1、案例： 德力西的生長之路 一個民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變遷浙江溫州，這是一片神奇的土地。從1978年到1998年短短20年間，該地區(qū)國民生產(chǎn)總值和人均收入翻了五六番，70年代貧窮的溫州成為當(dāng)今中國最為富庶的地區(qū)之一。在這里，數(shù)以百萬計的溫州人走出去闖世界；在這里，數(shù)不清的企業(yè)聲名鵲起。在這塊土地上，曾轟轟烈烈地演繹了無數(shù)的傳奇，傳奇之一便是胡成中和他的德力西集團。 溫州樂清市柳市鎮(zhèn)素有盛譽，早就有“全國最大低壓電器城之稱，德力西集團便是這個稱號一個典型的標志。其主要從事上下壓電器的生產(chǎn)，除經(jīng)營工業(yè)電器外，產(chǎn)品還涉及汽車摩托車配件、高速公路護欄、電子節(jié)能燈。家用電器、通訊設(shè)備、儀器儀表等。伴隨著溫州經(jīng)

2、濟開展的步伐，德力西集團從1984年一個年產(chǎn)值僅5萬元的小廠，飛速開展為今天的一個大集團。1997年集團實現(xiàn)總產(chǎn)值17億元人民幣，總資產(chǎn)近6億元，員工近萬人。 而此時故事的主角胡成中先生，正站在新落成的德力西大樓15層的辦公室里。透過巨大的玻璃窗，他清楚感受到了東海早春的萌動。剛剛，秘書為他拿來了1998年第三期的?鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)報?，上面顯示，德力西集團已成為中國最大經(jīng)營規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、中國最高利稅總額的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和全國最大的低壓電器出口基地。望著波濤洶涌的東海，胡成中的思緒也不禁如潮水般的翻騰起來他并不是來自世家，而是如其他數(shù)億普通的中國人一樣出身平凡。胡成中出生于溫州柳市鎮(zhèn)的一個裁縫家庭，像無數(shù)

3、傳統(tǒng)中國家庭一樣，中學(xué)畢業(yè)后子承父業(yè)，做了手藝人。80年代初期，溫州人直接從事商品經(jīng)營和商品生產(chǎn)的氣候開始形成，在闖世界的沖動下，胡成中拋棄舊業(yè)，成為溫州百萬推銷大軍中的一員，從事低壓電器的銷售。第一次跑推銷，胡成中到了武漢三鎮(zhèn)，推銷了3000元的電器產(chǎn)品，賺了300多元。推銷的生活收益固然不薄，卻也辛苦。胡成中在市場里摸爬滾打了2年，經(jīng)歷了成功的喜悅與失敗的惆悵，但更重要的是發(fā)現(xiàn)并了解了市場。面對改革開放后的巨大低壓電器市場，胡成中開始有了新的打算：為什么要替他人銷售產(chǎn)品，為什么不將產(chǎn)品生產(chǎn)的利潤也拿在自己手中？幾經(jīng)思量，模糊中的意念終于成型了：辦自己的廠，賣自己的貨。然而辦廠并不像設(shè)想中那

4、么簡單。怎么辦？資金、技術(shù)、人力從哪兒來？胡成中開始琢磨。他首先把眼光投向了當(dāng)時溫州大地興起的以一家一戶為經(jīng)營單位的家庭工廠。這些工廠的創(chuàng)業(yè)熱情十分高漲，凝聚力也十分強，但他們經(jīng)常是顧了生產(chǎn)就顧不了銷售，顧銷售就顧不了技術(shù)，設(shè)備也少。要想在溫州脫穎而出，一定要走一條新的路子。胡成中覺得“一個好漢三個幫，最好是有幾個好朋友合作，有錢出錢、有力出力。恰好，胡成中一個要好的朋友也有了一樣的想法，兩人自然一拍即合。1984年，胡成中和其弟胡成國共出資3萬元，友人出資2萬元，憑著年輕人的熱情和一紙協(xié)議，以合伙制的形式在溫州地區(qū)樂清市柳市鎮(zhèn)創(chuàng)辦了樂清求精開關(guān)廠。“求精意為“精益求精。兩人約定，廠長由兩人按

