1、多孔玻璃項目績效與薪酬管理目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經濟指標5第二章 績效溝通7一、 績效溝通的意義7二、 績效溝通的技巧9第三章 績效執行概述13一、 績效執行的有效保障13二、 績效執行及其責任分工15第四章 績效反饋面談17一、 績效反饋面談的目的與意義17二、 績效反饋面談過程中應注意的問題18第五章 績效診斷與改進22一、 績效診斷的含義22二、 績效評價結果的應用原則22第六章 薪酬管理概述25一、 薪酬管理的流程25二、 注重本土化與人性化的薪酬制度25第七章 薪酬的內涵及其

2、功能27一、 薪酬的基本功能27二、 報酬與薪酬的關系29第八章 薪酬戰略概述31一、 影響薪酬戰略決策的因素31二、 薪酬戰略與企業戰略的匹配38第九章 戰略性薪酬管理45一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別45二、 戰略性薪酬管理的原則及內容49第十章 薪酬結構設計53一、 薪酬結構設計的原則53二、 薪酬結構設計的目標55第十一章 薪酬結構概述57一、 薪酬等級57二、 薪酬結構策略59第十二章 薪酬制度設計概述61一、 薪酬制度體系設計的流程61二、 薪酬制度設計的依據64第十三章 職位薪酬制度體系設計68一、 績效薪酬制度體系的概念及特點68二、 績效薪酬制度體系的主要類型70第

3、一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約42.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積28000.00（折合約42.00畝），預計場區規劃總建筑面積44196.35。其中：主體工程26202.37，倉儲工程9204.94，行政辦公及生活服務設施4692.08，公共工程4096.96。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程

4、勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資14585.86萬元，其中：建設投資11661.45萬元，占項目總投資的79.95%；建設期利息156.78萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金2767.63萬元，占項目總投資的18.97%。（二）建設投資構成本期項目建設投資11661.45萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用10077.43萬元，工程建設其他費用1259.30萬元，預備費324.72萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一

5、）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入27400.00萬元，綜合總成本費用22486.38萬元，納稅總額2367.26萬元，凈利潤3591.18萬元，財務內部收益率18.96%，財務凈現值5186.01萬元，全部投資回收期5.80年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28000.00約42.00畝1.1總建筑面積44196.35容積率1.581.2基底面積16520.00建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝269.982總投資萬元14585.862.1建設投資萬元11661.452.1.1工程費用萬元10077.432.1.2工程建

6、設其他費用萬元1259.302.1.3預備費萬元324.722.2建設期利息萬元156.782.3流動資金萬元2767.633資金籌措萬元14585.863.1自籌資金萬元8186.553.2銀行貸款萬元6399.314營業收入萬元27400.00正常運營年份5總成本費用萬元22486.38""6利潤總額萬元4788.24""7凈利潤萬元3591.18""8所得稅萬元1197.06""9增值稅萬元1044.82""10稅金及附加萬元125.38""11納稅總額萬元2367.2

7、6""12工業增加值萬元8150.92""13盈虧平衡點萬元10864.01產值14回收期年5.80含建設期12個月15財務內部收益率18.96%所得稅后16財務凈現值萬元5186.01所得稅后第二章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋热荩菧贤ǖ囊环N特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設定及實現而進行的

8、一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕恕？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一

9、步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續

10、的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識

11、到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出

12、來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考

13、，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時

14、候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通，發問就是雙向溝通過程

15、中的反饋環節，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發問，首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發問方式，以達到有效發問的目的。第三章 績效執行概述一、 績效執行的有效保障任何計

16、劃的有效執行都離不開必要的保障條件和措施，績效執行也不例外?？冃绦械挠行ПＵ现饕ńM織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執行離不開強有力的執行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統實施過程中發揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統實施的領導者，他們的

17、支持和參與，能為績效管理系統的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執行的主體，他們是績效管理系統的直接使用者或具體執行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進

18、行績效管理培訓是績效執行的重要保障，培訓的內容及效果是成功實施績效管理系統的關鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統各要素之間以及與組織其他系統之間的關系，認識到績效管理系統的意義和價值，在觀念和態度上真正接受績效管理系統。其次，通過績效管理培訓來培養直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統能否順利實施的關鍵，培養他們的責任感是績效管理培訓的重要內容。

19、為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執行過程中所履行職責的狀況聯系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包

