1、徐楊：首先請允許我簡單介紹一下作為我們整個東方偉業這個公司一個大致的背景，這個題目實際上是比較大的，二、三及四線城市商業地產開發的策略和招商的經營管理，如果細說起來，可能說兩天甚至說一周都說不完，我們簡單的以點帶面，把我們東方偉業這個公司在發展過程中所遇到的一些問題做一個經驗分享和交流，也把我們在去年所做的一個縣城實際開發的案例做一個分享。大家接觸到商業地產開發的時候，通常碰到的第一個問題就是商業地產能不能做，這是第一個問題。更具體一點就是我們能做多大，我們這個項目到底能做一個十萬方的不動產還是五萬方的不動產，接下來這個項目能做成什么樣子，不同的城市等級，因為我們東方偉業在過去這段時間一直在做

2、這些事情，也有一些經驗，給大家做一個分享。東方偉業在過去幾年的主要業務發展主要是沿著海邊走的，往北在遼寧的營口，在中部區域在內蒙，在上海、江蘇、福建一直到廣東都有一些不同項目在做項目，這是今年的項目，時間關系，簡單過一下，包頭的賽立特區域，這是工業廠房的一個改造，這是鄂爾多斯的東方偉業城市廣場，這也是由于城市升級的需求，對商業地產所提出的一些要求。包頭的僑城東方偉業城市廣場，是由于老商圈的升級改造而帶來的。還有營口的八一圈，城市大量健在的居住需求帶來了商業的需求，所以也給商業地產開發帶來了一些機會。霞浦東方偉業城市廣場，它是一個比較好的攝影基地，但是商業地產開發而言，是我們目前進入最低等級的一

3、個城市，我們把所有人口的聚集都把它理解為城市，城市是什么？城就是人居住的地方，市就是在這里面從事商業貿易的地方。按照傳統商業等級規劃，經?？吹蕉八木€，到底什么是一線、二線、三線、四線？我們最傳統的一線城市的理解，因為我原來在連鎖性的企業做策略發展的研究，傳統的一線城市的應該是北上廣深，從城市規模，從人口數量的角度，接下來二線城市我們把它理解為省會城市及計劃單列市，這樣一分大家就會看到，有很多項目我們既不在一線，也不在二線，是集中在三線甚至四線。去年出現一些鎮級市，把這些城市理解為五線城市，也開始出現商業地產開發。三明它是一個地級市，我們在這里也進行了開發，東方偉業發展的歷程，最早是作為一個

4、沃爾瑪的一個緊密合作伙伴，隨著沃爾瑪的發展，進入到各個地級市，也跟隨進行了這些商業地產的開發。所以我們經常說商業地產開發，商業地產開發實際上是離不開商業連鎖企業的開發，對于住宅而言，我們目標群體是居住者，對商業地產而言，我們有兩個階段的客戶群體，第一個階段把它蓋起來的時候，我們主要群體是商戶，沒有商戶大規模的開發，就不會有商業地產的開發。這是寧德，這是今年開業的項目，這是鎮江東方偉業廣場，上海很多周邊一些鎮，區域性市場，德清待會兒我們可以重點分享一下這個項目，這個也是一個典型的項目，周邊人口大概只有六萬人，為什么我們會拿這個項目來做分享？因為做商業地產，我們通常拿到這塊地以后，我們會有一個設想

5、，這塊地從招商完成到去年開業，現在它變成一個什么樣，大家可以看一看，在一個縣城它所演變的商業形態可以推廣到二三線城市。這是最早我們去做的，我們在96年、97年是沃爾瑪的三個會員店，我們那時候進駐的是北京是福州，這是符合當時商業開發的規律。真正從大型超市允許他進入省會級城市和計劃單列市，只不過從2000年以后才開始，從這個角度來說，我們做商業地產如果開發一個超過十萬平方米的商業地產項目的話，第一個問題就是怎么樣把這些面積租出去，大的主力店從哪里做。做商業地產的朋友應該都知道，這兩年擴張最快的企業，相對品牌和口碑最好的企業之一是紅星美凱龍，事實上紅星美凱龍在02年、03年它的單店面積，大的就是一萬