5、年輪流當(dāng)，在初創(chuàng)期企業(yè)不分紅。創(chuàng)業(yè)的故事永遠是值得回憶的。那時大家熱情高漲，沒有廠房，胡成中的家便成了工廠；沒有設(shè)備，胡成中就和朋友去租、去借。當(dāng)時共有8名職工，分別來自胡成中和友人的家庭。到年底，新生的求精開關(guān)廠就完成了5萬元的產(chǎn)值，這在當(dāng)時已足以讓那群年輕人熱血沸騰了，大家不禁覺得，照這樣開展下去，前途將不可限量。然而，到1985年底，廠里的產(chǎn)值還是5萬元；到1986年底，求精的產(chǎn)值也沒有比5萬元多一個子兒。面對現(xiàn)實，大家都不免有些泄氣。胡成中也有些不解，但憑直覺，他覺得原因一定要從市場中去找。 胡成中開始頻繁接觸外出推銷的大軍，在和一位推銷員的聊天過程中，對方不停地問他抱怨如今的生意難做

6、。“現(xiàn)在很多大工廠的門前都貼著：溫州人不準入內(nèi)推銷，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好。門衛(wèi)一問，如果說自己是溫州人，保準進不了門。更有甚者，有時遞煙給廠里的人，他們居然都拒絕。倒不是他們不會抽，而是不敢抽。他們是怕煙的質(zhì)量惡劣。胡成中明白了：產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)值上不去的根本原因。 憑著敏銳的感覺，胡成中知道這就是問題的癥結(jié)，于是馬上和友人商量，并最終確立了“質(zhì)量立廠的方針。求精開關(guān)廠提高質(zhì)量的第一步是增添新設(shè)備。經(jīng)過兩個家庭發(fā)動各自的關(guān)系，多方籌措，終于有了更換設(shè)備的資金。設(shè)備更換后馬上起到了作用，求精的產(chǎn)值在年底到達了58萬元。嘗到了抓質(zhì)量的甜頭，胡成中堅決了全面提高產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)的決心，并爭取拿到機械工業(yè)

7、部頒發(fā)的生產(chǎn)許可證。這個決定當(dāng)時在柳市的同行中引起了非議，因為當(dāng)時還很少有人有這樣的概念。許多人對胡成中說，拿生產(chǎn)許可證花錢多、難度大，費力不討好，你現(xiàn)在生產(chǎn)得好好的，干嗎去弄些無用的東西？在企業(yè)內(nèi)部，一些職工親屬也有意見。關(guān)鍵時刻，友人支持胡成中的看法。于是，一方面胡成中和友人發(fā)動各方面的關(guān)系，籌集資金30萬多元；另一方面，胡成中三上上海，去請國有企業(yè)的老工程師到柳市來指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)。四位老工程師被胡成中的誠心和開出的優(yōu)惠條件所打動，來到了求精。他們幫助求精建立起了中國第一家民營企業(yè)的熱繼電器實驗室，使得求精開關(guān)廠在1988年初成為樂清第一批領(lǐng)取機械工業(yè)部頒發(fā)的生產(chǎn)許可證的企業(yè)。 由于各項措

8、施的采取，求精開關(guān)廠的產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，產(chǎn)值也有可喜的增長。廠里的職工也從8人增加到了49人，其中包括6名工程師。條件也比剛創(chuàng)業(yè)時好多了，有了新蓋的專門廠房。但企業(yè)的管理和1984年起步時比并沒有太大差異。除了按工序?qū)⒃瓉砘煸谝黄鸬纳a(chǎn)作坊劃分為點焊、裝配、檢驗三個車間，配備了車間主任外，其他沒有改變。廠長由兩人輪流當(dāng)直接管理著三個車間的生產(chǎn)。廠里除了為方便客戶，在一個房間上面寫著“產(chǎn)品銷售處外，沒有什么部室的標志。企業(yè)的技術(shù)、原材料的采購、產(chǎn)品銷售和記賬等工作，由胡成中和友人兩人分頭負責(zé)。有時他們會找人做一下。所以在廠里，經(jīng)常可以看到一個職工剛還在為顧客開單，轉(zhuǎn)眼又去采購了。在這方面，胡成中

