1、 薪酬評估及制定方法第一章薪酬管理第一節第二節第三節第四節第五節薪酬是什么薪酬管理是什么要防止的薪酬模式薪酬設計的原那么薪酬設計的步驟第二章如何設計崗位薪酬標準第一節第二節第三節第四節第五節第六節第七節薪酬委員會和工作分析崗位價值評估分層級選取標桿崗位計算層級薪酬設定年薪和月薪設定月薪五級工資設定固定工資、績效工資第三章營銷組織薪酬設計第一節第二節第三節第四節第五節營銷人員底薪設定首次業務全額提成法，批量產生新客戶相對薪酬法，PK 點燃激情菲爾德一，讓業績爆炸增長菲爾德二，用干部挖潛業績1 第四章其它人員薪酬設計第一節第二節第三節高管月度季度年度五級工資制客服人員薪酬設計財務人員薪酬設計第五章

2、案例附錄第一節第二節第三節第四節第五節培訓學校的困境破解包裝印刷企業的再次騰飛目標沖刺，中介公司起死回生化裝品代理公司的渠道挖潛之路制藥公司高管的目標責任制2 第一章薪酬管理第一節薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數據化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞；酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、開展的時機等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現實的環境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。薪包括哪些內容：u工資，包括根本工資、績效工資、補助補貼等；u勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業績提成、效益獎

3、金、年終獎金等；u合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報，如逢年過節給員工發點花生油、米等物資。酬包括哪些內容：酬的定義非常廣闊，所有的非經濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰性和開展的時機，培訓，恰當的社會地位標志，公眾認可，舒適的工作條件和環境這些都是酬。當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯，為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。員工往往因為薪而參加公司，因為酬而發出無窮的潛能以及忠誠。總括而言，酬包括以下五項內容：u強烈的愿景與夢想。一家企業只有備好的愿景和開展空間，才會有好的人才參加，才會有高手陪你一起玩，沒

4、有人愿意參加一家沒有希望的企業。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執行到位，所以對中層我們要求執行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經驗來完成現行的工作。所以，優秀的老板，一定是一個優秀的愿景規劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。u良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發現，3 所有強大的企業背后必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。u優秀的體系。員工的平安感取決于兩個因素：制度和典范。沒有任何文字性輔助的口頭承諾平安感為零；有制度，員工的平安感可以到達50%；既有制度又有

5、過往的案例說明，平安感可以到達100%。u好的領導。員工在應聘時關注的企業和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。不僅會帶著員工不斷攀升業績頂峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核。考核是對員工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。如果薪是100分，酬是0分，那么變成了單純的利益關系，員工對企業沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益；如果酬是100分，薪是0分，那么員工縱然理想再大，信念再多，

6、亦難以長期堅持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所到達的層次和效果明顯就高多了。【案例說明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是企業文化不夠深，要么是企業前景不好，要么是工資出問題了。一調查，這家企業利潤三千五百萬，技術總監一個月五千，這就太少了。“重賞之下必有勇夫，這句話還是有一定道理的。等到這家企業年底開總結會議時，給技術總監發獎金30萬元，技術部經理發獎金15萬元，技術員發5萬元，技術工程師發3萬元。他們發錢不是給支票，而是現金，現在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術總監感動得滿臉淚花。

7、還有一個大型的路燈公司，全國 70%的紅綠燈都是這家企業做的，這家企業在發年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發最適宜？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。最后經過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出 50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還。這表達了大家的錢就是我的錢的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換4 成一塊錢的五毛錢的硬幣。規定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆。最后一個工齡最長

8、的一個老大爺整整挖了 13盆半，給自己的兒子打 ，“兒子，派個車過來。兒子問，“干什么？“拉錢兒子就租了一個黑車過來了。發現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多錢。如何將“薪和“酬聯合使用企業在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才是到達藝術的高度。u用“薪驅動人才。員工干任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。u用“酬吸引人才。員工最需要的，排名第一

9、的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有平安感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪給付關系是不讓員工長生歸屬感的。5 第二節薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業術語來表述，是指一個組織對所有員工所提供的效勞來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。從通俗角度理解，就是應該如何給員工發工資，職能員工的工資怎么發、營銷人員的提成如何設計、如何獎勵優秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風險共享等等。薪酬管理有什么用企業的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，

