1、護膚品項目人力資源體系建設方案目錄第一章 公司簡介3一、 基本信息3二、 公司簡介3三、 公司主要財務數據4第二章 基于培訓需求分析的項目設計5一、 培訓項目的設計與管理應關注的問題5第三章 企業員工培訓與開發課程7一、 培訓課程設計的基本原則7二、 實施培訓教學活動的注意事項9第四章 績效考評指標與設計12一、 績效考評指標的類型12第五章 績效考評系統16一、 績效管理的職責劃分16二、 確立績效評審與申訴系統的內容和意義19第六章 崗位評價的基本步驟22一、 崗位評價的特點22二、 崗位評價的基本功能23三、 進行崗位評價的基本原則24第七章 崗位評價數據的處理27一、 崗位評價所需信息

2、來源27二、 崗位評價方法的應用程序27第八章 最低工資保障制度38一、 最低工資38第九章 集體合同管理分析39一、 集體合同的內容39第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：賈xx3、注冊資本：1320萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-6-177、營業期限：2012-6-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀

3、求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2694.532155.622020.90負債總額1468.271174.621101.20股東權益合計1226.26981.01919.69表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入10800.338640.268100.2

4、5營業利潤1968.211574.571476.16利潤總額1724.381379.501293.29凈利潤1293.291008.77931.17歸屬于母公司所有者的凈利潤1293.291008.77931.17第二章 基于培訓需求分析的項目設計一、 培訓項目的設計與管理應關注的問題一是系統動態地對培訓需求進行分析。在考察培訓流程時，需求是從各個組織層次以不同的方式，如企業發展戰略需要、中層或員工的績效考察進一步分析其后面的素質和能力狀況而得出的。在這個過程中，需要用系統論的觀點來考察企業培訓需求，包括系統分析自身組織領域內各層次相互聯系、相互作用情況下的培訓需求，系統分析管理者和員工的素質

5、、能力、相互間作用及影響過程中的培訓需求，分析企業自身組織系統和外部環境關系下的企業培訓需求。二是培訓項目的設計要充分考慮員工自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需求是多方面的，而最高需求是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足，培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個入職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自

6、己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓需求分析體系應當肯定這一需求的正當性并給予合理引導。第三章 企業員工培訓與開發課程一、 培訓課程設計的基本原則（一）根據企業員工培訓項目的類別和層次確立培訓目標在實施培訓課程設計的時候，首要的任務是給所要設計的培訓項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓項目的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此為依據。培訓課程應達到的全部目標分為三個領域，即認知領域、情感領域、技能應用領域。這三大領域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。課程設計應當明確在各自領域達到最終目標

7、的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓課程體系。現代培訓按其性質分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態度培訓、觀念培訓、心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯系的不同性質培訓的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質提出了新的要求，由對專業型人才的需求轉變為對復合型人才的需求，由注重知識和技能轉變為更注重態度、觀念和心理。培訓目標也要實現相應的轉變，即在傳統的重視知識和技能培訓的基礎上，加強態度培訓、觀念培訓和心理培訓，由傳統的注重培訓目標的單一性和專業化轉變為重視培訓目標的綜合性和多樣化。（二）根據企業培訓文化的理念和風格確定培訓策略培訓者的培訓觀念與課程設計

8、有著密切的聯系。對應每一種培訓觀念，分別都有一套對培訓目的、受訓者、教員以及培訓方法的界定和解釋。現代企業對培訓的理解、培訓的設計、培訓的實施，都與傳統的培訓不同，它的“培訓課程”是一種全新的概念。它不獨立設置，而是與組織的經營與發展結合在一起。其“培訓課程設計”是與組織的經營與發展戰略的制定同步進行的。在這種課程設計中，課程的目標就是組織經營的目標；課程的內容就是組織經營的內容；課程戰略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經驗中自己教育自己的環境，而且這個環境是管理者和領導者可以控制的；課程的培訓方法是以自我學習為主，管理者與員工互動、員工與員工互動、大家經驗共享的模式；課程的時間設計是組

