1、錫恩4D績效考核操作方案D3業績督導 (Driven)D2關鍵業績指標(Design:KPI)D1明確崗位責任(Define Job Description)D4業績考核(Domination of result)經營目標說到做到錫恩為客戶提供績效考核咨詢的四個基本出發點第一,D1(Define Job Description)明確崗位責任兩點之間直線最短：公司業績與員工報酬這兩點之間，責任是唯一的直線公司業績是企業的生命線，企業的業績是每一個員工創造的，是員工。但員工更多地對報酬負責，而不是組織負責，因此，對關鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與公司經營目標建

2、立起緊密的關系。第二,D2(Design:KPI)關鍵業績指標如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。人們真正努力工作的動力，是知道自己努力之后，有什么結果。關鍵業績指標，就是明確告訴每個人努力之后，會有什么結果。第三,D3(Driven)業績督導人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個業務經理，首先應當是人力資源經理。管理就是讓別人實施你的想法。第四,D4(Domination of result)業績考核 一個運動員，真正的動力是當冠軍。所以，我們必須每天都將成績告訴運動員。這樣做的意義是：第一，運動員知道他自己離冠軍有多遠。第二，把那些沒有希望當冠軍的人淘汰，

3、不再花力氣做無用功。Ø 明確崗位責任是組織競爭力最重要的基礎，崗位責任的目的是建立起公司所有的事都有人自動負責。Ø 沒有清楚的組織結構與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況Ø 如果不能將所有人的崗位責任統一到公司始終如一的經營方針上來，就不可能獲得員工的專業化與職業化，也就不可能真正留住員工。Define Job DescriptionD1部分：明確崗位責任D1崗位責任包括兩大部分第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉移到“事管人”第一章 職位體系結構第二章 職位等級架構圖第二部分 崗位貢獻說明書: 在公司經營方針下明確責權第一章 明確公司經營方針第二章

4、 設定部門目標和明確部門結果第三章 明確崗位貢獻說明書第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉移到“事管人”第一章 職位體系結構沒有清楚的組織結構與職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的狀況。一、搭建職位體系的三大原則l 完整，必須保證所有的關鍵職責都落實到崗位；l 清晰，必須保證各部門所負責的任務都是明確的，同時確保部門之間不要出現扯皮；l 精簡，設置職位體系的目的是為了完成任務，而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務。二、職位體系的兩大組成部分l 一個公司的職位體系通常包括管理層和員工層兩個部分；l 高級管理層職位體系設置的依據是公司戰略，根據戰略的需要決定職位的增減、職責；l

5、 中層管理者和員工層職位體系設置的依據是戰略的執行，根據執行的需要決定職位的增減、職責。第二章 職位等級架構圖一、職位等級架構圖職級職位1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高管層決策機構總經理181920副總經理1213141516171819中管層一級機構正職1011121314151617副職/代職910111213141516助理8910111213141516二級機構正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機構正職101112131415副職/代職91011

6、121314助理8910111213員工層決策機構一級機構二級機構三級機構主管11121314主辦910111213班長/組長/隊長89101112辦事員7891011工人345678實習生12345技術系列技術一級總工程師1516171819技術二級副總工程師1415161718技術三級主任工程師1314151617技術四級副主任工程師1213141516技術五級主管工程師1112131415技術六級副主管工程師1011121314技術七級工程師89101112技術八級助理工程師7891011技術九級技術員56789技術十級實習生34567職位等級架構是目前應用最為廣泛的、確定崗位工資的方法

7、，特別是對于人才的市場價格相對穩定、崗位級別劃分比較細致的制造業。職位等級架構的優點和缺點優點§ 使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望；ð 例如： 技術序列員工最低是3級，最高可以達到19級，而副總經理的最高級別也就是19級；§ 由于每個等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝通；ð 例如：總工程師從15級19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別； 易于使用，對管理者的專業技能不做特別的要求；ð 例如：企業人力資源管理者只需參照上表做出自己公司的職位等級架構，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好；缺點 對具有廣泛的職業

