1、第一章 緒論1、社會組織的基本職能：生產運作、財物和營銷。生產運作：是一切社會組織將他的輸入轉化、增值為輸出的過程。財物就是為社會組織籌措資金并合理地運用資金。營銷就是要發現與發掘顧客的需求，讓顧客了解公司的產品和服務，并將這些產品和服務送到顧客手中。2、社會組織的三項基本活動：輸入、轉化和輸出。3、生產運作管理（1）定義：是對生產運作系統的設計、運行與維護過程的管理，它包括對生產運作活動進行計劃、組織與控制。（2）目標：高效、靈活、準時、清潔地生產合格產品或提供滿意服務。4、生產運作管理人員所需的技能：技術技能，包括專業技術和管理技術；行為技能，是指生產運作管理者要組織工人和技術人員進行生產

2、活動，他們必須具備處理人際關系的能力。5、制造性生產：是通過物理和化學作用將有形輸入轉化為有形輸出的過程 （1）連續性生產和離散性生產連續性生產是指物料均勻、連續地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產；離散性生產是指物料離散地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。（2）備貨型生產和訂貨型生產備貨型生產是指在沒有接到用戶訂單時，經過市場預測按已有的標準產品或產品系列進行的生產；訂貨型生產是指按用戶特定的要求進行的生產。6、服務性運作：又稱為非制造性生產，它的基本特征是提供勞務，而不制造有形產品。7、生產運作類型的劃分及其特點大量生產：品

3、種單一，產量大，生產重復程度高；單件生產：品種繁多，每種僅生產一臺，生產的重復程度低；成批生產：品種不只一種，每種都有一定的批量，生產有一定的重復性。8、流程（1）定義：流程是具有特定輸入和輸出的一組相關活動。（2）度量：流程可以用流程時間、在制品庫存和通過率來度量。（3）分類：連續流程和離散流程； V型：由一種原材料經過基本相同的加工過程轉換成種類繁多的最終產品；A型：由許多原材料和零部件轉換成少數幾種產品；T型：最終產品是由相似零部件以不同的方式組裝成不同的產品。（4）組織流程的基本要求：盡量減少以至消除不為顧客創造價值的活動；同步性，是指組成一個流程的各個環節完成每項任務的時間相同。9、

4、時間（1）活動的時間：加工時間；調整準備時間和轉換時間；等待時間和庫存時間；搬運時間；空閑時間。（2）涉及流程的時間：節拍、生產周期、提前期、訂單處理時間、新產品開發時間、采購時間、配送時間、總流程時間。節拍：生產線上相鄰兩個產品出產的時間間隔就是節拍。生產周期：是指從第一個工件在第一臺機器上開始加工算起，到最后一個工件在最后一臺機器上加工完成為止的時間間隔。10、生產系統的柔性是指企業處理外界變化的能力，它包括兩方面的含義。一是能適應不同的產品或零件的加工要求，二是指轉換時間。11、供需協調：所謂供需協調就是供方完全按需方要求提供產品和服務、第二章 企業戰略和運作策略1、企業戰略是企業為求得

5、生存和發展，在較長時期內生產經營活動的發展方向和關系全局問題的謀劃，這種謀劃包括確定企業使命和主要目標、戰略分析、戰略選擇和戰略實施四個階段。2、戰略管理是指在企業戰略的形成和實施過程中，制定的決策和采取的行動。3、影響企業競爭力的因素：價格、質量、品種、服務、時間和環保。4、（1）環境包括宏觀環境、行業環境和競爭環境。（2）宏觀環境包括政治因素、經濟因素、科技因素和社會因素；（3）行業環境主要包括五種要素：需方對行業內企業的影響；供方對行業內企業的影響；替代品的威脅；新加入者的威脅；行業內企業的競爭。5、價值是買方愿意為企業提供給他們的產品和服務所支付的價格。6、戰略選擇包括公司戰略、事業部

