1、企業(yè)內(nèi)部舉賢才”孔子的一位朋友要出任地方行政長(zhǎng)官， 就跑來(lái)問(wèn)孔子：你 是一位智者，你說(shuō)我這地方怎么當(dāng)行政長(zhǎng)官啊？ ”孔子說(shuō)，搞 管理很容易，也很不容易，我只能告訴你九個(gè)字：先有司，赦小過(guò)，舉賢才。”先有司先有司即自己先要有個(gè)好的行為榜樣，在工作狀態(tài)和職業(yè)精神上為下屬豎立規(guī)范，能由色地完成本職工作，使下屬思 心追隨。赦小過(guò)意即在管理過(guò)程中，對(duì)于能勝任工作，在違反公司處事原 則的基礎(chǔ)上，在非重要地方或是可忽視的問(wèn)題上由現(xiàn)錯(cuò)誤的 時(shí)候，能夠?qū)捜輨t寬容。對(duì)于那些做事情求完美的管理者， 就更應(yīng)該注意，看待下屬不能只有挑剔，甚至苛刻到完全以 自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷來(lái)要求自己的下屬。舉賢才西漢劉邦曾說(shuō)，搞

2、戰(zhàn)略、做策劃，我不如張良；搞銷(xiāo)售、 開(kāi)拓市場(chǎng)，不如韓信；搞后勤、管行政，不如蕭何。而這三 個(gè)杰生人才都能為我所用。現(xiàn)在， 很多企業(yè)的經(jīng)理人可以做到榜樣的力量，也可以做到勝任工作，但我們發(fā)現(xiàn) 許多部門(mén)經(jīng)理往往因擔(dān)心下屬的能力太過(guò)優(yōu)秀而取代自己，長(zhǎng)此以往，自然而然的阻礙著公司吸收優(yōu)良的新鮮血液，使公司發(fā)展停滯。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰(shuí)擁有最多的高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而要去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)

3、人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。在我們公司的咨詢(xún)和培訓(xùn)的過(guò)程中，很多企業(yè)家和經(jīng)理人都有這樣的困惑 如何培養(yǎng)、管理人才？在這里我們來(lái)看一個(gè)喂馬的故事：典出： 據(jù)戰(zhàn)國(guó)野史記載 蒙古馬能負(fù)重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂(lè)，伯樂(lè)瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。2001 年 3 月，聯(lián)想集團(tuán)宣布聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6 月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷(xiāo)售；神州數(shù)碼則

4、由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想接班人問(wèn)題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個(gè)開(kāi)往聯(lián)想未來(lái)。曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題，在聯(lián)想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下，一笑而過(guò)。21 世紀(jì)，幾乎所有企業(yè)高管都面臨著相同的難題：領(lǐng)導(dǎo)人才供不應(yīng)求。事實(shí)上，缺乏能夠勝任重要領(lǐng)導(dǎo)職位的人才已經(jīng)成為當(dāng)今管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。應(yīng)付這種情況，企業(yè)基本上有三種選擇：第一， 費(fèi)盡心思從外部招募那些千金難覓、身價(jià)日益高漲的人才；第二，無(wú)所作為，聽(tīng)任企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力衰退，最終被并購(gòu)甚至被淘汰出局；第三，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)

5、人，并留住他們。在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)如果能找到有效的途徑來(lái)培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)人，就可以確保始終擁有所需的高級(jí)管理人才。如何發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領(lǐng)導(dǎo)人才？請(qǐng)看如下觀點(diǎn)：1、建立人才加速儲(chǔ)備庫(kù)； 2、 建立人才評(píng)審委員會(huì)；3、 系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才；4、定義個(gè)人成功需要的素養(yǎng)；5、根據(jù)未來(lái)的需求對(duì)人才進(jìn)行診斷；6、把發(fā)展性的任務(wù)和職責(zé)結(jié)合起來(lái)；7、督促主管參與并執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃；8、利用培訓(xùn)幫助人才庫(kù)成員。總結(jié)一下幾點(diǎn)供企業(yè)的管理層參考：1、人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng)；2、培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人，讓他們?cè)谙嗤挠螒蛞?guī)則下跑出高下；3、如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果，千