8、技能和較高個人素質的員工不能從薪酬中給予更多的關注或體現；ð 這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現較高個人素質的員工，需要通過其他考核激勵辦法；案例：某公司的職位等級架構將公司所有崗位分成以下7個層次，如下所示：崗位分層生產序列技術序列職能序列（綜合/企管/行政/財務）市場序列第七層（高層）公司總經理第六層（高層）公司副總經理事業部總經理/副總經理總經理助理第五層（中層）生產計劃部部長品管部部長/新品部部長/供應部部長技術部部長高級工程師綜合部部長/財務部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調度/生產主管/質檢主任/品質工程師/模具主管工程師/技

9、術咨詢工程師/開發辦主任/試驗中心主任副部長總編第三層（普通員工）調度員/計劃員外協員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理會計師保安室主任編輯第二層（普通員工）質檢員/統計員核價員/跟單員/采購員試驗員/技術員繪圖員/技術服務員出納/會計/合同管理、聯絡員、樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機/文印第二步：選取基準崗位在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位1）什么是基準崗位在進行企業的薪資體系設計和調整中，選擇部分工作崗位做為樣本進行重點分析，這些崗位就是基準崗位。 2）選擇基準崗位的三大原則a) 代表性：選取最代表企業特質的崗位作為基準崗位，使薪資體系更結合企

10、業實際。b) 典型性：將企業最重要的崗位作為基準崗位，專門進行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足重要崗位的激勵機制。c) 全面性：為使基準崗位能夠代表全體?；鶞蕧徫槐仨殢母叩降?，保證每層都有一個。3）在上述企業的職位等級架構圖中，選取各層的基準崗位為：職等基準崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第一層文員/前臺第三步：評分、分級對在同一層的員工進行評分、分級1）評分標準（目的是給在同一層的員工進行評分、分級）：貢獻（40）對企業的影響（15%）大（15）中（10）?。?）監督管理的難度（15%）有二級下屬（15）下屬為專業人員（10）下屬為普通員工（5）責任范圍（10

11、%）直接責任（10）間接責任（5）純輔助性工作（2）能力（20）解決問題難度（10%）獨立創造性工作（10）工作復雜（5）簡單、重復性工作（2）經驗（5%）本崗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現（40）責任心（15%）非常負責（15）負責（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作態度（10%）很好（10）中等（7）一般（3）說明：ð 本標準的選取參考了美世公司的國際職位評估系統的職位評估因素；ð 本表限于在一個層次內打分使用；ð 每個因素給出了高中低三個參考分，

12、介于中間的可以打其它分值，也可以打零分；ð 建議在具體試用中，遇到典型的人員、因素，可以選為標桿作參考。第二部分 崗位貢獻說明書: 在公司經營方針下明確責權第一章 明確公司經營方針經營方針是一家公司最明確的是非界限！案例：為什么在麥當勞，清潔工都能成為CEO？【麥當勞“少年”掌門 掃廁所出身】2004年4月19日，麥當勞公司董事會推選時年43歲的現任總裁兼首席運營官查理·貝爾為麥當勞公司新任總裁兼首席執行官，他因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人，而且也是麥當勞最年輕的首席執行官。從15歲在麥當勞打掃廁所開始，到43歲成為麥當勞最年輕的首席執行官，查理·貝爾成

13、為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球CEO呢？我們來看一下貝爾在麥當勞的經歷。    從清潔工到店面經理查理·貝爾和麥當勞的淵源可以追溯到28年前。當時，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當勞打工。作為學生，他從沒想過在那里發展，只想掙點零用錢。     貝爾在麥當勞的第一份工作是打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。他常常是掃完廁所，接著就擦地板；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。而這一切被這家麥當勞的老板麥當勞在澳大利亞的奠基人

14、彼得·里奇看在眼里。沒多久，里奇就說服貝爾簽署了員工培訓協議，把貝爾引向正規職業培訓。培訓結束后，里奇又把貝爾放在店內各個崗位“全面摔打”。雖然只是鐘點工，但悟性出眾的貝爾不負里奇一片苦心。經過幾年鍛煉，他全面掌握了麥當勞的生產、服務、管理等一系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經理。    用心研究業務和顧客消費規律無論處在哪個職位，查理·貝爾都非常用心研究業務和顧客消費規律。比如他知道中午和傍晚馬路上車最多時其實也是顧客最需要麥當勞的時候，這樣貝爾在麥當勞就養成了一個習慣就是，經常會和員工們一道親自站柜臺服務，接待顧