6、多方，小的幾千多方，到現在他有幾千個商戶備選，他可以開八萬十萬方的店。我們拿到一個商業項目的時候，我們知道這里的面積租給誰，做地產開發轉到做商業地產開發，我們接觸到企業老板在做交流的時候，第一個問題就是我們要知道客戶在哪里，我蓋起來租給誰，大致有什么樣的企業在這個階段會進入我項目所在的市場。東方偉業的一些榮譽我們不詳細介紹了，剛才朱秘書長和楊院長都做了很多經驗分享，做商業地產本質上來說，應該是一個金融類的工具，通過資產實現穩定的現金流，商業地產的利潤來源是哪呢？是我們消費者所產生的消費，在里面產生的購物、休閑、娛樂，所有營業額最終會通過一定的比例，會匯總到我們的租金上。所以我們把這個價值分為兩

7、部分，大家都說做商業地產比較難，也說這個利潤會比較高，高在哪里，難在哪里呢？高也是高在經營，難也是難在經營。物業一次性出售或者拿到銀行抵押所帶來的現金流，這是我們物業的估值，這個我們把它理解為是物業價值，更多的價值其實是經營價值，我們看有一些比較好的商業地產項目，我們都可以看到它的租金的成長性。以正大廣場為例，在05年它的租金是1400萬美元，到了今年他整個租金應該是接近了6000萬美元，價值提升更多是體現在它的經營周期里面，并不是我把它簡單蓋起來賣掉就能體現的。轉到經營的時候，我們通常所說商業地產的開發和住宅地產的開發這種差異性就出來了，做住宅開發的時候，我們面對最多的就是消費者，地產開發嚴

8、格意義上來說，它應該是一個項目管理的范疇，項目的典型特點，從項目管理的這個角度去理解，它是有始有終的階段性的行為。剛才我們楊院長也說，最典型的例子是拿到一塊地，賺到一筆錢走了，去移民，去做別的生意，很多是這種短暫的行為。但是商業地產它的概念是什么呢？它是個經營管理的概念，把地蓋起來，把這個招商招完，到開始去做經營，從商業地產的角度來說，開業這一天只不過是剛剛踏上了萬里長城的第一步。從經營的角度來說，我們面臨的群體就更多了，消費者我們不管開發什么樣的項目，我們客戶的需求基本是一致的，要么是追求住宅的升級改造，要么就是在有限的預算里面拿到更大的空間，要么作為投資性的行為把它簡單出租出去，這是我們歸

9、納的住宅客戶群體一個典型的需求。但是我們如果做商業地產，第一個問題我們面臨的就是我們的商戶需求是截然不同的，如果是做奢侈品的百貨，對于周邊客戶群體，周邊配套商家的需求是不一樣的。同樣對于餐飲企業來說，它的需求也不一樣，他希望周邊有大量的商務辦公人群，希望有獨立的停車位，獨立的電梯。如果是把一個餐飲企業和一個比較好的女子SPA的會所放在一起，也會產生大量的客群沖突。比如健身會所是不是很適合一個購物中心？它是不是這個購物中心好的租戶？這個問題我們出現很多不同的結論。簡單的理解，健身會所的群體每天健完身，她不會吃什么東西，也不會買什么東西，所以她不會給我們帶來很多的邊際效應。所以不同類型的商戶的需求

10、是不一樣的，我們不能把它簡單地歸納到一個有限的范圍。一旦面臨經營環節的時候，我們面臨的是大量的終端消費者，所以從這個角度來說，經營的難度很大，你研究的范疇，你的時間，天氣的影響，競爭對手的影響等等。所以我們說難度就是經營的價值怎么樣更好的體現。我們看商業地產它的驅動力，我們這樣去理解，城市化進程的加快，有了城就應該有市，市也就是商業地產所能夠提供它作為一個載體。傳統的商業設施的升級，外資企業的搶灘，我們蓋出一個十萬平米的有效租賃的mall，我們希望把它租的很漂亮，我們希望里面的租戶不是濫竽充數，去招雜牌貨過來，這就牽扯到我們的選擇是很少的。以前做服裝類的，做零售類的企業，這些集團他們旗下的包括

