1、對標管理相關知識學習手冊目 錄一、對標管理的概念- 1 -二、對標管理的內容及分類- 1 -1、內部對標- 1 -2、競爭性對標- 2 -3、行業(yè)或功能對標- 2 -4、操作性對標- 2 -三、對標管理的作用與影響- 3 -1、對標管理是企業(yè)提高績效的工具- 3 -2、對標管理是企業(yè)推進資源整合及業(yè)務流程重組的工具- 3 -3、對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具- 3 -4、對標管理是企業(yè)增進學習和推動創(chuàng)新的工具- 4 -5、對標管理是企業(yè)實行全面質量管理的工具- 4 -四、對標管理的實施步驟- 4 -1、確定目標- 4 -2、建立對標團隊- 5 -3、收集必要的數據- 5 -4、分析業(yè)績差距數據-

2、 6 -5、學習與改進- 6 -6、持續(xù)進行對標管理- 7 -五、在實施對標管理時應當注意的問題- 7 -1、重視資訊管理在對標管理中起著基礎性的作用- 7 -2、比較目標的選擇要恰當- 8 -3、模仿與創(chuàng)新并舉- 8 -4、員工是最終實踐者- 8 -5、要與比較目標建立起互利互動的伙伴關系- 9 -六、對標管理易產生的幾種誤區(qū)- 9 -1、將“對標”與“達標”混淆- 9 -2、僅對技術經濟指標進行對標- 10 -3、標桿選擇只局限于競爭對手，且只求“最好”- 10 -4、將預算完成情況等同于對標- 11 -5、“自上而下”進行對標- 11 -6、對標“重結果，輕過程”- 11 -7、對標管理

3、與企業(yè)績效考核兩條線- 12 -8、認為對標管理是大企業(yè)的事情- 12 -七、對標管理典型案例- 13 -1、創(chuàng)新型廣電傳媒對標管理的方法- 13 -2、柳鋼能效對標情況- 14 -3、中國煙草企業(yè)實施對標管理的保障措施- 15 -15 / 15一、對標管理的概念對標管理,也稱標桿管理。就是以優(yōu)秀的企業(yè)或機構作為學習的榜樣或標桿,對照其經營業(yè)績或管理程序,找出本企業(yè)管理的差距,并參考標桿企業(yè)或機構的成功經驗,制定并實施改進措施,從而提高本企業(yè)經營管理水平的一種管理活動。二、對標管理的內容及分類1、內部對標內部對標管理是以企業(yè)內部操作為基準的對標管理,是最簡單易操作的對標管理方式之一,內部對標管

4、理通過辨識內部績效對標的標準,確立內部對標管理的主要目標,一方面可以做到企業(yè)內信息共享,另一方面,可以辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐,然后推廣到企業(yè)的其他部門。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。2、競爭性對標對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。3、行業(yè)或功能對標就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息

5、交換請求，開始就此進行收費。4、操作性對標操作性對標管理,是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作,找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程對標管理和業(yè)務對標管理。其中,流程對標管理是從具有類似流程的公司中發(fā)掘出最有效的操作程序,使企業(yè)通過改進核心過程提高業(yè)績。三、對標管理的作用與影響1、對標管理是企業(yè)提高績效的工具對標管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑,企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方,從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略、可達目標來改進和提高企業(yè)的經營績效。2、對標管理是企業(yè)推進資源整合及業(yè)務流程重組的工具通過考察標桿

6、企業(yè)的管理程序、業(yè)務流程和組織職能結構,能幫助本企業(yè)優(yōu)化組合資源,建立先進合理的業(yè)務流程,從而大大提高企業(yè)運營效率。3、對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具通過研究標桿企業(yè)的發(fā)展經驗和市場戰(zhàn)略,有助于企業(yè)認清市場的發(fā)展規(guī)律,動態(tài)掌握市場環(huán)境的變遷,制定出更為有效的發(fā)展戰(zhàn)略。其次競爭者可能維持某種現狀,通過對標管理,企業(yè)有可能發(fā)現和應用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略,超越競爭者。4、對標管理是企業(yè)增進學習和推動創(chuàng)新的工具企業(yè)可以通過對標管理方法,克服不足,增進學習,使企業(yè)不斷跟蹤了解標桿企業(yè)的最佳實踐和最新動態(tài),確保本企業(yè)對新觀念、新技術和新趨勢的敏感性和開放性,使企業(yè)成為學習型組織,推動企業(yè)創(chuàng)新。5、對標管理是企