6、戰略和智能策略的選擇。（1）公司戰略是企業最高層次的戰略，解決公司應該投入何種事業領域，以實現長期利潤最大化目標。（2）事業部戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。（3）職能策略為增進企業內職能性操作效果的策略。7、生產運作策略主要包括三方面內容：生產運作的總體策略；產品或服務的選擇、開發和設計；生產運作系統的設計。（1）生產運作的總體策略主要包括自制還是購買，預測驅動還是訂單驅動，高效供應鏈還是敏捷供應鏈。預測驅動式生產是根據對市場需求的預測來組織生產活動；訂單驅動式生產是以顧客的訂單為依據進行的生產活動。備貨訂貨分離點（CODP）：為了兼顧顧客的個性化要求和生產過程的效率，可以將

7、備貨型生產和訂貨型生產組合成各種不同的生產方式，這種組合的關鍵是確定備貨生產和訂貨生產的分離點，簡稱備貨訂貨分離點。（2）產品選擇需要考慮的因素：市場需求的不確定性；外部需求與內部能力之間的關系；原材料、外購件的供應；企業內部各部門工作目標上的差別。 產品或服務的開發與設計的策略：做跟隨者還是領導者；自己設計還是請外單位設計；買技術或專利；做基礎研究還是應用研究。（3）生產運作系統的設計有四方面的策略，即選址、設施布置、崗位設計以及工作考核和報酬。第三章 產品/服務設計和技術選址1、研究與開發包括基礎研究、應用研究和技術開發。2、新產品開發（1）新產品開發面臨著費用高、成功率低、風險大、回報下

8、降等壓力；（2）失敗的關鍵原因：沒有潛在的用戶和需求、新產品與當前的需求不匹配、營銷工作不得力；（3）開發動力：技術推動、市場牽引、同行競爭。3、產品設計過程包括新產品的需求分析、產品構思、可行性論證、結構設計以及工藝設計。4、產品設計一般分為總體設計、技術設計、工作圖設計三個階段。（1）總體設計：過市場需求分析，確定產品的性能、設計原則、技術參數、概略計算產品的技術經濟指標、進行產品設計方案的經濟效果的分析。（2）技術設計：將技術任務書中確定的基本結構和主要參數具體化，根據技術任務書所規定的原則，進一步確定產品結構和技術經濟指標，以總圖、系統圖、明細表、說明書等總括形式表現出來。（3）工作圖

9、設計：根據技術設計階段確定的結構布置和主要尺寸，進一步作結構的細節設計，逐步修改和完善，繪制全套工作圖樣和編制必要的技術文件，為產品制造和裝配提供確定的依據。5、工藝設計是指按產品設計要求，安排或規 劃出從原材料加工成產品所需要的一系列 加工過程、工時消耗、設備和工藝裝備需求等的說明。工藝過程設計的程序包括：產品圖紙的工藝分析和審查、工藝方案、制工藝規程、藝裝備的設計與制造。6、產品設計和選擇應該遵循的原則：計用戶需要的產品或服務；設計可制造性強的產品；設計魯棒性強的產品；設計綠色產品。7、生產流程設計與選擇（1）生產流程分類：按產品進行的生產流程、按加工路線進行的生產流程、按項目組織的生產流

10、程。（2）影響生產流程設計的主要因素：產品或服務的需求性質；自制還是外購決策；生產柔性；產品或服務的質量水平；接觸顧客的程度。8、并行工程（1）定義：并行工程是對產品及其相關過程，包括制造過程和支持過程，進行并行、一體化設計的一種系統方法。（2）特點：設計時同時考慮產品生命周期的所有因素；產品設計過程中各活動并行交叉進行；產品生命周期有關的不同領域技術人員的全面參與和協同工作，實現生命周期中所有因素在設計階段的集成，實現技術、資源、過程在設計中的集成。（3）主要思想：并行的活動和過程；連續的信息轉化；連續地完成各階段的工作；高效率的組織結構。（4）并行工程技術：虛擬設計；產品數據管理；產品系列