11、依戀這些牌子是我們主要的客群，但是我們為了保證商品經營檔次的統一性，很多時候如果我們是在三線城市拿到一塊地，我們會發現他們這些品牌不進入。我在07年的時候，當時是畢馬威找到我們，當時我還在萬達，畢馬威說依戀想進入中國，想談我們戰略合作，當時我們飛到上海，通過畢馬威的引薦，跟他們交流，打了幾次乒乓球，當時我們副總裁送了他一副很好的球拍，他的結果就是依戀進入萬達旗下的百貨。我們常說做招商要做主力店，主力店并不是面積大就是主力店，在行業有影響就是主力店。他當時跟我們說，如果去選，他一定是選北京的西單，選北京的王府井，而不會去選萬達選擇的石景山項目，但是隨著他在中國經營業績的好轉，我們現在去看，他通常

12、這個集團會把旗下六個品牌進駐到所有的項目。我們現在蓋起來的項目不夠租給他的，比如南京鎮江這樣一些比較好的經濟發達城市，甚至連江蘇的淮安，他一下去開四個品牌。外資零售企業的搶灘，幫助我們商業地產開發找到了更多租戶的選擇。包括很多國內服裝品牌旗艦店建設的需要。商業地產發展的驅動力還包括投資主體多元化進入，商業地產成投資產品。我前段時間在成都比較多一些，就看到各種類型的企業都進入到商業地產企業，為什么？大家看到這里有錢賺。為什么會有錢賺？在很多商鋪開盤的時候，通常是兩百個商鋪，絕大多數位置比較好的商鋪，在開盤當天通常目前都是一搶而光，大家很怕把錢放在手上，都希望把資金放在一些能夠抵御宏觀經濟問題的工

13、具，商鋪就變成一個很好的投資選擇。前段時間我們鎮江的東方偉業廣場開盤，三百個購買客戶，大概里面有超過一半的人是用拆遷房的錢。還有一個產品是商鋪，是銷售型的產品。這些階段我們不一一細說了，商業地產為什么向二、三線城市快速擴張，城市化進程的時間差，很多選址的要求，對二三線城市提出了地址的要求。很關鍵的一點，我們講到開發的策略，大家都知道現在做地產一個不成文的規矩，和一個公開的秘密，就是我們第一筆錢是從哪里賺的？一定是從拿地這里賺的，大家更多的精力是怎么拿到一個更便宜的土地。在二三線城市做地產，地方政府有招商引資的熱情和政策。還有就是價值洼地的巨大增值空間，大家做二三線商鋪的時候應該都很清楚，最好位

14、置的商鋪在三四線城市通常在城市中心，城市中心的商鋪賣到12萬、13萬，投資者非常認可，在江西南昌最貴的商鋪也就是12萬、13萬，地價有巨大的差異性，但是商鋪的銷售價格是基本一致的，所以做商業地產有巨大的增值空間。還有城市未來發展的巨大潛力。這個大家可能看的不是特別清楚，從人均的GDP和城市化率它所對應不同的商業業態，我們看到很多二二線城市做一個定位，我要做一個很高端的購物中心，跟別的傳統購物中心有區別，但事實上生活方式，我們把它理解為更多的并不是體現在購物，而是體現在生活需求，最典型的是牙醫，美容美體，包括一些好的化妝品，這些需求只會在你的一些基礎性的消費得到滿足之后，你的收入有一個比較高的保

15、障之后才會體現。每一次去做SPA可能做一千塊錢，它只能在一個比較發達的區域，經濟比較好的區域。所以我們通常說的商業的多元化，它的基礎其實是經濟和收入的持續增長。這里我們也列出了一個真實的例子，不是我們的公司，是再一個傳統的三線城市一個比較有實力的公司列出的商業地產進入的理想區域，他分為核心考慮城市，重點考慮城市和戰略考慮城市，核心考慮城市更關注的是未來市場發展空間較大，市場機會多。大家都知道北京好，上海好，但是找一塊地太難了，同樣對于一些發達的區域，對于溫州、寧波、杭州每一塊地都有大量的開發商去盯著。二三線城市為什么比較好？我們也簡單過一下，它的GDP增速普遍高于一線城市，人均可支配收入快速增