9、織發展的全過程；課程設計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環境。選擇和確定企業員工的培訓策略應充分考慮組織培訓文化理念和學習者的風格。由于培訓課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經驗和學習經歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯系的學習需求，因此，培訓課程的執行要盡量遵循成年人認知規律，注意選擇那些能調動他們學習積極性的培訓策略和方式方法，以提高學習的效果。學習型組織作為未來企業成功的模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓戰略的制定可以歸結為四個原則：第一，系統地從過去和當前的培訓項目與經驗中學習；第二，鼓勵使用數量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；第三，視參

10、與者的支持為培訓的一部分和進步依據；第四，促進每個培訓參與主體之間的聯系，實現資源共享。二、 實施培訓教學活動的注意事項在實施培訓教學活動時，有些關鍵步驟是不可忽視的，否則將影響培訓的效果。（一）做好充分準備永遠不要低估準備的重要性，細心計劃總是會避免更多的問題。準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和學員的選擇后勤保障（如時間、地點的安排，教學輔助用具的準備）等。（二）講究授課效果有時培訓者就是培訓師，實施中關鍵的一環就是要提高授課效率，調動學員的積極性。作為一個優秀培訓師，要充滿激情，精心設計每一堂課，授課時注意與學員的溝通交流，充分調動學員的主觀能動性，集中學員的注意

11、力，避免照本宣科或漠視學員。（三）動員學員參與在培訓過程中調動學員參與的積極性，是培訓工作取得成功的關鍵。當個成人學員全身心投入學習的時候，學習過程就開始了。學員的參與程度越高，學習效果就越好。調動學員參與的方法有很多，包括：提問；進行體驗性操練，開展角色扮演；記住每一位學員的姓名并使用它們；在培訓中提供信息反饋；讓學員參與講授；讓學員示范操作；結合課程做一些書面練習；簽訂學習合同；利用專項測評表更深入地了解學員，進行個別訪談；用實時、實干的方式進行培訓等。（四）預設培訓考核沒有系統的、科學的和嚴格的考核制度，就無法檢驗培訓工作的成效。培訓考核有兩種方式。1、培訓結束時考核。對于學習的課程進行

12、逐科考試或考查，結合學員平時的表現作出總的評價。也可要求每位學員寫出培訓小結，總結自己在思想、知識、技能、作風上的進步，與培訓成績一起放進人事檔案。對于業務操作和技術技能方面的培訓，則可將學員培訓前后的水平進行比較，以確定培訓有無成效及成效多大。2、培訓結束后工作評價。學習的目的在于應用，回到工作崗位后的工作表現是檢驗培訓效果更直接的證明。回到工作崗位后工作考核的主要內容是思想上有無進步，對企業文化的認同感有無增加，工作態度和作風有無改變，業務能力有無提高，工作效率有無增進。最后綜合起來判斷培訓目標是否已達到。第四章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更

13、好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，而業績指標則反映了工作的成績或

14、效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績

15、效指標。一般績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業，雖然這類企業的營業宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評

16、成績為零，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出

17、不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區別主觀判斷指標和客觀考

18、評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。第五章 績效考評系統一、 績效管理的職責劃分在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進

19、行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員

20、工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推

21、廣。2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對

22、員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作能力、發展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。二、 確立績效評審與申訴系統的內容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現的各種考評誤差給予高度重視，以確保績效考評準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中

23、不良的思想情緒，不但損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業人力資源部門應當確立兩個保障子系統。1、企業員工績效評審子系統。這一系統的主要功能是：監督各個部門的領導者有效組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確保考評結果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。為了保障該子系統的運行，企業應由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監督評審考

24、評結果的工作任務。2、企業員工績效申訴子系統。為了廣開言路給被考評者提供一個發表意見的通道，企業應建立員工申訴的子系統。這一系統的主要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統的運行，企業人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果

25、爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環節都要實現科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡

26、可能地提高績效考評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度。績效申訴是績效管理系統的重要環節，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度，增強員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業目標保持一致。因此，員工績效評審與申訴子系統是實現企業績效管理準確性和公正公平性的重要保障。第六章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗

27、位具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，因此崗位評價能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛生、環

28、境監測、數理統計知識和計算機技術，使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法，對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。在企事業單位中，員工的勞動報酬是否能夠體現“效率優先、兼顧公平”原則，是否能夠實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，是影響員工士氣及生產積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得到一定程度的滿足。因此，在企事業單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現內部公平公正的原則，就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定

29、基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相同相近的崗位制定了統一的測量、評定和估價標準，從而使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。4、為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具體作用的充分發揮，將使企事業單位各個層級崗位的量值轉換為貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據。也正是基于這一重要原因，目前世界上許多國家的企事