6、萬(wàn)珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；4、把跑道劃開(kāi)，一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_(kāi)；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。從企業(yè)最為關(guān)注的營(yíng)銷(xiāo)人才的問(wèn)題上，我們著重講以下三點(diǎn)：1、人才的招聘人才招聘，不僅僅要招聘有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員，還要在高等院校中招聘市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)和企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生招聘，為以后管理人才的培養(yǎng)打好基礎(chǔ)。招聘時(shí)不僅僅要看營(yíng)銷(xiāo)人員的薪金要求，更要看人才的現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)操盤(pán)能力還要看未來(lái)的可培養(yǎng)價(jià)值。2、人才的培養(yǎng)現(xiàn)代型營(yíng)銷(xiāo)人才的培養(yǎng)既要注意企業(yè)文化的培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)、基本營(yíng)銷(xiāo)技能還要注重管理知識(shí)的培訓(xùn)，現(xiàn)代已經(jīng)不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代了，更需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，大兵團(tuán)作戰(zhàn)，需 要

7、團(tuán)隊(duì)配合，需要管理指揮等。同時(shí)，還需要員工的個(gè)人愿 景與企業(yè)的愿景相匹配。在旅游行業(yè)中更加需要現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)技 能和管理知識(shí)的培訓(xùn)。3、人才的激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人才的激勵(lì)既要注重物質(zhì)方面的激勵(lì)（如前面提到的薪金、股權(quán)、期權(quán)等）更不要忽視精神層面（個(gè)人成就、組織認(rèn)同等）的激勵(lì)。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍尤其是中基層的銷(xiāo)售人員更多是由80 后組成，80 后一代因?yàn)闆](méi)有基本生活的擔(dān)憂，因此相比60、 70 年代的人而言，他們對(duì)精神層面的追求更多一些。從以上的很多案例可以看出，內(nèi)部選材的重要性。企業(yè)內(nèi)部選材可以通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員等等。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上來(lái)說(shuō)就是人才

8、的競(jìng)爭(zhēng)。合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用，可以事半功倍。我主要提出三個(gè)主要觀點(diǎn)：1、經(jīng)常性地進(jìn)行“人才盤(pán)點(diǎn)”所謂 “人才盤(pán)點(diǎn)”就是企業(yè)內(nèi)部每隔半年或一年就要讓各層次的干部、職工實(shí)行一次內(nèi)部調(diào)動(dòng)，以提高人才的使用效率。很多企業(yè)安排經(jīng)理人長(zhǎng)期處于一個(gè)固定的位置，這樣， 人的思維就會(huì)呈現(xiàn)出既定的模式化的傾向。換個(gè)崗位，換個(gè)角度想一想，往往會(huì)使人的思維呈現(xiàn)出發(fā)散式、逆向化的特點(diǎn)，人的創(chuàng)造性思維就會(huì)得到極大的激發(fā)。旅游業(yè)輪崗有汕頭新旅程的案例，以下可以參考：他們?cè)囆械妮啀彿椒ㄊ牵凑湛蛻?hù)的報(bào)名，按照順序輪值操作，比如，有客人報(bào)華東團(tuán)，甲員工操作。這樣一來(lái)，每個(gè)員工都能操作公司的所有線路（當(dāng)然，國(guó)內(nèi)線國(guó)外線可以

9、分工），一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)中型公司國(guó)內(nèi)線約100 條，一個(gè)員工熟悉100 條線路不是問(wèn)題。甚至員工的辦公桌和電腦也是輪流使用的。每個(gè)辦公桌上配置的設(shè)備一樣，每臺(tái)電腦安裝的軟件一樣，公司提供一臺(tái)服務(wù)器保存所有數(shù)據(jù)。風(fēng)景區(qū)也可以適度輪崗 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的片區(qū)可以輪崗，景區(qū)服務(wù)的崗位可以調(diào)換，管理層可以做做營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等等。以上輪崗的企業(yè)應(yīng)該都有所感受 輪崗制度利大于弊！具體有以下兩條：首先， 不怕員工跳槽和休假。不管員工出于什么原因跳槽，部門(mén)經(jīng)理都能夠應(yīng)付！因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)就能夠由其他員工接替起來(lái)。其次，有利于員工競(jìng)爭(zhēng)。輪崗之后，大家的機(jī)會(huì)均等，有可比性。也可以借此機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)新人才的潛力。更主要的是，員工的心態(tài)變了。順