16、長，因為商家去做這種營業額預估的時候去根據現狀去做的，人均快速增長，就意味著我們未來所開的購物中心，我們商家的營業額可能會快速增長，同樣帶來的是租金可以快速增長。關鍵其實還是說樓面地價還是相對較低，相對一線城市，現在通常一千萬在三線、四線城市都可以拿到核心區域的用地，這些項目事實上它所開發形成的購物中心，從商鋪銷售價格和出租收益來說，和同樣一千萬我們在大城市拿到一些小的區域性、邊緣性中心，其實是基本持平的。區域一體化所帶來的大量的空間，所以最后的結論就是重點城市相對風險較大，二、三及四線城市崛起，發展機會更大。我們看一下選址體系，簡單看看結論，其實我們去拿一塊地，首先就是評估市場的規模，市場是

17、不是適合我們做商業地產的開發，然后價格空間，對于二、三及四線城市商業地產開發有一點是很鮮明的，不管是租金也好，還是我們的售價也好，如果我們整個業態規劃合理，選址正確的話，我們即使是在一個比較新興的區域，我們的產品價格可以和市中心最好的位置去做一個參考的。我們有可能不會比它賣的更貴，但是我們可以很接近它的價格。我們通常所說的離開傳統商圈，在三四線城市更容易打造新中心，因為從成本，從你的議價幅度來說，你的空間更大。機會和風險，這是一些區域，這是一些公司的分類，大家做一個簡單的了解，最后得出的結論，可以作為商業地產開發重點區域，這是對于一些戰略擴展的公司可以借鑒的資料。我們快一點過一下，看一下我們實

18、際開發形成的一個項目，因為我們今天講的這個題目是開發模式、成功案例，我們常講的，在一個縣城我們能把商業地產開發成什么樣子，我們把這個例子做一個分享。城市概況，為什么我們一定要做這個城市概況的分析呢？因為去做任何一個商家的溝通和交流的時候，第一件事他通常會問你，你是在什么樣的城市，城市什么樣的區位，特別對于做三四線城市，我們開發人員并不是特別了解。我指的開發人員是連鎖商業的開發人員，因為我們在做招商培訓的時候，從我們開發的角度而言，我們的招商團隊所對應的這些連鎖的商業企業。我們的項目是在德清，德清縣有40萬，武康鎮只有常住人口5.6萬，這個鎮的高端消費就是外流的，他有錢了，可以到杭州做高端購物。

19、它的均價在三塊五左右，男裝女裝童裝分別有一條街。這是當時一些效果圖，當時去做招商推薦的時候做的，做主力店招商，特別香港的團隊把它比喻成描述一個夢，所以我們需要有一些資料。當時做的一些客戶的分析，是國際品牌與知名度品牌連鎖店為主。這個是我們后來實際去招商完成的一些品牌，屈臣氏是第一個進入縣級市的一個品牌，對于后續進入的商家提供信心。這個區域對比，最早規劃的時候，我們在外部規劃的是一些銀行，男裝女裝，后來我們經過分析之后，發現這個城市的需求和商家擴張的需求，對于大型連鎖的餐飲企業而言，在外部區域作為他們的選擇，所以我們后來這兩邊規劃成了肯德基，中間從傳統的男裝，我們把它逐步的做了一些黃金珠寶。我們

20、做這個案例分享的意義，我們知道在縣城我們可以招到什么樣的店，針對這些店鋪，我們往上下游去進行擴充。這是實際后來開業的一些男裝一些代理品牌，我們這里面有一個經驗，對于縣城而言，很多時候，這里面大概30%的租戶，特別是新進入到縣城的租戶，他都是第一次拿代理品牌，很可能有一些是當地政府職能部門的親戚，他傳統沒有做這個商業，到開始去想做這個生意，去拿品牌。我們下面招商的時候，我們通常都會簽一個意向書，租賃協議，他交一筆錢，因為他要拿到這個意向書之后，才拿品牌代理權，我們對于這些租戶的影響，從傳統的我們可能去做二線城市、一線城市的招商，很多租戶非常成熟，有成熟的開發體系。但是在三四線城市，我們要幫助他們

21、去規劃。對于三四線城市，一些關鍵性的代理商很重要，因為通常來說，一些縣城包括一些小的地級市，很多傳統做貿易的客群會不斷地去代理新品牌，可能最好幾個牌子男裝都會集中在一個代理商手里面，在這個情況下，我們尋找關鍵點去突破就很重要。我們在做這種招商策略制定的時候，前期的培育期很重要，說服他進入，特別是一些關鍵品牌。我們在寧德招商碰到一個情況，當地做最好的鞋子的代理商的就是一個家族，跟他談判的時候就找不到突破點，他說我們不進你這個商場，我們通常會用幾個方法來溝通，第一我們會增加他的危機感，跟上一級的代理商直接做溝通和交流。即使有一個很類似的，只要有一個品牌進來，就會對他們形成巨大的威脅，第二點就是軟硬