10、通過薪酬驅動，激發員工潛能，以實現企業戰略目標。薪酬能夠推發動工的行為吸引保存鼓勵參加實現公司戰略目標工作改善績效薪酬管理要到達什么目的?u讓人猜脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質的資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。u吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項根本原那么；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備鼓勵性。比方工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，已確定薪酬的標準。u根本的平安保障。員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員

11、工本身具備不平安感，員工希望企業與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于平安的保障需求沒6 座位企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有平安感，員工才會愿意去為企業打拼。價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經歷一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的奉獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，肯定奉獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的奉獻上來。u結成利益共同體。很多企業的

12、員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在涉及高管人員薪酬時，我們要考慮分紅，甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。7 第三節要防止的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業是有傷害的，我們并不建議企業使用，但在現實中，我們還是經常看到有企業在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制提成比例組建增高法有些企業的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成2

13、5%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業品企業，有的最高到達了60%，這是非常可怕的。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業品牌和員工共同努力結果？2大銷售額是否一定代表著高利潤率。現實中這個答案往往是否認的，現實情況往往是，企業花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業務員那走了，這就觸碰到了企業的利潤底線，企業最終是不掙錢了。最可怕的是，這種提成方式在公司規模小的時候還好控制，等到公司開展到一定規模的時候，想改也改不了，這時就會發現，雖然企業不斷做強做大，但利潤率卻在下降。如下列圖所示，企業剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市

14、場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用本錢直線上升，此時業務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現一個臨界值，企業不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。銷售收入提成線利潤線【建議】：如果之前采用過這種方式的企業，建議1設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2提成檔最多只分三級，比方說10萬及10萬以下提成定一

15、個比8 例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。這樣，會對企業起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級、副總經理一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的奉獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定奉獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的奉獻上來。三、經理只發團隊獎制很多企業

16、對于銷售經理，只能發所管理的人員業績的團隊獎，而沒有個人業務提成，比方說業務員提銷售收入的10%，經理只能提部門的3%，總經理拿總分紅的 1%，這往往會產生業績好的業務員收入比銷售經理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢？從優秀的業務員里面來，本身業績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業務，對他本人其實是一種傷害。銷售經理的作用共有兩個：首先是典范的作用，其次才是團隊管理的作用。銷售經理通過親身做業務，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓業務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經是一個非常優秀的銷售經理了。更何況，目前我們相當局部的企業，還

17、處于業務的開拓階段，上至總經理，下至業務員，都在全員營銷，不讓銷售經理做業務，這對企業也是一種浪費。四、目標設定限度提成制有些企業往往定了個業績目標，規定員工如果不到達這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不平安感的感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態下才能將才華展現得淋淋盡致，我們看體育比賽，會發現往往得冠軍的人是最放松、心理狀態調節的最好的那個人，員工同樣也是這個道理。當然，企業設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業對目標的預測的準確率并不是太高，這就是導致了單純以目標的比例設

18、定提成底線員工具備極高的風險性。9 【建議】：1將底線目標設定為業績的50%，到達底線目標就可以有提成了，一般而言50%絕大局部員工還是覺得能夠實現的，這根本上就是一個心理的平安底線；2分段目標提成制，如果提成比例是到達目標80%以上提成為10%，那么在目標的0%80%為10%，超過80%100%的局部按12%，超過100%以上的不分按13%，這樣既保證了員工的利益又起到了鼓勵的作用；3階段目標沖刺法，比方說新年度銷售目標為 1個億，提成比例為 10%；到達個億，獎勵奔馳一臺；到達2個億，獎勵奧迪A8一臺；到達個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工

19、資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了，因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到總分值的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和對抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比方保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對企業利潤奉獻度是不一樣的，比方保安對企業利潤的奉獻度和營銷部經理對企業的奉獻度不一樣；第三，衡量崗位ide標準也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路，在本教材的?薪酬設計?局