15、客。這個習慣一直保持到當董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業中唯一親自站柜臺的董事長”。貝爾總不忘琢磨如何服務顧客。在他出生和成長的澳大利亞，他創造了名為“麥咖啡”的咖啡店，為顧客提供了一個可以從容品嘗咖啡和小點心的地方。后來的麥咖啡開到了澳大利亞以外的很多地方，大受歡迎。不斷進取使得他27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間，麥當勞在澳大利亞的連鎖店從388家增加到683家。后來又被調到麥當勞美國總部，并先后擔任亞太、中東和非洲地區總裁，歐洲地區總裁及麥當勞芝加哥總部負責人。2002年底，他被提升為首席運營官。在其擔任總裁兼首席運營官期間，貝爾負

16、責麥當勞公司在118個國家的超過3萬家麥當勞餐廳的經營和管理，并從2003年起開始進入董事會。 43歲成為麥當勞全球掌門人。作為麥當勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥當勞的巨無霸”。這番經歷使貝爾成為麥當勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。所以貝爾會在新聞發布會上說：“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些明星員工中間。”【什么才是麥當勞所支持和鼓勵的？】這就是麥當勞的力量，或者更確切的說，是經營方針在企業中的力量，使做事符合經營方針的人才脫穎而出，使公司沿著統一的方向前進。所以，麥當勞的C

17、EO會說，他忘不了當年掃廁所的情景。他希望麥當勞的廁所比其他所有快餐店的廁所都干凈。就像麥當勞每一位新進入的年輕人，要當46個月的實習助理，學習保持清潔和最佳服務的方法一樣，麥當勞的CEO查理·貝爾，也是從最初的清潔工，一步一步晉升到店面經理、副總裁、總裁、CEO的，一個沒有什么學歷的人，為什么能夠成為麥當勞全球的掌門人？我們可以看到，他的經歷中最多的字眼就是“清潔”，“干凈”，“服務顧客”等等。貝爾的故事說明，越是與麥當勞的“品質、服務、清潔、物有所值”相一致的，越是能夠得到麥當勞的支持和鼓勵，也因此越是有機會成為麥當勞的領導人。第二章 設定部門目標和明確部門結果明確工作目標至少能

18、提高50%的效率！設定目標的三大問題l 工作目標一多就會沒有重點，所以工作目標一般不超過3個。l 每個工作目標要定義結果，并且目標分為“底線目標”和“超越期望的附加目標”。l 不同的工作目標應針對不同的工作方面，不應重復。明確結果的兩大要點l 由決策層和部門負責人根據公司的主題，一起確定各部門的關鍵結果定義。l 根據結果定義，明確獎懲措施，填寫結果承諾責任書，由公司決策層審批。操作模板（一）：主要部門的工作目標模板說明：l 本模板僅提供示意，企業可以根據實際情況進行選擇，部門目標原則上不能多于3個。l 模板中部門目標內容的選取，在大多數行業、大多數企業具有相對的普遍意義。正常情況下，部門目標設

19、定，一般是企業根據實際經驗，由公司決策層和該部門、財務部門、人力資源部門，共同參與設定。l 底線目標與超越期望的附加目標之間，應保持一定的區間，不能是連續的。底線目標是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標可以接受的下限，沒有任何商量的余地；超越期望的附加目標，是指能夠超越客戶的最初預期目標，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標高出很多。模板1：銷售部門工作目標關鍵要點：銷售部門是企業各部門中業績導向最突出，也最易衡量結果的部門之一，因此，財務目標、市場目標等業績導向的目標是首要選擇，企業根據自身的實際需要，可以選擇銷售額、應收帳款額或大客戶數量等，作為銷售部門的工作目標。工作目標領

20、域關鍵領域的結果定義（示意）服務客戶備注底線目標(部門最基本的要求)對顧客和內部員工提供的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內部和外部對象有哪些？r 財務目標銷售額保持增長實現預期目標的70%以上；銷售費用控制在預期目標的120%以下；應收帳款額控制在預期目標的110%以下；（注：對于大多數企業而言，銷售費用控制和應收帳款額度的控制都是影響企業利潤和現金流的關鍵指標）公司、客戶對于定量目標，企業根據該項目標實現的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r 市場目標大客戶開發數量實現預期目標的80%以上；客戶滿意度平均達到80分以上；渠道代理商數量實現預期目標的80%以上。（注：實踐證明大客戶為