22、兼施，硬的方面就是找他的競爭對手，軟的方面就是請下面的這些城市，三四線的城市，政府官員的影響力，包括區域性市場人頭的熟悉程度非常好，所以請一些相應的官員去做一些說和，從重點的招商引資項目的角度，請他予以主持，這些技巧我們就不細說了。中間區域前后規劃對比，我們發現有很多開發商去做縣級城市商業綜合體的開發，他套用大城市的圖紙，通常出現一個樓面五千平米，我們從招商的角度就告訴他，這個是不可行的，這個商家有能力租兩千平米店的時候，他不會在一個縣城里面去經營，而是會往上走，因為他裝修的成本在一百萬左右。二樓的區域，原來是餐飲、家電、運動休閑，對于縣城來說，家電它很容易在街區，或者城市主要街道，選擇一個比

23、較好的有展示面的店。我們后來就把家電調整為童裝、內衣。兒童這個業態也是未來很重要的一個主題的方向，這個業態我們去看在最近三年，它是一個迅速擴張的態勢，需要它的成長性都超過60%。休閑運動，通常我們在這些地方能夠找到這些品牌代理商，所以我們的業態規劃很關鍵。三樓我們這里看到，其實最早我們做招商的問題，我們要把業態填滿，原諒最早的規劃是在三樓做嬰兒用品、餐飲、社區服務，后來我們做的是時代影院。我們也做了一些沒有進駐商戶的數據分析，沒有進的原因57%是他自己的原因。從客觀元素來說，租金最貴永遠是最主要的，所以我們講做持有性的物業，在開發前期要有一個放水養魚的時間，20%是拿不到代理權，這也是一個很真

24、實的情況。所以我們在做客戶備選一定要做得更充分一些。商戶自身的因素，公司沒有拓展計劃，沒有意向客戶，對項目沒有信心，一些意外事件。物業條件，這里突出的問題是在于商鋪面積太大。已經進駐的這些客戶，絕大多數是來訪客戶，因為對于縣城來說，它的傳播半徑是很小的，你可以讓所有的客戶都知道這個項目，所以我們主要招商廣告其實是以工地現場一些廣告牌為主。我們說挖一個招商團隊來，它只是幫助你更快更好地了解這些資源，至于是否能說商戶進駐，是由客觀因素決定的，關系只占到20%到30%。困難主要還是租金的問題，這是我們最后去實際問題的一個招商的情況，一些業態的落位。所以說我們看到，在縣城做的這里面一些高的品牌，其實和

25、多數高端購物中心的品牌相重合了。我這里借花獻佛，用我以前的領導陳平副總裁用的資料給大家分享一下，購物中心密碼，大家都在不斷摸索的過程，在行業里大家不斷地往里面去探索的過程中，總結了一些普遍性的經驗，我們通過這個PPT來做一個分享。我們用天干地支來探索我們購物中心到底是由哪些細節構成它成功的因素，我們也把它分為金木水火土五行，五行相生相克，這個課題應該先了解八卦的知識，金是什么呢？我們理解為是客戶，木是我們的商場，水業態最難琢磨，火是我們的鄰居，我們的價格，我們的競爭對手，土是發展商，是所有一切的根本，所有的一切離不開發展商，只有發展商的創造，才能夠把這個商場購物中心讓它產生，通過我們的客戶帶來

26、我們的利潤，通過我們的木來構建我們的建筑物，形成我們的商場，水叫萬象化形，就形成不同業態的組合。在這個基礎上，對購物中心來說，對于盈利也好，對于成功的要素來說，我們對這五個要素的組合把握。我們先來說說跟客戶有關的內容，第一個核心怎么去了解它，了解它的一些方法，訪談和行為觀察，這是最常見、最實用的一些方法。大家都知道對于連鎖發展企業而言，他去做一個項目的新店擴張選址的時候，專門有一個團隊去什么呢？昨天四川一個同伴說家樂?；艘话俣嗳f做市場調查，市場調查其實就是做消費者的訪談，了解他對購物環境的需求，然后觀察，觀察很簡單，觀察他的購物習慣，提袋率，進一個市場是提著多少袋子走，一個小時每個轉角有多少