9、和友人也是以身作那么。兩人中的一個經(jīng)常會到外地推銷產(chǎn)品。而在生產(chǎn)繁忙期間，也常可以看到胡成中騎著三輪車去拉原材料的身影。胡成中和友人對待求精開關(guān)廠就像自己的孩子一樣，事必躬親，工廠在他們的呵護之下，也沒有出什么大問題。但胡成中逐漸覺得有點力不從心，特別是在企業(yè)生產(chǎn)擴大后。生產(chǎn)方面，廠里已有4個產(chǎn)品，經(jīng)常是有的產(chǎn)品生產(chǎn)大多，有的產(chǎn)品生產(chǎn)缺乏，造成資金積壓或斷貨，他覺得是不是有必要設(shè)置一些部門來從事專門的業(yè)務(wù)，而且，技術(shù)方面，雖然自己對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程很熟，但自己畢竟不是專家。是不是該在企業(yè)里設(shè)一些必要的部門來協(xié)助管理？胡成中馬上和友人交換了看法，他也有同感。于是，求精開關(guān)廠迅速在企業(yè)內(nèi)建立起初步的

10、管理機構(gòu)，總共有四個部門：銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部，分別負責(zé)產(chǎn)品的銷售、財務(wù)會計、生產(chǎn)方案與原材料采購、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)及質(zhì)量工作。胡成中和友人一起領(lǐng)導(dǎo)這些部門并管理著廠里的生產(chǎn)。有了產(chǎn)品質(zhì)量和內(nèi)部合理分工的保證，求精開展更為迅猛。而1990年的“打假活動，也為其提供了空前的開展時機。1990年，針對溫州民營企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題，中國政府開始進行了嚴格的整治，一大批小作坊被取締。而求精因為取得了生產(chǎn)許可證，得到了政府的支持與扶持。到當(dāng)年年底，求精的產(chǎn)值到達了1000萬元。企業(yè)的迅速開展同時也給形式古老的企業(yè)帶來了危機。企業(yè)產(chǎn)值增加了，利潤上升了，企業(yè)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險根本釋放，誘人的前景似乎指日可待。巨大

11、的利益擺在了創(chuàng)業(yè)人的面前，沖擊著各自的心靈。事情的起因還在于雙方最初的出資比例上。友人認為，雖然雙方的出資比例為6：4，但大家在創(chuàng)業(yè)時花費的心血差不多，因此利益應(yīng)平均分享。友人提出了解決方法：由其弟弟以低價出資，使雙方的比例變?yōu)?：5。胡成中覺得難以接受，他斷然拒絕了友人的要求。不和的種子埋在了兩人之間。求精的輪流廠長制也開始顯出頗多弊端。兩人的思路畢竟有不同的地方，由于領(lǐng)導(dǎo)的不連貫性，企業(yè)處在不是非常穩(wěn)定的狀態(tài)，一些政策總是有些搖擺。特別是雙方在利益上的沖突更加劇了這種情況。但是，雙方誰也沒有放棄當(dāng)廠長的打算。胡成中覺得企業(yè)的開展障礙越來越多。到1991年，兩人的沖突已經(jīng)外表化，求精的生產(chǎn)也

12、受到了影響。而放眼外部，低壓電器市場空前興旺，正是飛速開展的大好時機。許多同行正抓住時機，更新技術(shù)、擴大規(guī)模，占領(lǐng)有力的市場位置。求精要是錯過時機，就會一步落后，步步落后。而求精內(nèi)部利益不一致，思想不統(tǒng)一，又沒有最終的解決方式。經(jīng)過深思熟慮，出于長遠開展的考慮，胡成中向友人提出了分手的建議。友人也看到企業(yè)面臨的危機，對他的提議表示贊成。于是經(jīng)過一番談判，求精開關(guān)廠一分為二，胡成中分到了60的資產(chǎn)。 企業(yè)分立后，胡成中不禁憂心忡忡。單靠自己分到的資產(chǎn)要想迅速開展，形成規(guī)模，還是力不從心，因此必須尋找合作伙伴。而“求精分裂的前車之鑒提醒胡成中在企業(yè)里必須有一個解決沖突的方式，以免重蹈覆轍。企業(yè)“姓

13、社姓資的問題在當(dāng)時的社會背景下也必須加以考慮。而當(dāng)時，在中國的農(nóng)村，一個新的概念正在悄然興起：股份合作制。這些企業(yè)由出資者實行“按股共有，表決時，誰的股份多，誰的發(fā)言權(quán)就大；企業(yè)收益的50左右按要求進行擴大再生產(chǎn)，25左右一般按照出資者的股份進行分配。同時，由于這些企業(yè)的出資者直接參加勞動和經(jīng)濟管理，是勞動者的聯(lián)合，且收益的15劃為公共積累，從而被政府認定為姓“社。經(jīng)過分析，胡成中認為股份合作既可以保證自己作為出資者的發(fā)言權(quán)、收益權(quán)，同時又可以保證企業(yè)的長遠開展。 看到了契機，1991年6月，胡成中以股份合作形式和7位親戚朋友一起組建了溫州德力西電器實業(yè)公司，設(shè)立了董事會，主要生產(chǎn)各個類型的繼