7、業(yè)實行全面質量管理的工具對標管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好,就必然要遵循對標管理的概念和方法。四、對標管理的實施步驟1、確定目標確定戰(zhàn)略目標、提供宏觀調控、總體對標方向指導，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。開展標桿管理之前，企業(yè)如何做到目標明確，統(tǒng)一思想觀念和建立必要的機構是必不可少的，具體地講，就是讓企業(yè)各級人員理解標桿管理的重要性和基本知識，標桿管理工作直接參與人員理解標桿管理的操作思路、掌握標桿管理的相關工具。同時，企業(yè)要成立標桿管理領導小組，標桿管理辦公室，標桿管理工作小組，明確各類指標歸口管理單位，編制企業(yè)現狀分析報告、標桿管理

8、工作計劃。2、建立對標團隊團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。3、收集必要的數據首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。中國海洋石油總公司在開展標桿管理工作中，選擇的對標對象是世界排名第14位的挪威國家石油公司而非殼牌等

9、排名第1、第2位的而企業(yè)。中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現在我是第20名，那么我追趕的對象首先不是第1名、第2名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。”4、分析業(yè)績差距數據在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬?、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發(fā)一種新產品或服務等。中海油公司與挪威國家石油公司進行競爭力對標分析時發(fā)現：其與挪威國家石油公司的資產規(guī)模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程

10、度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5通過對標分析，中海油認識到了自己與世界水平之間的差距，從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索和改革。5、學習與改進企業(yè)通過對標分析，明晰與標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。美的電器公司以戴爾的供應商管理庫存為標桿進行標桿分析后發(fā)現，15%距離在三天以上車程的遠程供應商是影響庫存管理的關鍵。于是美的在順德總部建立倉庫，再把這些倉庫租賃給供應商，庫存成本仍由供應商承擔，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫存成本也下降了。6、持續(xù)進行對標管理企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常

11、用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程，必須及時評價，持續(xù)改進。最早開展標桿管理工作的施樂公司，在1976年同日本同行對標，改變產品預算標準、降低產品成本后，又通過標桿管理在1982年向比恩公司學習庫存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理五、在實施對標管理時應當注意的問題1、重視資訊管理在對標管理中起著基礎性的作用標桿企業(yè)的選擇需要依據所收集來的優(yōu)秀企業(yè)的詳細業(yè)績資料和產生業(yè)績的過程資訊,這樣才能找準標桿并進行科學的對比分析,找到本質問題以及產生的原因,從而才能真正解決問題。2、比較目標的

12、選擇要恰當許多企業(yè)最初都會在本產業(yè)內尋找比較目標,這一做法在某些情況下非常有效。然而,在多數情況下,理想的比較目標應是完全不同產業(yè)的公司,因為同一產業(yè)的公司會傾向于以同樣的方式來做同樣的工作產業(yè)內的“近親繁殖”容易出現問題。因此,尋找產業(yè)外的公司來做比較對象,通常可以得到更新、更實用的信息。3、模仿與創(chuàng)新并舉在對標管理的過程中有些企業(yè)沒有分析清楚企業(yè)或者系統(tǒng)需要優(yōu)化的關鍵點,有的企業(yè)提出的方案不具有可操作性,甚至有些不切實際等等。這些企業(yè)當中有很大一部分忘記了對標管理方法的根本點,那就是模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復過程。片面理解對標管理法而遠離創(chuàng)新,不但與對標管理法的初衷背道而馳,而且不會從根本上

