1、員工激勵管理技術指導文件第一章總則第一條 為十足調動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務的思想，增強公司凝聚力，以 及對卓越人員的吸引力，特擬定本技術指導文件。第二條 公司員工激勵計劃包括：年末獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、卓越員工獎、 出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃等。第三條 本技術指導文件為指導性技術指導文件，具體實施依據具體的單項管理辦法，但須 在本技術指導文件原則下執行。第四條本技術指導文件的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。第五條本技術指導文件及單項管理辦法經總經理批準后實施。第二章激勵考核第六條績效獎：具體見績效考核管理辦法第七條 銷售提成：僅針對業務

2、部，具體見文件關于銷售部銷售提成比例的回復第八條晉升（級）：具體見員工異動管理辦法第九條 年末獎：公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據當年效益發放獎金，但 當年12月1日前離職的人員公司不發放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。第十條 卓越員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務盡責盡力的行為，每年十二月底按一定 比例評選公司卓越員工，并頒發榮譽證書和獎金，員工參選卓越員工須同時具備以下條件：1）必須在當年元月一日前進入公司，即服務年限滿一年。2）績效考核有十個月以上為評為 A等。3）當年功過抵消第三章如何有效激勵員工2管理工作中十分重要的一部分是對人的管理， 人力資源管理

3、主要是通過激勵來實現的。 所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、 主動性和創造性，以保證組織目標的實現。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業興衰的一個 重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的重要問題。一、影響激勵的主要因素第一步，員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。對于有些員工來說，答案是 否定的。原因可能是他們缺少必要的技能，這意味著不管他們多么努力，績效也不可能很高。或者 評估系統的標準是非績效因素，如忠誠度等，那么努力再多也不一定能得到更高的評價。還有一種 可能是員工認為經理不喜歡自己，因此，他覺得不管自己的努

4、力程度如何，在績效評價上都不會得 到高分。這些現象表明，員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。其次，員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。 許多員工認為，績效與報酬之間沒有太大關系，原因是公司的報酬不是以績效為依據。例如，如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度，員工 就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系，因而很難受到激勵。因此，公司需要建立科學的、公正 的績效評估制度和體系，并進行宣傳貫徹，讓全體員工了解。最后，員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作，希望得到晉升，結果得到 的是加薪。或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作，卻只得到了幾句表揚的話語。在這

5、兩 種情況下，員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明，將報酬個別化以適應不同員工的需 要是非常重要的。但是，很多管理者不對地認為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化 報酬手段的激勵性效果。因此，公司對不同需求的員工，需要采取個性化的激勵手段。很多員工在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系， 以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工，就必須強化這三者之間的 關系。.二、員工激勵應注意的問題1.激勵不等于獎勵很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵 措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從

6、完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵 和懲罰是對立統一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業所希望的。對希 望出現的行為，公司可以采用獎勵進行強化。對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可采 用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造 一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。2精神激勵不容忽視員工激勵管理方案提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因 此金錢是對員工進行激勵的

7、最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積 極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的追求并未達到，員工 的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果 對于員工的需求和價值觀理解不對，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精 神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所 有激勵中最重要的。但不幸的

8、是，在這項研究中，5 8%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。 可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。3 平均分配等于無激勵有的企業在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔 以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的 平均主義”，例如評優中的輪莊法”、抓閹法”等等, 打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不 滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其 中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵

9、。在激勵實施的過程中，一 定要注意公平原則，讓每我都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面 效應。.三、建立有效的激勵機制1建立科學的、公正的激勵機制激勵的追求是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、 我發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。 在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的 需求。.激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一我對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕 對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而

10、影響自己的 情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且 把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。2精神激勵與物質激勵并重對于一些工作表現比較突出的卓越員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句干得不錯”或者寫一'張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為， 對他們的工作表示認可。對于渴望社會贊同的員工， 管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。也可以設計一定的級別和頭銜并創造 出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者

11、還可以召開 會議來表揚那些有成效的團隊。3 綜合運用工作激勵和參與激勵工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑 戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業可以根據自身的特點靈活運用 工作激勵。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要進行工作設計”使工作內容豐富化和擴大 化，并創造良好的工作環境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定 的選擇權。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇 感，培養員工對工作的熱情和積極性。4對員工分層次進行激勵從事簡單勞動的員工，創造的價值較低，人力

12、市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適 用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方 面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡 量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如卓越員工獎、晉升、授予更重要的工 作、創造寬松的工作環境，以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。5 了解員工需求，實施個性化激勵在管理實踐中，如何對企業中的我實施有效的激勵，第一步是以對人的認識為基礎的。要想激 勵員工，必須了解其動機或需求。管理者第一步要明確兩點：一是沒有相同的員工。二是在不同的 階段，員工有不同的需求

13、。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素， 采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡 及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。 女性員工相對而言對報酬更為看重, 而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員 工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要 是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因 素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們 一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。6 獎懲并用，引入末位淘汰機制激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利 避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想像，人們在降低收入、失去工作等威脅面前， 定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序， 對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其追求是通過對末位的強行淘汰