14、電器、接觸器和開關(guān)。在確定公司的名稱時，大家頗費了一些思量。胡成中在大家提完建議后說：“我們廠今后的開展還得靠高質(zhì)量，高質(zhì)量離不開高技術(shù)。西門子所在的西德現(xiàn)在技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量過硬，不如我們?nèi)〉铝ξ鞅硎疚覀兿蛩待R。于是，“德力西三個字便出現(xiàn)在了溫州和低壓電器行業(yè)。 企業(yè)實力增強了，內(nèi)部關(guān)系理順了，胡成中的事業(yè)又有了快速開展。然而，胡成中覺得還是不夠。單靠企業(yè)內(nèi)部加強管理，提高質(zhì)量，擴大生帶來的利潤來逐漸積累并開展，增長的速度總是有限。而且市場不等人，稍有不慎就會落后。如果靠德力西電器實業(yè)公司吸收新股，原有股東的股權(quán)價值難以衡量，出資人與出資人、出資人與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)會越來越困難，導(dǎo)致本錢上升。一

15、個偶然的時機解開了胡成中心中的疙瘩。 1992年，一位臺商董國武先生來到了柳市，表示要尋找合作伙伴，共同投資，開展柳市的電器事業(yè)。胡成中敏銳地發(fā)覺這是一個難得的時機。他馬上開始和董國武接觸。經(jīng)過彼此的考察和最后的談判，雙方?jīng)Q定共同投資，興辦溫州德力西電器，注冊資金為51萬美元。該公司由溫州德力西電器實業(yè)公司控股，引進了國外的生產(chǎn)線，投產(chǎn)了一些新產(chǎn)品，并馬上進入了贏利狀態(tài)，胡成中的德力西事業(yè)因該公司的建立產(chǎn)生了裂變式的開展。到1992年底，兩個廠的產(chǎn)值加起來超過了4000萬。嘗到了甜頭的胡成中回頭看了看過去幾年積累起來的資金實力和其他優(yōu)勢，確立了對外擴張的方針，利用股份合作的方式加快了投資、合資

16、、兼并的步伐。柳市鎮(zhèn)滬川繼電器廠是潘教武和三位好友合股辦的企業(yè)，主要生產(chǎn)LC1系列交流接觸器。雖然企業(yè)的日子還過得去，但劇烈的競爭使股東們感到危機四伏。胡成中看到滬川的產(chǎn)品是德力西的空白點，自己開發(fā)投資大，費時至少也要一年。因而向潘教武等人發(fā)出了兼并的信息。基于共同的利益，雙方達成了兼并協(xié)議：溫州德力西電器實業(yè)公司出資200萬元參股滬川，取得相對控股權(quán)。兼并實施后，效應(yīng)馬上顯現(xiàn)出來，當(dāng)年，滬川的產(chǎn)值達500萬元，比上年翻了一番，而德力西也憑此迅速占領(lǐng)了LCI系列交流接觸器的市場。胡成中對外擴張的形式多種多樣，不僅有資金出資，還有將原企業(yè)內(nèi)部的一些生產(chǎn)廠劃撥出去，吸引社會資金，成立新的公司，進而

17、利用控制的子公司再對外擴張。到1993年底，聚集在德力西旗幟下的生產(chǎn)企業(yè)已有九家，其中，由溫州德力西電器實業(yè)公司更名而來的浙江德力西電器實業(yè)公司規(guī)模最大，其共轄二十一個生產(chǎn)廠。同時，胡成中還開始了在全國各地建立經(jīng)銷公司的大動作，先期設(shè)立了八家。企業(yè)規(guī)模的迅速擴張也給管理帶來了巨大壓力。胡成中越來越覺得從原來求精開關(guān)廠帶來的管理體系過于簡單，已難以滿足要求了。技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等方面的工作迫切需要充實。于是，他和下屬一起對管理機構(gòu)進行了重新設(shè)置，在技術(shù)方面，設(shè)立了產(chǎn)品開發(fā)部、工藝裝備部、技術(shù)管理部、品質(zhì)管理部；在生產(chǎn)方面，設(shè)立了生產(chǎn)方案部、物資供給部、動力設(shè)備部；在銷售方面，設(shè)立了國際貿(mào)易部、國內(nèi)