11、化，零件標準化、通用化；成組技術；減少變化的方案。（5）并行工程的人員構成：制造、裝配、質量、營銷人員；顧客和供應商；環保人員。9產品生命周期管理（PLM）是指提供從產品設計、工藝制造、生產、使用、維護到回收整個產品生命周期中產生的所有數據進行管理。第四章 生產/服務設施選址與布置1、設施選址就是為實現企業戰略目標、綜合平衡各種因素，確定在何處建廠或建立服務設施的過程。2、影響選址的因素：經濟因素、政治因素、社會因素和自然因素。（1）經濟因素：運輸條件與費用、勞動力可獲性與費用、能源可獲性與費用、廠址條件和費用；（2）政治因素：政治局面、法制的健全、稅負的公平；（3）社會因素：居民的生活習慣、

12、文化教育水平、宗教信仰和生活水平；（4）自然因素：氣候條件和水資源狀況。3、生產和服務設備或設施布置就是指合理安排企業或某一組織內部各個生產作業單位和輔助設施的相對位置與面積、車間內部生產設備的布置。4、影響企業生產單位構成的因素：產品的結構和工藝特點；企業的專業化與協作化水平；企業的生產規模。5、影響生產和服務設施布置決策的因素：廠房的布置滿足生產過程的要求，以避免互相交叉和迂回運輸，縮短生產周期，節省生產費用；生產聯系和協作聯系密切的單位應相互靠近布置；充分利用現有運輸條件；按照生產性質、防火和環保要求，合理劃分廠區；在考慮防火和衛生條件下，總平面布置應力求占地面積最?。还S布置應考慮有擴

13、建的余地。6、布置類型：固定式布置、按產品布置、按工藝過程布置、按成組制造單元布置、C型制造單元布置、U型只在單元及生產線布置。7、選址于布置決策的定量分析方法：量本利分析法、評分法、作業相關圖、從-至表法。8、裝配線平衡，又稱工序同期化，是對于某裝配流水線，在給定流水線的節拍后，求出裝配線所需工序的工作地數量和用工人數最少的方案。9、辦公室布置考慮的因素：信息傳遞與交流的迅速、方便；人員的勞動生產率。第五章 工作設計與作業組織1、生產率（1）定義：所謂生產率，是指生產系統輸出的產品或服務與生產這些產品或服務所消耗資源之比。（2）影響生產率的因素：技術因素：主要指企業生產產品或提供服務所必需的

14、生產技術和生產裝備的技術水平；操作者行為因素：指操作者的心理需求和感情變化對生產率的影響。2、工作設計：所謂工作，是指一個工人承擔的一組任務或活動的總稱。工作設計則是確定具體的任務和責任、工作環境以及完成任務以實現生產管理目標的方法。3、泰勒科學管理四原則：對工人操作的每個動作進行科學研究，用以代替老的單憑經驗的辦法；科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；與工人親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦；資方（管理者）和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來。4、解決工作設計中存在的行為問題的方法：工作擴大化、工作職務輪換、工作豐富化。

15、（1）工作擴大化是指工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務的種類，從而使他們能夠完成一項完整工作的大部分程序，這樣他們可以看到他們的工作對顧客的意義，從而提高工作積極性；（2）工作職務輪換是指允許員工定期輪換所做的工作；（3）工作豐富化是指工作的縱向擴大，即給予職工更多的責任，更多參與決策和管理的機會。5、團隊工作方式是指，與以往每個人只負責一項完整工作的一部分不同，由數人組成一個小組，共同負責并完成這項工作。 方式：解決問題式團隊、特定目標式團隊、自我管理式團隊。6、工時定額，又稱為標準工作時間，是在標準的工作條件下，操作人員完成單位特定工作所需的時間。作用：確定工作所需人員數和確定部門人員編