20、部將進行詳細說明，業務員是跟個人業績掛鉤，電工那么只要保證電路穩定就行了，企業業績上下與電工沒有太大關系，企業總經理就需要對企業業績上下負責。六、完全固定薪酬制有的企業員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工早澇保收，那么員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態度和個人自覺性工作，企業難以對員工進行要求和管理。【提示】：一家企業要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構。七、無限工齡工資制10 很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期效勞的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業效勞，必

21、然已經得到相應的升遷、薪酬調整的時機，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增減工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工本錢的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做奉獻。曾經有一家企業采用每年加100元工資的方式，結果有一個從企業一開始就進來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業工作十年，加工齡工資加上2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒有太大區別。而且，最關鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業增加了本錢而沒有起到相應的作用。【案例說明】：有家做 OEM的代加工企業，規模非常大

22、，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加 5%左右的薪酬，這家企業現在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加 5%，經過十幾年的調整，員工本錢已經到達了相當高的比例；另外，通貨膨脹、原材料本錢上升，都愛不斷壓縮企業的空間，于是出現了虧損。【建議】：1廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據績效表現來進行加薪；2對于長期效勞的員工，可以設立相當的長期效勞獎，以榮譽+適當獎勵方式去表達，比方搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業董事長親自頒獎，發一個精美的獎

23、杯，再一次性發適當數額的獎杯，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。3對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續的加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制有些企業把部門分配給了部門經理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發工資都由這個部門經理來決定，久而久之，員工都把部門經理當成了企業老板，只聽部門經理的話，對公司的制度、公司的規定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業內部的多個幫派的分裂。11 九、老總限薪強壓制民營企業，往往一創業開始，老板身兼多職，即是董事

24、長，又是總經理，還是銷售總監、生產總監，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比擬低，比方說董事長拿3000元，總經理拿2800元，這直接帶來的后果是，當企業對外招聘職業經理人，尤其是高級管理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到適宜的高級人才。【案例說明】有家企業，想通過獵頭招個人力資源經理，結果獵頭公司一問，企業打算給這個新的人力資源經理 2500元，為什么？因為企業總經理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。人才是有價值的，都是按照不同的級別。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要

25、到四五千了；而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業在設定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法企業的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不標準的發放薪酬行為，比方個體另給紅包，有家企業，4個業務員，工資表上寫的都是 1000元，事實上4個業務員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。十一、年底紅包法也有些企業，所有員工每個月都只發一點根本生活費，絕大局部的工資都在年底由老板以私下紅包形式發放，美其名曰加強員工穩定性。這種

26、方式帶來的最大問題依然是員工的不平安感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才，人員流失率高，如無良好的企業文化、過往形象積累做支撐，需慎用。【建議】：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。所以，一家企業要有薪酬制度，要有標準的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發放的道路。12 十二、全員提成制有些企業采用全員提

27、成制，上至總經理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業的業績是承當有限責任的，比方清潔工，他的責任就是做好清潔，企業業績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產生極強的不平安感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。13 第四節薪酬設計的原那么公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以表達。競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業水平、區域水平相比擬具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平

28、的比擬予以表達。競爭性原那么還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。鼓勵性薪酬對員工個體必須具備鼓勵性，長期的利益驅動挑戰業績極限。薪酬鼓勵性必須基于業績的根底，讓優秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬鼓勵性還包括團隊責任鼓勵。合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓線。薪酬設定還必須尊重企業制度，與企業文化、企業價值統一。經濟性薪酬總額必須在企業可承當、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。薪酬的經濟性原那么還必須考慮企業利潤的合理積累。薪酬的經濟性原那么也必須考慮勞動力價值的平衡。14 第五節薪酬設計的步驟企業的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：成

29、立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬第六步：設定年薪和月薪第七步：設定月薪五級工資第八步：設定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務、客服人員薪酬設計第十一步：高管人員薪酬設計第十二步：建立薪酬管理制度15 第二章如何設計崗位薪酬標準第一節薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會：薪酬委員會俗稱“管銀子員，一般由如下幾類人組成：u管管理人員，主要指部門負責人以上級別的核心管理人員；u銀財務人員，如財務經理、財務總監等；u子分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理；員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更