10、便還可以避免“腐敗 ”，保持 “廉政 ”。2、放手讓B 級(jí)人干 A 級(jí)事所謂 B 級(jí)人就是指那些具有豐富的知識(shí)、充沛的精力和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，但因工作時(shí)間不長(zhǎng)而缺少經(jīng)驗(yàn)的年輕人。雖然B 級(jí)人在經(jīng)驗(yàn)上稍差一點(diǎn)，但他們受過(guò)良好的教育，知識(shí)面廣，接受能力強(qiáng)，更重要的是，他們有著年輕人獨(dú)有的本錢(qián) 干事熱情有沖勁，積極向上有信心。所謂 A 級(jí)人則指那些已經(jīng)具有一定經(jīng)驗(yàn)，工作上比較穩(wěn)重成熟的中年人。他們有經(jīng)驗(yàn)，但工作的熱情及信心顯然不如年輕人。許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者曾嘗試采用“讓 B 級(jí)人干 A 級(jí)事 ”的用人模式。放手讓 B 級(jí)人干 A 級(jí)事，不但能激發(fā)B 級(jí)人的上進(jìn)心，發(fā)揮他們的潛在能力，而且降低了企業(yè)管理成本

11、。3、全員決策隨著企業(yè)日益發(fā)展，集團(tuán)公司紛紛出現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)這樣規(guī)模宏大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營(yíng)理念，才能保證公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。公司如果管理得太多， 而領(lǐng)導(dǎo)得太少，往往就會(huì)削弱員工的積極性。“全員決策便是極好的方法！所謂 “全員決策”就是那些普通員工、中下層管理人員都能被邀請(qǐng)出席決策討論會(huì)（以往的情況往往是決策后的通知和通告），與會(huì)者彼此平等，各抒己見(jiàn)。一般說(shuō)來(lái)，一線的業(yè)務(wù)、導(dǎo)游、計(jì)調(diào)對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉，因此，全員決策的深入開(kāi)展，就會(huì)沉重地打擊公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵(lì)管理人員在決策討 論中決策，不必去經(jīng)過(guò)種種渠道推給上級(jí)部門(mén)或董事

12、會(huì)。實(shí)行全員決策更為重要的是不僅改變了員工的工作態(tài)度，使他們對(duì)公司的各項(xiàng)工作更為關(guān)心，同時(shí)更能從中發(fā)現(xiàn)和選拔人才，降低了培養(yǎng)人才的費(fèi)用，從而使公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)大大提高。可以說(shuō)，每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)潛在的人才庫(kù)。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用位置，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才，而且也可以在具體實(shí)踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本，同時(shí)也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神，為企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)。關(guān)于內(nèi)部選材，主要要做好以下三條：1、從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動(dòng)地通過(guò)各種內(nèi)部渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。2、從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，企業(yè)的

13、人力資源輸出存在嚴(yán)重的問(wèn)題，如果不能抓緊儲(chǔ)備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時(shí)面臨捉襟見(jiàn)肘的困境。企業(yè)家必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。3、從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變很多企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今，通過(guò)外聘部分管理型、業(yè)務(wù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問(wèn)題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)

14、驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)是否充分兩個(gè)問(wèn)題。因此不能過(guò)分依賴(lài)外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。企業(yè)沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒(méi)有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái)，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。下面呢，我們就來(lái)看一個(gè)案例：有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天， 盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心 事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名

15、 員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：我畢業(yè)于東京大學(xué)， 有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索 尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為 索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú) 能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋?zhuān)€ 挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就 是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的 索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少

16、，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們 的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管 理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周由版一次內(nèi)部小報(bào)， 刊登公司各部門(mén)的 求人廣告工員工可以自由而秘密地前去 應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就 讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足 的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施 展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力 的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可 以發(fā)現(xiàn)那些 流生”人才的上司所存在的問(wèn)題。從上述案例可以看生，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進(jìn) 行。只有在公司內(nèi)現(xiàn)實(shí)的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機(jī)構(gòu)的使命和公司的未來(lái)發(fā)展方向。而且，置身于 一個(gè)被上級(jí)、同事和下級(jí)所包圍的氛圍，被培養(yǎng)的人能學(xué)會(huì) 怎樣汲取別人的意見(jiàn)和建議，從而有助于一種全方位視野的 形成。止匕外，公司內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)能營(yíng)造一種現(xiàn)實(shí)客觀的環(huán)境， 強(qiáng)迫參與哲學(xué)習(xí)。形象地說(shuō)，一個(gè)在藍(lán)天白云下、柔軟草墊 上的人是很難學(xué)會(huì)射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所 包圍，而且不遠(yuǎn)處還有在向你射擊，想