16、制的依據；計劃管理和生產控制的重要依據；控制成本和費用的重要依據；提高勞動生產率的有力手段；制定計件工資和獎金的標準。7、人-機工程正是以人-機系統為對象，研究其內部相互作用與結合的規律，使設計的機器和環境系統更適合人的生理和心理特點，達到在生產中具有安全、健康、舒適和高效率的目的。8、工作環境是指人操縱機器設備或利用各種工具進行勞動生產時在工作地周圍的物理環境因素，它們主要包括氣候狀況、照明與色彩狀況、噪聲與振動狀況三大類影響因素。第六章 需求預測1、預測是對未來可能發生的事件的預計和推測。分類：（1）定性預測方法：德爾菲法、主管人員意見法、用戶調查法、銷售人員意見匯總法； （2）定量預測方

17、法：因果模型、時間序列模型：時間序列平滑模型：簡單移動平均和加權移動平均法、一次指數平滑法、二次指數平滑法；時間序列分解模型：乘法模型、加法模型。步驟：決定預測的目的和用途；確定預測的時間和跨度；選擇適當的預測方法或模型；收集并分析所有可以利用的過去和現在的資料；預測；對預測過程進行監控。第七章 生產計劃1、計劃管理：按照計劃來管理企業的生產經營活動，叫做計劃管理。2、企業計劃的層次：戰略層計劃、戰術層計劃、作業層計劃。3、生產計劃的層次：包括生產計劃大綱、產品交付計劃和產品產出計劃。4、生產運作能力：是生產運作系統在一定時間內可以實現的最大產出量。5、代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞

18、動量乘積最大的產品。6、假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品。7、處理非均勻需求的策略：（1）改變需求的辦法：通過改變價格轉移需求；推遲交貨。（2）調整能力的辦法：改變勞動力數量；忙時加班加點，閑時培訓；利用半時職工；利用庫存調節；轉包；改變“自制還是外購”的決策。8、服務業的綜合計劃的特點：純服務不能使用改變庫存的策略；服務需求更難預計；服務業的能力也難以預計；服務業的勞動力的柔性比制造業大，一個人往往能從事多種多樣的服務。9、收入管理：是在不同時期、對具有不同需求的顧客采取不同的產品或服務定價，以產生最大收入或收益的綜合計劃策略。企業實行收益管理的特點：產品價值的

19、易逝性；產品或服務可以在消費前進行銷售；需求的變化比較大；企業生產或服務能力相對固定，短期內不易改變；市場可以根據顧客需求偏好進行細分，這是實行差別價格的前提；變動成本比較低，固定成本比較高。第八章 庫存管理1、（1）庫存是指為了滿足未來需要而暫時閑置的具有經濟價值的資源。 （2）庫存的作用：縮短訂貨提前期；穩定作用；分攤訂貨費用；防止短缺；防止中斷。2、庫存問題的分類（1）單周期庫存與多周期庫存單周期需求是指物品在一段特定時間內的需求，過了這段時間，該物品就沒有原有的使用價值了。多周期需求是指在足夠長的時間里對某種物品的重復的、連續的需求，其庫存需要不斷地補充。（2）獨立需求庫存和相關需求庫

20、存獨立需求：來自用戶的對企業產品和服務的需求稱為獨立需求；相關需求：企業內部物料轉化各環節之間所發生的需求稱為相關需求。3、與庫存有關的費用（1）隨庫存量增加而增加的費用：資金的成本、倉儲空間費用、物品變質和陳舊、稅收和保險。（2）隨庫存量增加而減少的費用：訂貨費、調整準備費、購買費和加工費、生產管理費、缺貨損失費。第九章 物料需求計劃1、MRP的基本思想是，圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產。2、MRP的基本目的是為了使生產過程的各個環節能夠互相銜接，使生產過程保持連續性。3、MRP的輸入主要有三個部分：產品出產計劃、產品結構文件和庫存狀態文件。4、產品結構文件：又稱為物料清單文件

21、，它不只是所有元件的清單，還反映了產品項目的結構層次以及制成最終產品的各個階段的先后順序。5、MRP的輸出：零部件投入生產計劃；原材料需求計劃；互轉件計劃；庫存狀態記錄；工藝裝備機器設備需求計劃；計劃將要發出的訂貨；已發出訂貨的調整；零部件完工情況統計，外購件及原材料到貨情況統計；對生產及庫存費用進行預算的報告；交貨期模擬報告； 優先權計劃。6、成功實施MRP的保證：領導重視；改革企業生產計劃管理體制和模式；管理制度的健全和嚴格執行；基礎數據的精確性；全員參與；總體規劃，分步實施。7、ERP的基本思想是將企業的制造流程視為一條聯結供應商、制造商、分銷商和顧客的供應鏈，強調對供應鏈的整體管理，使