18、貿(mào)易部、市場開發(fā)部；在后勤方面，設(shè)立了綜合事務(wù)部，負責(zé)基建、運輸、保衛(wèi)、后勤工作；在財務(wù)方面，設(shè)立了財務(wù)計算部；設(shè)立了辦公室，效勞于總經(jīng)理的日常下作。 企業(yè)在迅速而平穩(wěn)的開展著，胡成中也不僅長舒了一口氣。多年來胡成中一直在企業(yè)里埋頭苦干，他開始覺得有必要出去走一走，看看外面的世界，給自己充充電，借他山之石以攻玉。于是花了一個月的時間，胡成中到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)走了一趟。從外面的世界回來，胡成中大有收獲。世界的電器市場大約有3000億到4000億美元左右，根本上被德國的西門子，美國的西屋，日本的三菱、富士，臺灣地區(qū)的士林等大集團占有，其他小公司只能在有限的空間里掙扎求生存。和它們相比，

19、現(xiàn)在的德力西規(guī)模還太小，而且雖然德力西的旗幟下聚集了不少企業(yè)，但大家還沒有抱成一團，在市場上難以形成規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)。同時在柳市還有很多生產(chǎn)低壓電器的企業(yè)由于資金、品牌、技術(shù)的原因而舉步維艱，它們也想找到一棵大樹。而浙江德力西電器實業(yè)公司及其下屬的公司也沒有足夠的資金去兼并它們。胡成中迫切需要新的創(chuàng)新，來迅速擴大企業(yè)規(guī)模，他想到了建立企業(yè)集團。 與此同時，一些管理人員開始抱怨各企業(yè)之間的關(guān)系越來越不清楚，增加了指揮與管理的難度。一些股東也開始有意見，由于企業(yè)的增量資產(chǎn)特別大，大家要求將自己的那局部劃歸自己名下，防止將來產(chǎn)生不必要的麻煩。還有人提出，現(xiàn)在公司規(guī)模大了，公司原來以一套班子既負責(zé)兼

20、并收購、又負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營已不能滿足企業(yè)運轉(zhuǎn)的需要了，應(yīng)完善董事會的職責(zé)，并建立股東大會，兩者與企業(yè)的經(jīng)理層各司其職。還有人說缺少約束機制，要求建立監(jiān)事會。所有這些均促使胡成中再次作出重大抉擇：成立企業(yè)集團并借機理順浙江德力西電器實業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)。1994年5月，經(jīng)過幾個月的緊張籌備并獲浙江省人民政府批準，浙江德力西集團正式成立。集團是一個法人聯(lián)合體，由核心層、緊密層、半緊密層、松散層四個層次組成。其中，核心層是溫州德力西電器實業(yè)公司改制而成的那么將德力西集團公司，在集團內(nèi)起主導(dǎo)作用，胡成中出任董事長與總經(jīng)理；緊密層包括浙江德力西集團公司的全資子公司和控股子公司；半緊密層包括喲集團公司參股的公司

21、和緊密層企業(yè)全額投資或控股的公司；松散層由雖與核心層無資產(chǎn)關(guān)系，但成認集團章程，與核心層企業(yè)有穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)務(wù)和協(xié)作關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成。以上企業(yè)，均具有法人資格，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧。各母公司按照相應(yīng)的資產(chǎn)關(guān)系，派出人員，按法定程序進入子公司，參加管理。集團設(shè)立理事會，由各成員企業(yè)派人參加，理事長為胡成中。理事會主要負責(zé)制定集團的開展規(guī)劃，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的關(guān)系。集團的日常管理委托給集團公司的職能機構(gòu)進行。 借集團改制之機，為平息股東們的抱怨，由胡成中提議，浙江德力西電器實業(yè)公司變更成有限責(zé)任公司，取名為浙江德力西集團公司；將以往公司的利潤積累量化到相應(yīng)股東名下，重新確定了各股東的出資