30、顯薪酬設計的公允性。薪酬委員會一般由企業決策層擔任委員會主席，且成員數量采取單數制。薪酬委員會的作用：薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環節，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環節。工作分析：工作分析是對崗位的根底信息、工作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和表達，具體方法、原理在?工作分析?教材中已進行詳細說明。16 第二節崗位價值評估我們有時候經常說企業里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統一的、標準的依據。崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統一而科學的標

31、準。什么是崗位價值評估？崗位價值評估是指在工作分析的根底上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，對據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些？崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最重要展開了劇烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業部，結果一出各

32、個部門都再無異議，這個專業的崗位評估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：1.對組織的影響，因應不同企業組織規模、不同崗位對組織的影響而產生不同的評分；2.管理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分；3.職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分；職責范圍還存在一加分項，對業務知識的加分。4.溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分；5.任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分；6.問題解

33、決，因應解決問題的創造力、操作性而產生不同的評分；7.環境條件，因應工作環境、風險程度而產生不同的評分。17 點值法如何運用點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示。其中，斜體藍色字局部為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行理解，非“點值法標準解釋文本。企業組織系統崗位評估體系密級：編號：崗位評估要素Ø職責大小1、對組織的影響2、管理對組織的影響下屬人數組織規模下屬的種類Ø職責范圍3、職責范圍4、溝通工作獨立性頻率能力業務知識內、外部聯系Ø工作復雜性5、任職資格6、問題解決7、環境問題教育背景創造力風險工作經驗操作性環境18 組織的頭腦對整個組織有影響對工

34、作領域有影響D-級崗位及以下注：多位企業一般員工及基層管理人員專家影響對職能部門/業務單位有影響C-級崗位A-級崗位B-級崗位)注：多指需要專家性技術或通過專業技術施加影響力的崗位程度注：多指企業首腦，包括企業決 (注：多指企業高管，包括副策層、董事會、監事會成員 總經理、總監、大部門部長等程度注：多為企業中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等1 -2 -3 -4 -5 -6 -極小的可以忽略的影響小邊緣/邊界影響有些影響123456一些影響某一領域有一些影響某一些領域有重要影響某一領域有主要影響對某一職能部門/業務單位有一些影響重要影響有些影響一些影響主要影響7 -8 -9 -789對某一

35、職能部門/業務單位有重要影響重要影響主要影響對某一職能部門/業務單位有主要影響有些影響10 -11 -一些影響對組織的業績有一些影響對組織的業績有重要/主要影響101112131415重要影響12131415受其他組織強烈影響的組織首腦受其他組織局部影響的組織首腦組織首腦主要影響或擔任組織副首腦組織首腦及董事會主席19 對組織的影響1上圖影響力的定義有限對組織的奉獻小于 10%10-20%主要為對非直接業績的達成有益于區分的奉獻通常為對非直接業績的達成有易于區分的奉獻較顯著，常具有一線或主導性質一些重要20-30%主要對完成主要業績祈禱重要/顯著作用大于 30%l該指南主要用于組織處于同等匯報

36、體系的業務單位20 對組織的影響2程度11執崗人對一個對組織業績有重要影響的職能部門/業務單位負責或執崗人是一個對組織業績有重要影響的專家。注：多為大總監1執崗人從事的工作被主管仔細和6執崗人對職能部門/業務單位的業績的負持續地控制。極小影響有有限影響。或執崗人對工作領域有重要影響。注：多為基層管理人員、跨部門協調者2執崗人在事先清楚設定的工作框架內活動，工作被主管仔細但非持續地控制。12在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到總部和/及其他組織的強烈影響具體的政策、價格、財務戰略、市場戰略等或執崗人對一個對組織業績這里組織首腦位于程度 13或 14有主要影響的職能部門/業務單位負責或擔任組