27、車流，有多少人流，說到這個項目，我們提到了左邊右邊哪些是主人流、主車流來的方向，我們應該以這個為基礎，去形成我們商業一個主要的布局方向。所以核心就是車房衣食，車和房圍繞著我們消費者的行為，衣和食是什么呢？他在我們這里是買東西，是吃東西，所以一切是圍繞著客戶他的行為最終代表了購物中心我們所要適合的一個方向。大家看我們最終形成了一個對于購物中心客戶的思考，想到他，給他提供便利，提供舒適，提供滿意的一個購物環境，提供一個齊全的購物類別，讓他來到這里有一個最多的選擇，所以我們常常說做一站式的購物中心，為什么要做一站式的購物中心？如果他有需要就會去別的購物中心，在競爭過程中，不齊全的購物中心一定會有一個

28、很大的弱勢。車到、看到、心到、手到，讓他非常便利的到達，很容易接近，經常心里會想到，很容易去購買。我記得我們真實的一個案例，在07年底的時候，我在萬達做的第一個招商的項目，做成都的京華路購物中心，我們合同簽完之后，很長的時間，他們跟我談合同的細節，合同有一個約定，我們應該給一個開發商提供一個標志塔，但是在規劃設計細則里面一級標識就有十米高，所以我們當時跟規劃院反復爭辯，為什么不能給客戶設置一個15米的標識塔？規劃院說廣場的標識塔就是10米，不能15米。到最后實施的過程中，因為他是日本的企業，他們說你們萬達真是不懂企業，你沒有把手張出來，讓人家知道你在這里，消費者為什么要到這里來，所以標識塔相當

29、于我們伸出去的手臂，讓大家想到這里能給他一個溫馨的服務。這個小小的例子說明什么呢？說明我們屁股決定腦袋的這種思路，從我們規劃院的角度來說，當時我們認為是典型的屁股決定腦袋，我們做了萬達廣場，我們只作十米高的標識，我們一定要限制客戶要比標識低，改變思路要改變老板的思路，股東的思路，既然做了商業地產，我們的中心就不是自己了，是客戶，是商家，是消費行為，所以我們這里講了幾個到，一定讓他看到，想到，走到，心到，手到，通過這些，去抓住我們的客戶。所以對于一個購物中心而言，對于消費者我們對他所考慮的休閑購物、購物中心，我們昨天也提到所謂的購物中心里面，休閑、餐飲、娛樂的比重越來越多，越來越重。對于我們去衡

30、量一個商場，我們說金，金是我們的客戶，是我們所有利潤的來源，木就是我們的商場，我們圍繞哪些因素去考慮，我們在這里也做了一些類比，這里面五公里范圍涵蓋了80%的客流和75%的銷售額。如果是十公里范圍之內，他可以支撐一個二十萬平方公里的購物中心，它所吸引的客流是10%，銷售額占15%。我們最核心的群體就是五公里范圍里面，對于超市是多少？這個數據其實是不斷在變的，從最早的時候，大家都知道三公里之內不能有競爭對手，到現在1.5公里之內都能開兩家超市，對于超市來說，他也可以越來越小半徑范圍內去開店。15公里，30范圍的Mall，至少15公里是我們的核心群體，40范圍的Mall就要到25公里以上。最早的時

31、候人們是馬車和步行，那時候就是趕集，自行車和公交帶來的是什么樣的業態呢？百貨，隨著出現大量的私家車，自駕車，消費行為也在進行改變，就出現了超市，堵車堵的很嚴重，所以出現一些城市的休閑購物中心。業態，步行街，百貨，娛樂，超市，這個大體上表明了我們對業態的一個比重，包括了面積重要性，所以在萬達的產品里面步行街的餐飲是核心。我記得在07年做成都招商的時候，我們現場開會就討論說你步行街餐飲比例做多少，第一版我記得是做了38%，然后說不行，至少做到50%，一半餐飲是很容易存活的，反而服裝剛開始很難經營。餐飲只要正常情況下，一天能做五桌生意，就可以支撐他到下一個周末，所以步行街的餐飲占到不低于50%。所以