21、企業帶來的價值遠遠高于一般客戶；客戶滿意度帶來了客戶對企業價值的評估指標；渠道代理商數量代表企業區域市場的實力）客戶同上r 組織目標員工滿意度超過行業平均水平；人均業績增長速度超過去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標最重要的就是團隊力量和業績，因此，員工滿意度和人均業績是反映這兩個目標的較好選擇）員工員工滿意度高于行業平均水平才能保證企業銷售部門最起碼的團隊力量。人均業績增長超過去年同期也是保持企業銷售能力的最低要求。超越期望(超越客戶預期，能夠為公司帶來附加值)對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務?服務或支持的內部和外部對象有哪些？r 財務目標銷售額保持增長實現預期目標的100%以上

22、；銷售費用控制在預期目標的80%以下；應收帳款率控制在預期目標的70%以下；客戶對于定量目標，企業根據實際經驗和期望來確定“超越期望的目標區間”r 市場目標大客戶開發數量實現預期目標的100%以上；客戶滿意度平均達到90分以上；渠道代理商數量實現預期目標的100%以上。客戶同上r 組織目標員工滿意度是行業平均水平的1.5倍以上；人均業績增長速度是同期水平的1.5倍以上。員工同上模板2：生產部門工作目標關鍵要點：對于大多數企業而言，成本、質量和交貨周期（速度）等，是生產部門最重要的工作目標，因此三者之間可以有所側重，但原則上三者缺一不可。工作目標領域關鍵領域的結果定義（示意）服務客戶備注底線目標

23、(部門最基本的要求)對顧客和內部員工提供的最基本的支持和服務有哪些？服務或支持的內部和外部對象有哪些？r 財務目標生產成本降低率實現預期目標的90%；公司及財務部對于定量目標，企業根據該項目標實現的難易程度定出上級部門可以接受的下限。r 運營目標產品質量合格率實現預期目標的90%；生產任務按時完成率實現預期目標的100%。（注：產品質量和按時交貨對于產品制造而言變得越來越重要，甚至成為客戶對企業要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、IT行業逐漸被廣泛驗證）銷售部門同上r 組織目標員工滿意度超過行業平均水平；員工流失率低于行業平均水平。（注：對于生產部門，員工穩定是保證生產穩定非常非常重要的要素之一

24、，員工滿意度和員工流失率從正反兩個方面反映這個目標）員工員工滿意度和流失率對于生產部門的員工穩定尤其重要。超越期望(超越最基本要求，能夠為公司帶來附加值)對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務?服務或支持的內部和外部對象有哪些？r 財務目標生產成本降低率實現預期目標的100%以上；銷售部門對于定量目標，企業根據實際經驗和期望來確定“超越期望的目標區間”r 運營目標產品質量合格率實現預期目標的100%以上；生產任務按時完成率實現預期目標的100%以上。銷售部門同上r 組織目標員工滿意度是行業平均水平的1.5倍；員工流失率低于行業平均水平的80%。員工同上操作模板（二）：部門結果承諾責任書模板說明：

25、l 本模板僅提供銷售部門和研發部門作為示意，企業可以根據實際情況，對其他進行類似操作。l 結果承諾責任書的兩大要點n 一是上級與下級部門之間對結果的定義，其終極標準是上級（直接客戶）的最終滿意。對于不易量化的目標或結果，雙方的不斷溝通非常重要，有些結果的定義是在溝通過程中不斷明確的，因此，溝通是保證最終結果獲得客戶滿意的關鍵因素。n 二是雙方設定的獎懲措施要求科學、明確，即獎懲措施要與目標或結果的實際價值相匹配，同時采取“大激勵，小懲罰”的獎懲原則。模板1：銷售部門結果承諾責任書銷售部門結果承諾責任書部門：銷售部部門負責人簽字：公司總經理簽字：時間：注：模板僅提供示意，因此結果定義、完成時間和

26、獎懲措施要根據企業實際情況進行相應調整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31獎懲措施懲罰措施：當到期未能完成預期目標的80%以上時，對部門處以5萬元的罰款。獎勵措施：當完成目標的100%以上時，對部門給予10萬元的獎金激勵，另外，超額部分提成50%作為部門獎勵。結果定義：實現新產品銷售額100萬。模板2：研發部門結果承諾責任書研發部門結果承諾責任書部門：研發部注：模板僅提供示意，因此結果定義、完成時間和獎懲措施要根據企業實際情況進行相應調整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31獎懲措施懲罰措施：當未能實現100%完成或銷售部門對結果不滿意時，對部門處以5萬元罰款