22、制造過程更有效，使企業流程更加緊密地集成到一起，從而縮短從顧客訂貨到交貨的時間，快速地滿足市場需求。第十章 供應鏈管理1、供應鏈管理：是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。2、供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”），即把原來由企業自己生產的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業成了一種水平關系，形象地稱為“橫向一體化”。3、供應鏈系統設計（1）定義：供應鏈系統的設計就是要建立以一個企業為核心，集成上游企業和下游企業的協調系統。（2）設計原則：自頂向下的設計和自底向上相結合的原則；簡潔性原則；互補性原則；協調性原則；

23、動態性原則；戰略性原則。4、物流：包含于銷售之中的物質資料和服務，從生產地點到消費地點流動過程中伴隨的種種經濟活動。5、物流管理：物流管理是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及使之能有效、低成本地進行而從事的計劃、實施和控制行為。6、供應鏈管理環境下的庫存問題：沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理的思想落后；對用戶服務的理解與定義不當；低效率的信息傳遞系統；庫存控制策略簡單化；缺乏合作與協調性。7、供應鏈管理環境下的庫存控制方法：VMI管理系統；聯合庫存管理；發揮第三方物流系統的作用；進行多級庫存的優化與控制。8、供應商管理庫存（VMI）：

24、VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商來管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境。9、供應鏈管理環境下的采購方式和傳統的采購方式的差異：從為庫存而采購到為訂單采購的轉變；采購管理向外部資源管理轉變；從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。10、準時采購的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容。準時采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、降低提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。1

25、1、實施準時采購的方法：創建準時采購班組；制定計劃，確保準時采購策略有計劃有步驟地實施；精選少數供應商，建立伙伴關系；進行試點工作；搞好供應商的培訓，確定共同目標；向供應商頒發產品免檢合格證書；實現配合準時化生產的交貨方式；繼續改進，擴大成果。12、雙贏關系（1）作用：供應商方面：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。 制造商方面：增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動。（2）建立與維護：信息交流與共享機

26、制；供應商的激勵機制；合理的供應商評價方法和手段。第十一章 制造業生產作業計劃與控制1、排序：就是要將不同的工作任務安排一個執行的順序，使預定的目標最優化。2、編制作業計劃：實質上是要將資源分配給不同的任務，按照既定的優化目標，確定各種資源利用的時間問題。3、派工：是在作業計劃制定后，按照作業計劃的要求，將具體的生產任務通過工票或施工單的形式下達到具體的機床和工人。4、趕工：是在實際進度已經落后于計劃進度時采取的行動。5、調度：是作業計劃編制后實施生產控制所采取的一切活動。6、生產作業控制（1）原因：加工時間估計不準確；隨機因素的影響；加工路線的多樣性；企業環境的動態性。（2）條件：要有一個標

27、準；要取得與實際生產進度和計劃偏離的信息；要能采取糾正偏差的行動。第十二章 服務業的作業計劃1、服務交付系統管理中的問題及處理（1）顧客參與的影響：顧客參與影響服務運作實現標準化，從而影響服務效率；為使顧客感到舒適、方便和愉快，也會造成服務能力的浪費；對服務質量的感覺是主觀的；顧客參與的程度越深，對效率的影響越大。（2）減少顧客參與影響的辦法：通過服務標準化減少服務品種；通過自動化減少同顧客的接觸；將部分操作與顧客分離；設置一定量庫存。2、影響需求的策略：固定時間表；使用預約系統；使用預定系統；推遲服務；為低峰時的需求提供優惠；需求劃分。3、服務能力管理策略：改善人員班次安排；利用半時工作人員