32、我們做的消費者的調研，包括餐飲商家的調查的時候，大家對萬達有一個好的評價，餐飲豐富多樣。我們在做招商培訓的時候，比如招商團隊的培訓，或者招商基層人員培訓的時候，其實更多是通過餐飲培訓來講述招商的技巧，因為相對于餐飲而言，零售業態，配套業態在百貨的業務團隊里面有比較完整的體系，但是餐飲行業快速擴張只不過是短短的五到十年的時間，所以很多人不懂得怎么去招餐飲，餐飲的培訓通常被拿來作為一個范例。第二個特點是什么？大家去買衣服，通常多久去買一次，可能我是換季一年四次最多了，女孩子一個月去一次，發了工資都要去逛一逛，但是餐飲呢？通常大家平均至少一周至少一次在外聚餐。很多商務人士家里都不用備灶火，在外面吃什

33、么？第一大類就是傳統的酒樓，通常約一幫朋友。第二大類路邊攤，第三大類就是在傳統的購物中心，這里面既有大量的快餐、地方特色、火鍋、異國風味，所以餐飲會幫助購物中心穩定的吸引人流，形成重復性的造訪。餐飲還有一個什么特點？就是他從不擴張到擴張的一個演變，在過去四年的時間里面，我們看到有些新的餐飲企業去上市，因為以前餐飲老板我們去談第一個寧波酒樓的時候，以前的餐飲老板是很不愿意擴張的，因為他沒有資金來源。以前老板擴張通常是自己存錢，借錢，他可能開失敗了，就回到原點。在這種情況下，以前餐飲擴張很慢，但隨著大家看到連鎖發展所帶來的資本的這種青睞，包括我們看到隨著餐飲行業的科學化，各種各樣的5S一些專業培訓

34、，幫助餐飲行業能夠產生快速擴張的可能。我們知道以前餐飲定的租金是很低的，通常平均是兩塊錢，但是現在每平米五塊錢是一個起點，個別有六塊、八塊，以前是不可想象的。餐飲企業不愿意承擔擴張開店的風險，這是一個行業的變化，也意味著他在購物中心里面成為一個越來越重要的組成部分。淑女裝，量販休閑，快時尚，男休閑，娛樂，對于當時的萬達來說，標準的娛樂三劍客，也是最容易形成它自身一個小商圈的業態，就是它的電玩、KTV、影城，目標客群非常集中，這三個業態的客群他們有非常強的共同的消費習慣和傾向，而且幫助購物中心去貢獻了大量的餐飲的客流，大量購物的客流。然后百貨、超市，百貨對于購物中心來說，我們看它的重要性，我們通

35、常說一個好的購物中心離不開百貨。原因有兩個，購物中心絕大多數是保底租金的，我們很多去購物中心做招商的時候，我們跟租戶去談的是保底租金，保底租金帶來的弊端是什么？我們如果要去做廣告，做宣傳的時候，商戶的營業額提升了，但是對于購物中心而言，我們的租金并沒有提升，所以持續性的宣傳推廣缺乏利潤來源，百貨可以很好解決這個問題。百貨是扣點，我們翻開絕大多數的報紙，特別是早兩年的時候，看到各種各樣的節慶促銷的廣告，一定絕大多數都是百貨，當然家電也是一個異類，百貨可以幫助我們更好的通過廣告去帶來人流持續的促銷，對于他來說，它的廣告費是有來源的。另外百貨持續不斷地去吸引高端客流，但現在也有一些趨勢，百貨也在做購物中心化，購物也開始借鑒百貨的經驗。對于購物中心我們通常把它這樣去理解，如果想要增強你的安全性，如果你的周邊沒有傳統的商圈商業氛圍和購物人流的話，超市是一個很重要的組成部分，所以昨天我記得葉總也提到，如果超市都不進的一個商圈，那你這個購物中心建議也不要開。我們的理解是這樣的，如果是缺乏傳統的購物人流，超市一定是必需的，它可以幫助我們帶來穩定的每天一萬到兩萬的人流，對后續的招商和經營起到一個定海神針的作用。但如果是一個很繁榮的商業商圈的改造，超市就不是必需的，因為它的租金相對較低，對于卸貨通道、出入