30、業單位，為了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度，廣泛推行了崗位評價的科學方法。崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但最重要的是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企業比較常用：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。三、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是

31、一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統原則系統，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬于一個更大的系統。系統的基本特征是整體性、目的性、相關性、環境適應性。崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若干個系統構成。這些子系統相互聯系、相互

32、銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評級因素。尤其要選擇目前企業人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業勞動管理實踐，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統一技術要求、保證工作質量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準

33、化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據以及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統一規定，在規定范圍內作為評價工作中共同遵守的準則和依據。崗位評價的標準化具體表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方法的統一規定和數據處理的統一程序等方面。（四）能級對應原則在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理功能把管理系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有

34、穩定的組織形態。對于任何一個完整的管理系統而言，一般可分為四個層次，即決策層管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權力、物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。第七章 崗位評價數據的處理一、 崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關的信息，否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源

35、，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規范、規章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過于籠統、簡單，有可能影響崗位評價的質量。3、崗位評價所依據的各種相關信息絕大部分可以通過崗位調查、崗位分析和崗位設計等環節獲得，特別是崗位分析的各種結果如工作說明書、崗位規范等是崗位評價所需信息的主要來源。二、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經驗主觀地進行判斷，根據崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單

36、的現場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據崗

37、位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業可以依據一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行

38、排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數，得到每一崗位的平均排序數。最后，根據平均序數的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業單位為了

39、提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經驗、技能要求、勞動強度、勞動環境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經被列入

40、表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即

41、使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產經營過程中各類崗位的作用和特征，將

42、企業單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統。3、再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產管理系統的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統的崗位分為1-12檔。4、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計應用系統第6級崗位要求為：大學畢業5年以上，擔任過6級以下的職位且經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統的第12級相當于生產系統的第4級。

43、分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統（類型）的崗位評價存在相當的主觀性，準確度較差。例如，某電信公司經理崗位根據崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經理、專業經理、項目經理.主管經理、經理、經理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值），表示每一個因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與

44、執行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產品等的責任；對下屬監督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續時間的長短，工作的單調性等。3、根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評

45、價的具體項目。（1）各生產崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協調、創造能力。工作條件。所受的監督與所給予的監督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內容。勞動負荷量，是指執行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技

46、統計指標和有關職業病的資料。勞動環境，是指本崗位的自然和物質環境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環境監測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位

47、所需要的受教育程度，可區分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業；初中或中等職業學校畢業；普通高中、高等職業院校畢業；大學專科、本科畢業；碩士研究生畢業；博士研究生畢業。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數（f）。一般來說，重要項目給予較大權數，次要項目給予較小權數。權數的大小應依據企事業單位的實際情況，以及各類崗位的性質和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區別在于，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各

48、個影響因素相匹配。最后，根據工資數額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數人認可。4、根據評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業知識、基礎常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要

49、的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監督或別人對自己的監督。（4）身體條件，包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，

50、將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。第八章 最低工資保障制度一、 最低工資在勞動者提供正常勞動的情況下，用人單位應支付給勞動者的工資在剔除下列各項以后，不得低于當地最低工資標準。1、延長工作時間工資。2、中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環境、條件下的津貼。3、法律、法規規定的勞動者福利待遇等實行計件工資或提成工資等工資形式的用人單位，在科學合理的勞動定額基礎上，其支付勞動者的工資不得低于相應的最低工資標準。勞動者由于本人原因造成在法定工作時間內或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內未提供正常勞動的，不適用于最低工資規定。用人單位違反支付給勞動者的工資低于最低工資標準的，由勞動保障行政部門責令其限期補發所欠勞動者工資，并可責令其按所欠工資的1-5倍支付給勞動者賠償金。第九章 集體合同管理分析一、 集體合同的內容我國勞動法對集體合同的內容作了不完全的列舉性規定，集體合同的規定則將集體合同可以具備的事項列舉規定了15項。由于企業的情況，包括內部條件、外部環境、企業生產經營運行的狀況、管理水平千差萬別，以及我國勞動法對集體合同的內容沒有具體要求，所以，勞動行政管理部門沒有推薦集體合同的標準文本。通常情況下，集體合同一般包括以下內容。（一）