13、提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經濟有效的手段,而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。4、員工是最終實踐者員工是對標管理的最終實踐者,企業(yè)應當讓員工認識到企業(yè)目前所處的狀況,認識到不實施對標管理未來將會發(fā)生什么,讓一線員工認識到實施對標管理的重要性和必要性,對標管理法在實施過程中才會更好地發(fā)揮作用。5、要與比較目標建立起互利互動的伙伴關系如何讓第一流的企業(yè)愿意讓另一家企業(yè)學它的經驗呢?關鍵是互助互利,就是確保每一方都感到雖然他們向其它企業(yè)提供了信息,但自己同時也得到了信息。六、對標管理易產生的幾種誤區(qū)1、將“對標”與“達標”混淆對標，是指與優(yōu)秀的競爭對手或行業(yè)標桿企業(yè)

14、進行對比，尋找差距，制定并實施改進措施，從而實現本企業(yè)經營管理水平的持續(xù)循環(huán)提升的過程。達標，是指達到規(guī)定的標準，例如污染物排放達標等，是為完成管理目標而推行的檢查、驗收、評比、定級和評優(yōu)為手段的活動。前者是主動的進取行動，后者是對規(guī)定的執(zhí)行。2、僅對技術經濟指標進行對標由于技術經濟指標是可量化的，對標操作簡單快捷，許多企業(yè)設計的對標指標體系僅僅包括技術經濟指標，這是對對標內涵的片面理解。對標管理不僅可以瞄準標桿企業(yè)的技術經濟指標，還可以對比創(chuàng)新理念、技術裝備、研發(fā)設計、工藝保障、產品標準、節(jié)能減排、經營機制、規(guī)模水平、人力資源等方面。但是值得注意的是，并不是企業(yè)的方方面面都要進行對標，企業(yè)經

15、營模式、企業(yè)文化等因具有特殊性，不能、也沒必要納入對標體系。3、標桿選擇只局限于競爭對手，且只求“最好”許多企業(yè)認為只有同行業(yè)的競爭對手才具有可比性，而且只有同最優(yōu)秀的對手對比才有意義。其實不然，選擇競爭對手作為對標標桿只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也很有價值。同時，由于“最好”的企業(yè)與本企業(yè)相比，可能在收入、規(guī)模、員工數量、所處生命周期階段、市場區(qū)域情況等存在很大差異，指標的可比性較差，因此對標標桿的選擇應遵循“最好的不一定是最佳，合適才是最好的”原則。4、將預算完成情況等同于對標有的企業(yè)由于對概念的理解錯誤或者是為了應付檢查，將指標同預算指標

16、進行對比，美其名曰“對標”，結果100%指標超過或達到預算指標，這是極其荒謬的。真正意義的對標管理，應該是將本企業(yè)的指標同標桿企業(yè)進行對比，關鍵在于尋找差距，分析原因，制訂方案，采取措施，改善提高，如此循環(huán)，實現持續(xù)改進。5、“自上而下”進行對標所謂“自上而下”對標是指上級單位“幫助”下屬企業(yè)進行對標，他們收集下屬企業(yè)的信息，與行業(yè)標準值或優(yōu)秀企業(yè)進行對標，得出下屬企業(yè)所處的位置，進而評定下屬企業(yè)所處的等級。這也是對對標管理的狹隘理解。對標管理應該以企業(yè)為主，企業(yè)根據自身的實際情況確定對標指標體系，選擇對標標桿，制定趕超策略。上級單位可以扮演監(jiān)督、指導和事后檢查、考核的角色，而絕不能“反客為主