37、織首腦參見那些處于程度 14有組織首腦的組織注：多為總經理7執崗人對職能部門/業務單位的業績有一3執崗人對只關主要而非細節的受控工作負責。些影響。注：多為小主管對工作領域有限影響8執崗人對職能部門/業務單位的業績有重要影響該職能部門/業務單位至少對組織業績有影響注：多為輔助部門部長、大主管(注：多為普通辦公室職員)4執崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的工作或執崗人擔任對工作領域有些影響專業工作。對工作領域有些影響13在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到總部和/及其他組織的局部影響注：多為集團總裁9執崗人對一個對組織業績有有限影響的職能部門/業務單位負責。或執崗人對一些對職能部門

38、/業務單位的業績有重要影響的活動負責該職能部門/業務至少對組織業績有重要影響注：多為支持部門部長注：多為有一定專業技術要求的辦公室職員14組織首腦如果組織衛浴集團公司中，通過董事會戰略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業績可能受到影響。組織也可能接受集團公司的一些效勞如財務、人事政策等。但不對組織產生什么影響注：多位董事長5執崗人協調、控制或開展對工作領域有重要影響的工作10執崗人對一些對組織業績有一些影響的職能部門/業績單位或活動負責注：多為大部長、小總監注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領者15組織首腦及董事會主席注：多為董事長21 對應分數20002000萬5000萬1億10億萬以

39、下規模重要性1555552310241028101010323640450627486985597387101116131146161176203230257284312115132149166183200231262293324355668841001131261391521751982212442687779588610611712814716618520422499510111213141510411913414916418022 管理程度1 2 3 4 下屬種類下屬中包括專業人員但不包括下屬為擔任同類管理人員此處所指專業人員下屬中既包括專業人下屬中既包括專業人員又包括高層管理人員A或B

40、級崗位程度下屬人數或重復性工作的員工指需要專業技術或技能的崗員又包括低層或中層管理人員直接、間接位，且該技術或技能不能在短期內獲得10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 30 40 50 60 70 80 90 100 10 35 45 55 65 75 85 95 105 1-10 25 11-50 35 51-200 45 201-1000 1001-5000 5001-10000 10001-50000 50000- 55 65 75 85 95 注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和，受該崗位進行

41、指導和監督的崗位不稱之為下屬。專業人員多指需要國家給予相應的專業認證資格證書的崗位23 職責范圍程度12345678910多樣性相同或重復工作注：多數同類工作注：一些同類工作注：一個職能領域內的不同工作注：多指專業類員工不同職能的工作注：領導一個職能部門領導2個或多個職能部門/業務單位經理或總組織首腦，領導銷售、制造或研發部等其中一個部門的主要工作總監或副總組織首腦，領導銷售、組織首腦，全面領獨立性單一任務工作崗位，輔助員工或員工絕大多數工作單，多為輔助類員工局部工作單一，多為普通辦公室員工或局部專業人員制造或研發部等其中至少2個部門的主要工作副總或首腦導銷售、制造或研發部的主要工作所有者或決

42、策者)程度多指基層管 /業務單理人員、主管位經理監，即中層或高層職責清晰明確持久受控注：一直處于被監控狀態1251020203030404050506060707080809090職責位于有限的框架步步受控注：按照步驟來監督職責遵循常規的方法和實踐按檢查點受控注：只對工作過程關鍵點進行檢查10100345203040304050405060506070607080708090809090100110120110120130職責遵循一般性的指導完成后受控注：授權一項工作，中間不需要檢查，關注結果職責追隨戰略目標戰略性受控注：按要求目標自行制訂計劃并實施，對結果負責職責追隨組織目標由公司的執行總裁

43、控制10011010067506060707080809090100110110120120130130140140150職責追隨董事會目標，由董事會控制100程度業務知識注：只該崗位完成工作所需的必備知識需要僅僅有限了解組織內其他職能領域需要具有對組織內其他職能領域的良好知識加分51015254012345需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識24 溝通程度123溝通能力溝通頻率程度普通重要極重要123偶爾經常持續1020304030

44、40506050607080305050707090內部外部內部外部內部外部組織框架內、外部性質程度121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要根本禮儀和交換信息。偶爾：一月幾次內部：溝通主要在組織內進行外部：客戶、消費者、當局重要：溝通有費力的性質，需要影響他人并經常：有規律但非每天持續：每天與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。極重要：對整個組織極重要的談判和決定注：在同組織內部機構及其他業務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通25 任職資格12345678程度工作經驗無需工作經驗多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工熟悉標準化工需要經驗處理比從事該崗位需要一項技術