22、額，對公司的注冊資本進行了變更。同時公司成立了股東大會、董事會、監(jiān)事會，分別行使權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)的職能。 集團的設(shè)立與德力西電器實驗公司的改制為德力西事業(yè)的進一步開展打下了很好的根底。在接下來的幾年，胡成中加快了擴張的步伐，通過技術(shù)、管理、資金、品牌等參股，浙江德力西集團的核心層和緊密層先后又兼并、收購了同行業(yè)20多家企業(yè)。而一些集團外的企業(yè)，由于市場的壓力與求開展的根本目標，也紛紛參加集團。到1998年，浙江德力西集團已擁有成員企業(yè)80個，分銷公司500多家，協(xié)作企業(yè)600多家，總資產(chǎn)近6億元，比1994年增長了近10倍。在地域上，其在上海、北京、佛山建立了生產(chǎn)基地；在美國、馬來

23、西亞、香港等國家和地區(qū)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。德力西各種產(chǎn)品的市場表現(xiàn)也不錯，其中，交流接觸器市場占有率達30，熱繼電器市場占有率達40。集團還投資進入了一些低壓電器業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域，包括上下壓成套設(shè)備、電子節(jié)能燈、汽車配件、交通電器等。在外部擴張的同時企業(yè)內(nèi)部的管理與產(chǎn)品質(zhì)量也得到了加強。1995年8月，集團公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認證；局部產(chǎn)品通過了美國UL認證、德國VDE和GS認證、國際CB認證，產(chǎn)品可在國際市場上自由銷售。1996年3月，經(jīng)國家工商行政管理局核準，“浙江德力西集團和“浙江德力西集團公司更名為“德力西集團和“德力西集團公司，成為全國無區(qū)域的企業(yè)集團和集團公司。現(xiàn)集團可生產(chǎn)1

24、00多個系列近10000多個規(guī)格的低壓電器產(chǎn)品，已成為中國工業(yè)電器行業(yè)產(chǎn)量和產(chǎn)值最大的企業(yè)之一。 現(xiàn)在，面對如核裂變一樣擴大了的企業(yè)規(guī)模和增加了的成員企業(yè)，胡成中感到由衷的欣慰：一個聯(lián)合艦隊已經(jīng)形成，可以在浩瀚的市場經(jīng)濟的海洋里抗擊風(fēng)浪。但同時他也有些擔(dān)憂：集團的管理能跟得上嗎？1993年設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)一直沒有作大的調(diào)整。現(xiàn)在事過境遷，企業(yè)擴大了，而原來的管理體系就像舊時衣服一樣，開始顯得有些捉襟見肘。胡成中回到辦公桌前，開始整理自己的思路。 首先映入胡成中腦海的是集團公司管理層的飛速膨脹。由于分、子公司的增加和產(chǎn)品線的加長，職能部門也跟著擴張。和以前相比，技術(shù)這一塊增設(shè)了終端電器部、斷路器部

25、、總工程師辦公室等，生產(chǎn)這一塊增加了多勞動人事部、動力設(shè)備部，財務(wù)、銷售也增加了一些機構(gòu)，人事、企業(yè)文化等部門也紛紛成立了。由于部門間需要的協(xié)調(diào)越來越多，難度也越來越大，胡成中任命了幾位副總各管一攤。管理人員增加得更是迅速，辦公室已經(jīng)開始顯得擁擠了，每隔幾天，胡成中就會在公司看到一些新面孔。當(dāng)開經(jīng)理擴大會議時，各級經(jīng)理們把會議室擠得水泄不通。而同時集團公司的管理本錢也以飛快的速度攀升。 機構(gòu)與人員的增加并沒有使管理加強多少，相反，由于各機構(gòu)彼此之間職責(zé)劃分不是很清楚，管理上空白點和沖突日漸增加，經(jīng)常是自己一件事吩咐下去好長時間不見回音。信息上傳下遞的速度也慢了很多。 其次是有一些集團成員開始抱怨自主權(quán)大少。他們覺得總部來的聲音太多，令他們無所適從。在很多時候，他們覺得自己了解的信息要快且多于總部，應(yīng)由他們做決策。胡成中下到幾個基層企業(yè)了解了一下情況，發(fā)現(xiàn)事實確實如此。 隨著公司規(guī)模的擴大和集團成員的增加，胡成中覺得包括自己在內(nèi)的很多高層管理人員的大局部精力都放在了企業(yè)的日常經(jīng)營管理上，從而缺乏對整個集團的戰(zhàn)略性研究和整體調(diào)控。很多經(jīng)理都成了 接線生，一天到晚忙著接聽各方面打來的 。而現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，變化越來越快，客觀上需要高層經(jīng)理關(guān)心更加重要的問題