28、；讓顧客自己選擇服務水平；利用外單位的設施和設備；雇用多技能員工。第十三章 項目計劃管理1、項目：項目可以定義為在規定時間內，由專門組織起來的人員共同完成的、有明確目標的一次性工作。2、項目管理：項目管理就是對項目進行計劃、組織和控制，通常涉及三個主要目標：質量、費用和進度。3、項目成功的關鍵因素：正確地選擇項目；選擇合適的項目負責人；選擇項目承擔單位；對項目進行規劃；組織管理。4、關鍵路線法（CPM）與計劃評審技術（PERT）的區別：CPM假定每一活動的時間是確定的，而PERT的活動時間基于概率估計；CPM不僅考慮活動時間，也考慮活動費用及費用和時間的權衡，而PERT則較少考慮費用的問題；C

29、PM采用節點型網絡圖，PERT采用箭線型網絡圖。5、與甘特圖相比，網絡圖的優點：通過網絡圖，可使整個項目及其各組成部分一目了然；可足夠準確地估計項目的完成時間，并指明哪些活動一定要按期完成；使參加項目的各單位和有關人員了解他們各自的工作及其在項目中的地位和作用；便于跟蹤項目進度，抓住關鍵環節；可簡化管理，使領導者的注意力集中到可能出問題的地方。6、應用網絡計劃方法的步驟：項目分解；確定各種活動之間的先后關系，繪制網絡圖；估計活動所需的時間；計算網絡參數，確定關鍵路線；優化；監控；調整。7、箭線型網絡圖的繪制規則：網絡圖中不允許出現循環；兩個節點之間只允許有一條箭線；箭頭事件的編號必須大于箭尾事

30、件的編號；一個完整的網絡圖必須有，也只能有一個起始節點和一個終止節點。8、網絡計劃優化：就是在滿足一定條件下，利用時差來平衡時間、資源與費用三者的關系，尋求工期最短、費用最低、資源利用最好的網絡計劃過程。第十四章 企業業務流程重構1、企業業務流程重構（BPR）定義：BPR是對企業業務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以求得在那些衡量現代企業績效的關鍵因素上（如成本、質量、服務和速度）取得顯著改善。2、BPR的核心思想：是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程。3、基于BPR的企業組織結構的內容：企業應是流程型組織；流程經理的作用；職能部門也應存在；

31、人力資源部門的重要性；現代信息技術的支持。4、流程化管理模式的特點：突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組；反向，既從結果入手，倒推其過程；注重過程效率，時間是其關注的重要對象；所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重其連續性；強調重新思考流程的目的；強調運用信息工具的重要性。5、流程化管理模式與職能管理模式的區別：職能管理關注的重點是控制，流程管理關注的重點是目標；職能管理一般缺少時間標準，流程管理則相反；職能管理的變革可能出于各種原因，流程管理變革的前提是效率的提高和結果的優化；職能管理中部門是相對獨立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分；職能管理中企業高層領導協調不同部門的行

32、動以達到同步，而在流程管理這種協調將很少。6、業務流程重構的類型：功能內的BPR；功能間的BPR；組織間的BPR。7、業務流程重構的幾個問題：從整體上把握工作流程重新設計；確定首要的企業流程重構的項目；分析和評價現行作業流程；選擇合適的信息技術手段；設計和建立作業流程的原型系統；取得合作伙伴的支持和配合。8、企業業務流程重構的原則：以企業目標為導向調整組織結構；讓執行工作者有決策的權力；取得高層領導的參與和支持；選擇適當的流程進行重組；建立通暢的交流渠道。9、企業流程重構的方法：轉變觀念，改造企業文化；借助外部的力量；借助信息技術；選取最關鍵的流程作為突破口。第十五章 設備維修管理1、設備維修