17、”。6、對標“重結果，輕過程”有的企業(yè)只在年終（中）將指標進行對比，得到一個對標結果，作為考核評價的依據，完全抹殺了對標管理持續(xù)改進的初衷。對標管理應該是一種活動（行動），是一個由一系列環(huán)節(jié)構成的連續(xù)、循環(huán)的過程，每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能取得理想的效果，而不能只關注某一時點數據。7、對標管理與企業(yè)績效考核兩條線將對標管理情況納入企業(yè)績效考核體系中，形成一個有機的整體，并與激勵機制相掛鉤，才能推進對標管理活動的有效開展。此外，對標管理考核除了要關注指標的絕對值（時點值）外，更重要的是考核相對值，即對標活動開展前后指標的改善程度。只有相對數才能真正反映對標管理效果。8、認為對標管理是大企業(yè)的事情最

18、早開展對標管理的是一些大型企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)。有人以此推斷：對標管理是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關。其實，不僅小企業(yè)需要對標，政府機關同樣需要對標。處于快速成長期的中小企業(yè)，通過有選擇地開展對標活動，建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，學習先進的管理方法和技術，才能不斷提升自身的績效水平。政府機關通過開展對標活動，才能不斷提高工作效率和服務水平。對標管理，是一種有效的現代管理方法，應該正確認識其內涵，避免上述誤區(qū)的發(fā)生，切實發(fā)揮對標管理應有的促進企業(yè)持續(xù)學習和改進的作用。七、對標管理典型案例1、創(chuàng)新型廣電傳媒對標管理的方法廣電傳媒根據自身實際和戰(zhàn)略追求，考察國內外先進媒體，將定位接近的同類先進媒體選

19、為追趕的目標。一是建立對標團隊，營造學習和趕超的對標文化氛圍。二是精確解讀、持續(xù)性的比較分析。衡量自身與標桿對象的差距，從上文提到的對標內容詳細分析標桿的優(yōu)勢及其成因，找出綜合性的差距和關鍵性的弱項，為改進現狀、追趕目標提供考評的依據。三是追標與校標。在創(chuàng)新目標制定之后，組織落實計劃、制定措施、分解指標，對照標桿完善自身缺失的標準、缺少的環(huán)節(jié)，并刪除原有的不增值環(huán)節(jié)，制定明確的績效考評標準，將參與和競爭相結合，使變革制度化，通過內在變革塑造競爭優(yōu)勢，最終形成自己的獨特模式。四是持續(xù)改進不斷發(fā)展。標桿管理是一項持續(xù)的調查、學習和改進的過程，是一種激發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的工具，通過實現、趕超一個又一

20、個可信、可行的目標，廣電傳媒尋求增長的內部潛力將被不斷激發(fā)。對標管理是一種打破封閉式管理的實用方法，可以為廣電媒體提供客觀有效的、既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的衡量標準，使廣電傳媒不斷改進、科學發(fā)展、少走彎路，進入追趕并超越國內外行業(yè)先進的良性循環(huán)。2、柳鋼能效對標情況對標管理的關鍵，在于選擇和確定標桿。它要求在管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和競爭力。柳鋼在開展能效對標管理的工作中，堅持結合企業(yè)自身特點，確定以國內同行前三水平作為自己的首先學習對象，通過分析確定了噸鋼綜合能耗、主要工序的能耗

21、、噸鋼新水消耗量等指標作為學習的主題。分析查找自身存在的問題，確定以管理創(chuàng)新、技術改造、調整產品結構、淘汰落后工藝作為能效對標的主要途徑。在生產管理上，堅持效益優(yōu)先為原則，將有效的資源用于效益最好的產品生產上，創(chuàng)造出最大化的產值，降低企業(yè)的產值能耗。柳鋼還注重不斷借鑒和應用國內外先進成熟的技術，對設備老化和頻發(fā)性缺陷進行改造和治理，從根本上改善設備的節(jié)能、環(huán)保狀況。“十五”以來，柳鋼投入了大量資金進行節(jié)能技改，一批先進的節(jié)能技術在柳鋼得到了應用和發(fā)展。通過調整產品結構，淘汰落后生產工藝柳鋼通過優(yōu)化公司生產結構，提高能源利用率。如建設球團生產線、氣燒石灰生產線等以煤氣替代焦炭作為主要能源的生產線，提高了煤氣利用率和能源利用效率，降低成本