27、。每遲一天罰款1萬元。獎勵措施：當超越期望地提前完成目標的100%以上時，每提前一天獎勵1萬元，如果銷售部門對結果特別滿意，直接獎勵10萬元。部門負責人簽字：公司總經理簽字：時間：結果定義：100%地完成由銷售部門下達的項目任務書，并保證銷售部門對結果基本滿意。第三章 崗位貢獻說明書崗位貢獻說明書，是一種簡單有效的管理工具，明確說明崗位的目的和工作貢獻、工作關系、任職選拔要求等。制定崗位貢獻說明書，主要解決兩大問題。一、明確崗位的工作貢獻不看苦勞看功勞明確結果是工作貢獻說明的主要內容。工作貢獻說明具有以下特征：l 描述了該崗位的工作成果而非職責；l 不是告訴你應該怎樣做，而是告訴你做到那些才有

28、功勞。二、制定選拔要點重點要求和底線要求重點要求：20%的能力產生了80%的工作貢獻，這20%的能力就是重點要求。底線要求：底線要求是候選人必須具備的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求：可供選擇的輔助性選拔條件。財務經理選拔要點：重點要求：l 具有全面的財務專業知識、賬務處理及財務管理經驗；l 精通國家財稅法律規范，具備優秀的職業判斷能力和豐富的財會項目分析處理經驗；底線要求l 諳熟國際和國內會計準則以及相關的財務、稅務、審計法規、政策；l 為人正直、責任心強、作風嚴謹、工作仔細認真。附加要求l 會計、財務或相關專業本科以上學歷；l 跨行業財務工作經歷者優先考慮；l 有較強的溝通協調能力；l

29、 熟悉境內外上市公司財務規則，從事過兼并、重組、上市等相關項目的具體實施；l 良好的中英文口頭及書面表達能力。能夠產生80%的工作貢獻的能力。不具備這些的條件的候選人，將被直接淘汰出局?？晒┻x擇的輔助性選拔條件。三、常見職位的崗位貢獻說明書1.高層管理職位1.1總經理（總裁）職位名稱總經理(總裁)職位代碼所屬部門職 系職等職級直屬上級董事會薪金標準填寫日期核 準 人職位概要:制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。工作貢獻:1. 明確的戰略目標、業務規劃、經營方針和經營形式；2. 公司經營業績提升；3

30、. 公司團隊凝聚力增強；4. 內部管理更加規范；5. 資金使用安全高效；6. 公司重大突發事件妥善處理；7. 公司企業文化發展提升；8. 公司的組織執行力提升。選拔要點:重點要求：l 具備把握企業發展全局的能力； l 具有敏銳的商業觸覺、善于把握市場發展方向；l 有很強的感召力和凝聚力。底線要求：l 把握結果的能力，善于打造組織執行力；l 具有優秀的團隊領導能力；l 善于協調、溝通。附加要求：l 企業管理、工商管理、行政管理等相關專業碩士以上學歷。l 10年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。l 掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；l 熟練使用辦公軟件。直接下屬

31、 間接下屬晉升方向 輪轉崗位1.2人力資源副總職位名稱人力資源總監職位代碼所屬部門職 系職等職級直屬上級總經理薪金標準填寫日期核 準 人職位概要:規劃、指導、協調公司的人力資源管理與組織建設，最大限度地開發人力資源，促進公司經營目標的實現和長遠發展。工作貢獻:1. 明確的公司人力資源戰略和人力資源發展規劃； 2. 更完善的公司人力資源管理體系；3. 有關組織建設和調整等方面的信息和建議；4. 企業文化得到發展和傳播；5. 公司主管以上的管理者具有清晰的職業生涯規劃；6. 公司重大人力資源問題妥善處理。選拔要點:重要要求：l 具有戰略思維，有能力建立、整合不同的工作團隊；l 具有解決復雜問題的能力。底線要求：l 熟悉國家、地區及合同管理、勞動人事、薪金福利、培訓等方面法律法規及政策；l 對人力資源管理體系有深入的了解和豐富的實踐經驗；l 優秀的激勵、溝通、協調、團隊領導能力，責任心強。附加要求:l 本科以上學歷。