45、的專門深度和廣度皆備極深和極廣的職非常豐富的跨作流程，和/或會較專業的事務和 /相關工作領域的經驗或廣泛的職的職能經驗或一能經驗或大量跨職能管理經驗使用簡單機器或工具機器設備。經驗從廣度和 /能經驗多指核心部門管理者、核心技術人員、部長58年些跨職能的管理職能的管理經驗多指企業顧設備多指一般員工、輔助類員工多指一般技術類員工、職能主管、一般業務人員深度上多指高級專業技術員工、一般部門管理者、主管業務人員25年經驗多指部門總監、副總、創新性研發技術人員812年多指企業負責人、大組織負責人問、公認專家、大企業首腦16年及以上至少 6個月1216年程度教育背景初中6個月到 2年45115304530

46、45606075909010512013512013515023高中607575901051201年以上專業技術學校注：多指中專、職業高中專業技術學校3年或 3年以上大學注：包括大專、本科博士10545607575909010512012013513515015016516518010526 問題解決程度1234567操作性/行政性問題界定清新日常性質界定問題有限難度需要假設干分析通常需要界定問必須要界定問必須要界定問題復雜必須要界定問題大局部問題很復雜必須要界定問題大量時間花在非常復雜的多方面的問題上程度題題說明清楚有些困難需要一些分析專業員工難需要復雜的大量的分析和詳細調輔助員工、員工需要

47、分析和調跨組織的充分分創造性員工查查主管、中層、析經常性跨組織的充分分析高層70指本崗位是否需要創新主管局部高層高123不需要創造和開展事事有標準不允許任何創新創造1020302030403040504050607080一般改良基于現有方法注：多指一般辦公室人員506060708090對現有的方法和技術進行改良和開展從先前內部的職能經驗中獲得幫助注：多指局部專業人員、主管45創造新方法和新技術從先前內部的組織經驗中獲得幫助注：多指經理或核心技術人員創造新的多方面和復雜的方法和技術從先前外部的組織經驗中獲得幫助注：多指總監、創新性研發人員40505060607070808090901001101

48、0067帶有顯著開展的性質全新開展，無論任何先前的經驗或應用注：已上升至行業高度高度科學開展注：開創新科學、新技術6070708080909010011011012012013010027 環境問題政策風險和工傷的風險環境活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況風險此環境包括自然環境和工作環境程度12環境程度普通艱苦風險12普通高1020203028 崗位價值評估的步驟是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取，或以薪酬委員會成員為根底，再增加局部成員。以共同組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓，并開展試評估，

49、以幫助小組成員了解評估方法，并根本達成共識。第三步：實施評估評估小組成員分貝對各崗位進行評估，然后匯總其評價結果。在崗位價值評估過程中必須要切記的原那么是“對崗不對人。在實際評估過程中，很多企業往往過多考慮的是該崗位現任的任職人員如何，比方說財務經理這個崗位本來是需要承當財務核算、財務分析功能的，但現在的財務經理其實只是個高級會計，這時候可能就會把財務經理這個崗位的價值評估得分打底。企業在進行崗位價值評估時，一定要擺脫個人因素影響，客觀地去評估崗位自身的價值。第四步：審核結果，進行微調崗位價值評估的得分是個相對值，不是絕對值，也就是說單純對某個崗位而言，價值得分是 600分還是 700分其實是沒有意義的，關鍵看與其它崗位的比例關系。最終形成的崗位價值評估結果是否可用，可按分數從高到低進行排序，對其結果進行校審，以平價最終得分是否適宜：u從縱向關系評估，管理層崗位高于被管理層員工，如經理級高于主管級，總監級高于經理級；u從橫向關系分析，同層級人員中主要業務部門崗位價值評估得分一般高于次要業務部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；u根底崗位價值得分比照，如一般會計崗位價值得分在 220270分，文員崗位價值得分在 130180分，出納崗位價值得分在 170220分。崗位價值評估應注意哪些問題：1崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗多