1、多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)如如何建立一體化模式1. 通過(guò)業(yè)務(wù)不斷重組和整合，中國(guó)大多數(shù)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但存在諸多問(wèn)題借勢(shì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和企業(yè)發(fā)展形勢(shì)，國(guó)內(nèi)較多集團(tuán)化發(fā) 展的企業(yè)通過(guò)對(duì)外的戰(zhàn)略弁購(gòu)和重組，通過(guò)對(duì)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合和調(diào)整， 突出企業(yè)定位，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略，使得集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了較為清晰的專(zhuān)業(yè)化經(jīng) 營(yíng)方案，實(shí)現(xiàn)了主營(yíng)業(yè)務(wù)的歸口管理、集中運(yùn)作和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，為各二級(jí)公 司指明了主業(yè)和發(fā)展方向，避免了業(yè)務(wù)和客戶交叉重疊和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；體現(xiàn) 了各相關(guān)公司的各自優(yōu)勢(shì)；改善了各企業(yè)各自為戰(zhàn)的局面，使集團(tuán)內(nèi)資源 得到了優(yōu)化配置，發(fā)揮了集團(tuán)的整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。但是，對(duì)于較多的集團(tuán)公司，除了專(zhuān)業(yè)公司，其旗下可能還

2、存在大量 的科技、生產(chǎn)、地區(qū)和海外公司等，他們同屬集團(tuán)的二級(jí)獨(dú)立法人公司， 具有獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，導(dǎo)致這些集團(tuán)公司在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的具體運(yùn)作層面， 還存在各公司權(quán)責(zé)利沒(méi)有明確界定，定位不清晰；跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)眾多， 區(qū)域劃分重疊；客戶界定不明確，客戶服務(wù)分散，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，多頭對(duì)外現(xiàn) 象嚴(yán)重；協(xié)同機(jī)制缺乏，各公司各自為戰(zhàn)；制度、績(jī)效、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)等保障 機(jī)制缺乏，難以有效支撐集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)協(xié)同等諸多需要解決的問(wèn)題，影響 了集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的深入推進(jìn)。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)外部環(huán)境的根本性變化， 面對(duì)更急激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng), 集團(tuán)化公司需要適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，要從降低成本，尤其是降低運(yùn)營(yíng) 鏈成本和提高資源使用效率上挖潛增效，構(gòu)建可持

3、續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，而一 體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)則是最好的解決方案。通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)，既發(fā)揮旗下多 家二級(jí)公司的各自的優(yōu)勢(shì)，又能將它們有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)，在集團(tuán)整體 運(yùn)營(yíng)鏈條上各環(huán)節(jié)協(xié)同配合，提高整體協(xié)同作戰(zhàn)能力，有效降低運(yùn)營(yíng)鏈成本，同時(shí)最大化地提高集團(tuán)資源使用效率，成為各集團(tuán)應(yīng)對(duì)未來(lái) 競(jìng)爭(zhēng)的有效措施，也是做大做強(qiáng)的必然選擇。2. 一體化經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)原則為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的一體化經(jīng)營(yíng)，在一體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)過(guò)程中， 必須要遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體最優(yōu)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、責(zé)權(quán)利對(duì)等四大基本原則：(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向：一體化協(xié)同是為集團(tuán)服務(wù)的，一切觀點(diǎn)和判斷均從 集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，旨在增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、創(chuàng)造力、協(xié)同力，以期擴(kuò) 大規(guī)模，提高

4、市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)核心商品經(jīng)營(yíng)的健康快速可持續(xù)發(fā)展，保 持經(jīng)營(yíng)效益持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。(2)整體最優(yōu)：集團(tuán)擁有豐富的資源，但目前這些資源零散地存在 于各個(gè)企業(yè)之中而未能整合協(xié)同。一體化經(jīng)營(yíng)將從集團(tuán)資源協(xié)同出發(fā)，界 定、分配資源，鼓勵(lì)資源的共享和互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的最優(yōu)化。(3)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：強(qiáng)調(diào)各企業(yè)各方資源共享，調(diào)動(dòng)各方積極性，實(shí)現(xiàn) 各方面企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分發(fā)揮其積極性，大力開(kāi)展協(xié)同互進(jìn)的業(yè)務(wù)， 促進(jìn)核心業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)。(4)責(zé)權(quán)利對(duì)等：權(quán)責(zé)的劃分和利益機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循責(zé)權(quán)利對(duì)等 的基本原則，誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)配置相應(yīng)權(quán)力，誰(shuí)分享收益，誰(shuí)承擔(dān)主要風(fēng) 險(xiǎn)。3. 一體化經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵一體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)，就是要在核心商品