20、括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現為投入不夠或不作為，使得績效管理系統沒有發揮應有的作用。當然，績效執行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統實施的效率。二、 績效執行及其責任分工績效執行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執行過程?？冃绦凶鳛榭冃в媱澓涂冃гu價的中間環節，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃绦羞^程不僅要求管理者與員工進行持續不斷的績效溝通，同時這一環節也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻?？冃绦兄荚谕ㄟ^提高個體績

21、效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善于通過績效執行，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現程度的最新進展情況。在績效執行中員工需要得到持續不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者

22、尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。第四章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現代績效管理區別于傳統績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善

23、績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業生涯規劃和發展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優勢，改進不足；同時也可將企業的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創造的傳導和放大，從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業文化；員工可以增強自我管理意識、

24、充分發揮自己的潛在能力等。二、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€

25、雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工

26、多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效

27、表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋

28、要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成

29、共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與

30、員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。第五章 績效診斷與改進一、 績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現績效目標的問題及癥結的過程，它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法，通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施?？冃г\斷和分析是績效改進的第一步，也是績效改進最基本的環節。在績效反

31、饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因，這是績效診斷的關鍵任務。二、 績效評價結果的應用原則1、以人為本，促進員工發展的原則績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發展?？冃гu價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發展

32、相結合的原則組織的發展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發展的需要，組織應當參與到員工的職業生涯規劃和管理中，將員工成長與發展納入組織管理的范圍，從而實現組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯系在一起的，個人在為組織目標的實現作出貢獻的同時，自己也在組織發展中得到成長與發展。3、統籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養、調整、薪酬發放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據，從而規范和強化員工的

33、職責和行為，促進組織人力資源開發與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發展視角考慮，績效評價結果的應用要堅持統籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發與管理是一個系統工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發展。因此，必須系統考慮績效評價結果對組織人力資源開發與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發展的各方面和人力資源管理系統的各環節。第六章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的流程企業的薪酬管理系統能否正常運行和發揮正常功能，在很大程度上取決于企業薪酬管理的流程是否科學、有效。雖然不同企業的薪酬管理流程會受到多種因素的影響，比如企業

34、經營性質、業務規模、戰略愿景以及員工的技術和能力狀況等，但我們仍然可以歸納出多數情況企業薪酬管理的決策過程以及政策導向。在現代市場經濟條件下，企業的薪酬管理立足于企業的經營戰略和人力資源戰略。以勞動力市場為依據，在考慮到員工所承擔的職位本身的價值及其任職資格條件要求的基礎上，結合對團隊和個人的績效評價，才能最終形成企業的薪酬管理系統。企業的薪酬管理流程圍繞四條主線展開，這四條主線分別是：薪酬的內部一致性、薪酬的外部競爭性、員工的貢獻、薪酬管理過程的公平性。這四條主線既是構建薪酬體系的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動綱領，是一個企業薪酬管理過程中必須達到的4個方面的要求。二、 注重本土化

35、與人性化的薪酬制度如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人感受到一種來自理性基礎制度的優越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。諾基亞公司是一個典型的跨國公司，其在中國公司的現金福利發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。以人為本，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了，諾基亞這套兼具理性與感性的薪酬體系，正是諾基亞企業文化的充分體現，這也從一個側面告訴我們：諾基亞130多

36、年的傳奇并非偶然，嚴謹的態度和寬容的文化正是其成功的重要因素。第七章 薪酬的內涵及其功能一、 薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提

37、升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖

38、傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他

39、們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。二、 報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而

40、內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有

41、可能刺激員工的奉獻精神，啟發其工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。第八章 薪酬戰略概述一、 影響薪酬戰略決策的因

42、素薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環境因素外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當時的

43、經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下設

44、計和制定，比如我國勞動法最低工資規定等相關法律法規都有針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。（二）行業特點因素企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如在完全壟斷市場

45、，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾個企業處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是“跟隨者”。“領導者”企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以

46、及企業的組織結構等。1、企業戰略薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業生命周期企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金

47、，以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟

48、期，企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。3、企業規模企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，

49、因而企業對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業文化企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工

50、作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對

51、組織報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業文化對薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種

52、交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等級型薪酬戰略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。5、企業的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工作、明確的崗位定義、垂直化的

53、溝通和正式的報告關系，表現為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；宜采用員工參與較少的集權式

54、薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能

55、一致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與發展，注重從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的是有保障和穩定的工作。二、 薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一

56、定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪

57、酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通?？煞譃槌砷L戰略、穩定戰

58、略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略，這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等，因此與此相聯系的薪酬戰略往往是：企業通過與員工共同承擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入