33、管理（1）定義：所謂設備維修管理，是指依據企業的生產經營目標，通過一系列的技術、經濟和組織措施，對設備壽命周期內的所有設備物質運動形態和價值運動形態進行的綜合管理工作。（2）主要內容：依據企業經營目標及生產需要制定設備規劃；選擇、購置、安裝調試所需設備；對投入運行的設備正確、合理地使用；精心維護保養和及時檢查設備，保證設備正常運行；適時改造和更新設備。2、設備綜合工程學特點：把設備的最經濟壽命費用作為其研究目的；把與設備有關的工程技術、財務、管理等方面結合起來進行綜合性管理；研究提高設備的可靠性、維修性設計，提高設計的質量和效率；把設備的一生，即整個壽命周期作為管理和研究的對象；強調設備的設計

34、、使用和費用的信息反饋。3、全面生產維修制（TPM）（1）定義：是指全員參加的、以提高設備綜合效率為目標的、以設備一生為對象的生產維修制。（2）基本思想：全效益；全系統；全員參加。（3）基本特征：以提高設備綜合效率為目標；建立以設備一生為對象的生產維修總系統；設計設備的計劃、使用、保養等所有部門；從最高領導到第一線工人全體人員參加；加強生產維修保養思想教育，開展班組自主活動，推廣生產維修。（4）主要內容：日常點檢；定期檢查；計劃修理；改善性維修；故障修理；維修記錄分析；開展5S活動、經常進行TPM教育。4、設備維護業務外包管理的內容：設備維護業務外包戰略分析；設備維護業務外包決策分析；設備維護

35、承包商的評估與選擇；外包業務執行過程的管理；設備維護外包終止。第十六章 質量管理1、質量：質量就是適用性。所謂適用性，就是產品和服務滿足顧客要求的程度。2、工作質量：一般指與質量有關的各項工作，對產品質量、服務質量的保證程度。3、質量管理：是指“確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有管理職能的全部活動”。4、質量保證：是指“為使人們確信某實體能滿足質量要求，在質量體系內所開展的并按需要進行證實的有計劃和有系統的全部活動”。5、質量控制：指“為滿足質量要求所采取的作業技術和活動”。6、質量體系：是指“為實施質量管理的組織機構、職責、程序

36、、過程和資源”。7、質量職能：指質量形成全過程所必須發揮的質量管理功能及其相應的質量活動。8、提高產品質量的意義：質量是企業的生命線，是實現企業興旺發達的杠桿；質量是提高企業競爭能力的重要支柱；質量是提高企業經濟效益的重要條件。9、全面質量管理（1）定義：全面全面質量管理是指在全社會的推動下，企業的所有組織、所有部門和全體人員都以產品質量為核心，把專業技術、管理技術和數理統計結合起來，建立起一套科學、嚴密、高效的質量保證體系，控制生產全過程影響質量的因素，以優質的工作、最經濟的辦法，提供滿足用戶需要的產品（服務）的全部活動。（2）特點：TQC是全面質量的管理；TQC是全過程質量的管理；TQC是

37、全員參加的質量管理；TQC是全社會推動的質量管理。（3）主要工作內容：市場調查、產品設計、采購、制造、檢驗、銷售、服務。10、PDCA循環：在質量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃、計劃實施、檢查實施效果、然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決的工作方法進行，這就是質量管理的基本工作方法，這一工作方法簡稱為PDCA循環。特點：PDCA循環一定要順序形成一個大圈，接著四個階段不停地轉；大環套小環，互相促進；循環上升。11、全數檢驗：所謂全數檢驗就是對全部產品逐個地進行測定，從而判定每個產品合格與否的檢驗。12、抽樣檢驗：按照規定的抽樣方案和程序，僅從其中隨機抽取部分單位產品組成樣本，根據對樣本逐個測定的結果，與標準比較，最后對檢驗批做出接受或拒收判定的一種檢驗方法。第十七章 準時生產與精細生產1、準時生產（JIT）（1）定義：準時制生產，簡言之就是在必要的時間，按必要的數量，生產必要的制品（產品和零部件），不過多、過早地生產出暫不需要的制品。（2）哲理：JIT是有計劃地消除浪費和持續改善的制造哲理。按照JIT的哲理，一是準時生產，二是消除浪費，三是持續改善。（3）基本思想：后道工序到前