5、和核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，以集團(tuán)利益 最大化為最高目標(biāo)，形成以專(zhuān)業(yè)公司為核心的全球統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)體系、客戶網(wǎng) 絡(luò)體系、統(tǒng)一庫(kù)存管理體系，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)公司在核心商品、核心業(yè)務(wù)方 面的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)公司的一盤(pán)棋經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)，需要實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一體化規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程一 體化協(xié)同、經(jīng)營(yíng)資源一體化配置和經(jīng)營(yíng)組織一體化保障3.1 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一體化規(guī)劃集團(tuán)公司首先需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略的管控，按照一體化經(jīng)營(yíng) 的要求，統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)思路、方向和目標(biāo)。3.2 經(jīng)營(yíng)過(guò)程一體化協(xié)同在統(tǒng)一了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃、策略以后，還需要對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)同和管控，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于商品類(lèi)業(yè)務(wù)的一體化經(jīng)營(yíng)，需以專(zhuān)業(yè)公司為核心，通

6、過(guò)統(tǒng)一購(gòu)銷(xiāo)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一信息共享和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)商流、物流、資金流、信息流和風(fēng)險(xiǎn) 的一體化管控。圖3-1商品類(lèi)業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)示意圖過(guò)程一體化管控工程技術(shù)類(lèi)業(yè)務(wù)的一體化經(jīng)營(yíng)，須 以設(shè)備公司為核心，以工程項(xiàng)目的 一體化管理為抓手，通過(guò)項(xiàng)目線索、項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)、項(xiàng)目承包的統(tǒng)一管理，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。在跨專(zhuān)業(yè)一體化協(xié)同過(guò)程中，集團(tuán)應(yīng)在總部層面，由企業(yè)戰(zhàn)略管理等 相關(guān)部門(mén)牽頭，組成專(zhuān)項(xiàng)協(xié)同工作組，面向核心戰(zhàn)略客戶，進(jìn)行各專(zhuān)業(yè)業(yè) 務(wù)之間的供應(yīng)鏈協(xié)同，通過(guò)供應(yīng)鏈金融服務(wù)等模式創(chuàng)新，通過(guò)統(tǒng)一的結(jié)算 與金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。3.3 經(jīng)營(yíng)資源一體化配置為實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，還應(yīng)該

7、對(duì)市場(chǎng)資源、客戶資源、產(chǎn)品資源、資金資源、人力資源等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理和配置。資源一體化配置應(yīng)按照 戰(zhàn)略導(dǎo)向、占用有償、市場(chǎng)化、重要性和唯一 性原則：對(duì)于資源的區(qū)分、界定、分配和部署，必須基于集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向， 從戰(zhàn)略發(fā)展的具體情況出發(fā)，合理配置資源，促進(jìn)一體化協(xié)同的順利開(kāi)展； 占用資源，必須要有經(jīng)營(yíng)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)資源配置的權(quán)責(zé)利對(duì)等匹配。部分資 源，可通過(guò)內(nèi)部競(jìng)標(biāo)等方式進(jìn)行配置落實(shí)，以獲取最大的資源回報(bào)；資源 應(yīng)優(yōu)先配置給整體效益最優(yōu)的公司，以最大限度發(fā)揮資源效用。另外，應(yīng) 積極鼓勵(lì)互有優(yōu)勢(shì)的二級(jí)公司之間開(kāi)展協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互 補(bǔ)；市場(chǎng)、客戶等資源的配置，原則上股份內(nèi)只由一個(gè)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和服 務(wù)，避免多頭對(duì)外、網(wǎng)絡(luò)重疊和無(wú)序的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于公司的戰(zhàn)略性供應(yīng) 商和客戶資源，需要集團(tuán)公司投入更多的精力去開(kāi)拓和維護(hù)，建議由專(zhuān)業(yè) 公司專(zhuān)門(mén)統(tǒng)籌管理，以保障集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。3.4 經(jīng)營(yíng)組織一體化保障為適應(yīng)一體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)的需要，需要在組織結(jié)構(gòu)、組織功能定位、經(jīng) 營(yíng)權(quán)限和考核激勵(lì)等方面進(jìn)行必要的調(diào)適優(yōu)化。?優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：建立事業(yè)部制，理順一體化管控的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和責(zé)任 關(guān)系；地區(qū)公司建立與專(zhuān)業(yè)公司垂直對(duì)應(yīng)的矩陣結(jié)構(gòu)，以保證一體 化管控落地；?優(yōu)化組織功能定位：按照一體化經(jīng)營(yíng)的要求，相應(yīng)調(diào)整各自公司的 功能定位；理順一體化經(jīng)營(yíng)的功能關(guān)系；相應(yīng)明確各組織機(jī)構(gòu)的權(quán) 責(zé)界面；?