn)決勝之年，做好經濟社會發(fā)展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經濟仍處在國際金融危機后

12、的深度調整期，高風險與低增長并存，不確定不穩(wěn)定因素明顯增多。我國經濟結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，發(fā)展環(huán)境錯綜復雜，但經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，處于重要戰(zhàn)略機遇期的基本判斷沒有變。在轉型升級的陣痛期、爬坡過坎的關鍵期，我省面臨多重目標、多重任務、多難選擇，加快新舊動能轉換、推動高質量發(fā)展十分緊迫。隨著京津冀協同發(fā)展縱深推進、雄安新區(qū)大規(guī)模建設、冬奧效應持續(xù)顯現、自貿試驗區(qū)獲批，重大歷史機遇正在加速轉化為發(fā)展的強大勢能，河北發(fā)展前景充滿希望、無限光明。今年經濟社會發(fā)展的主要預期目標是：全省生產總值增長6.5%左右，一般公共預算收入增長6.5%，固定資

13、產投資增長6%以上，社會消費品零售總額增長9%左右，進出口總值增長5%左右；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長7%左右和7.5%左右；居民消費價格漲幅控制在3.5%左右；PM2.5平均濃度下降3%左右。這些目標的設定，著眼于全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官，綜合考慮國內外經濟環(huán)境和我省支撐條件，體現穩(wěn)中求進的要求和貫徹新發(fā)展理念、推動高質量發(fā)展的導向，兼顧需要與可能，統(tǒng)籌當前與長遠。第三章 績效的內涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概

14、念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率

15、、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業(yè)績和經營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就是以財務結果為主要評價內容。又如企業(yè)產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業(yè)產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對

16、于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模

17、型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所

18、做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發(fā)現員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一

19、角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統(tǒng)

20、所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角

21、度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其

22、銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收

23、益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經營領域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次

24、來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人

25、們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。

26、群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)

27、度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基

28、礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個

29、性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之

30、后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系，但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某

31、項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果

32、的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskp

33、erformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨

34、著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。第四章 績效管理概述一、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企

35、業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標”強調大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長

36、時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據需求設計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展

37、機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現正態(tài)

38、分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。第五章 目標管理一、 目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標管理的優(yōu)勢目標管

39、理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標和任務。目標管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標和任務，同時又賦予他們相應的權限、責任。有了明確的目標和清晰的權、責、利關系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現這些目標和任務，大家必然會努力工作，想方設法地促成目標和任務的完成，一改以往按領導安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進組織溝通，改善組織內部的人際關系。通過實施目標管理可以增強員工之間、組織領導之間以及領導與員工之間的相互溝通，培育組織的團隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

40、織內部的人際關系，為組織目標的實現和任務的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標一般具有前瞻性，能否實現目標本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調動起來，鼓舞員工的士氣。因為當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內想達成的結果，且實現的可能性相當大時，目標就是成為組織成員的內在激勵，尤其當這種結果實現時組織還有相應的報酬，目標的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權控制。目標管理的實施，要求組織內各部門必須緊密圍繞組織目標的實現來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的

41、最大化。當部門目標與組織目標發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現出來，也容易造成員工的不滿。而目標管理方法允許員工參與目標的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標的實際完成情況與目標計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標管理的不足目標管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標管理的哲學假設不一定普遍存在。目

42、標管理理論是建立在“Y理論”的人性假設基礎上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標管理對組織內員工的素質、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標難以確定。目標管理的目標必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標，如果目標設定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標設定過低又失去了目標管理的本意。現代組織實際上是一個產出聯合體，它的產出是一個聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產

43、出，在這種合作體中，許多部門或團隊工作在技術上不可分解，目標的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標可以量化，也由于目標商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結果，輕過程。目標管理是以結果為導向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結果而采取不正當途徑達到目標的現象出現。盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為，造成對員工.缺乏必

44、要的“行為指導”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導的新員工來說，是一個比較嚴重的問題。（4）強調短期效應。目標管理方法的時效性很強，所設定的目標時限一般都很短，目標管理中的大多數目標都是一些短期目標，比如以季度和月度目標為主，很少有超過一年的目標，這就導致了一些短期效應的出現，不利于組織長期目標的達成。事實上，短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象、難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。這使得組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標關心不夠。這種只重視短期效應的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴重的負面影響。（5）無法權變。在目標管理過

45、程中，所形成的目標體系內部之間往往具有很強的關聯性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標分解成一系列目標，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標執(zhí)行中進行改變，會導致整個組織混亂，這使得目標管理在實踐中無法根據環(huán)境的變化靈活做出及時調整。二、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏

46、重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大

47、貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”第六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（

48、一）平衡計分卡系統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯系、相互影響的子系統(tǒng)構成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現。2、客戶層面客戶財務指標的實現，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客

49、戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張。卡普蘭和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰(zhàn)略。著重強調產品創(chuàng)新和產品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產品，從而產生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部

50、業(yè)務流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。實現企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產品和服務流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質產品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現生產率改進。根據創(chuàng)造價值的時間長短，內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系

51、以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資

52、本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數據庫、網絡和技術基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯系表現為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速

53、度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖

54、。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部業(yè)務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略；

55、客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內部業(yè)務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等。總結成功實施平衡計分卡的企業(yè)經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：

56、明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組

57、織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現經營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