1、某企業(yè)的研發(fā)流程七階段優(yōu)化法為了追求把事情一次做對(duì)，該企業(yè)找到了“研發(fā)流程七階段法”(見圖42)。該企業(yè)還提煉了業(yè)務(wù)原則：1.新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段1.1 新產(chǎn)品概念設(shè)想市場(chǎng)調(diào)研·確保公司的新產(chǎn)品設(shè)想市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)能夠符合并促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略的達(dá)成和發(fā)展。·確保公司的新產(chǎn)品概念設(shè)想具有技術(shù)和經(jīng)營(yíng)可行性。1.2 新產(chǎn)品設(shè)想的篩選·基于公司產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強(qiáng)電子商務(wù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。·確保公司高層對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)決策達(dá)成一致意見，以實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程的資源保障。1.3 項(xiàng)目管理小組成立·根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)

2、，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。·確保項(xiàng)目管理小組人員的素質(zhì)與技能合理組合。2.新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評(píng)審階段·合理計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投入，控制開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。·確保分析過程中提出的技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)。3.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃繪制與評(píng)審階段·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司的新產(chǎn)品開發(fā)要求。·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評(píng)估公司資源條件的基礎(chǔ)上。·確保各部門充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作，并認(rèn)可總體規(guī)劃方案中對(duì)本部門的人員調(diào)度和進(jìn)度安排。4.新產(chǎn)品開發(fā)與評(píng)審階段·確保新產(chǎn)品設(shè)想報(bào)告中的功

3、能需求在原型樣機(jī)上逐一得到實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證。·確保新產(chǎn)品開發(fā)的工作進(jìn)度和預(yù)算符合總體規(guī)劃方案的要求。5.新產(chǎn)品驗(yàn)證與評(píng)審階段·確保新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的問題通過生產(chǎn)和市場(chǎng)的驗(yàn)證得以發(fā)現(xiàn)和糾正。·確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場(chǎng)投放活動(dòng)的正常進(jìn)行。·確保不適合進(jìn)行商業(yè)化的新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時(shí)得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)。6.新產(chǎn)品市場(chǎng)投放階段7.新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段·確保新產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計(jì)文檔齊全。·確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到管理和共享。·確保新產(chǎn)品開發(fā)的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)政策得到貫徹。我們?cè)倩剡^頭來看第一步的“新產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備階段”，關(guān)于新產(chǎn)品設(shè)

4、想，如何有充足的創(chuàng)新，如何才能想出搶占先機(jī)的點(diǎn)子，以開發(fā)出創(chuàng)新性的產(chǎn)品，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)極其頭痛的問題。這個(gè)階段做得好不好，對(duì)后續(xù)的步驟至關(guān)重要。根據(jù)通用的劃分標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)的生命周期可分為需求分析、概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、工藝分析、加工制造等不同階段。根據(jù)成本沉淀理論，產(chǎn)品總價(jià)值的10%85%是在產(chǎn)品研發(fā)階段決定的，其中約75%是在產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)階段決定的。另外，產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期相應(yīng)的設(shè)計(jì)知識(shí)較少、設(shè)計(jì)自由度大、對(duì)設(shè)計(jì)人員的約束少，創(chuàng)新的空間廣，隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)行，設(shè)計(jì)知識(shí)逐漸增加，設(shè)計(jì)的自由度也相應(yīng)減少。因此，早期階段的創(chuàng)新和決策對(duì)最終產(chǎn)品具有決定性的作用。因此，我們建議該企業(yè)在進(jìn)行這七個(gè)步驟

5、的時(shí)候，應(yīng)該明確一條業(yè)務(wù)原則：要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期PLM逐步前移，要能夠評(píng)估和改進(jìn)目前的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和氛圍，通過五個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)一個(gè)促進(jìn)“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新”的流程。步驟一，評(píng)估目前的創(chuàng)新機(jī)制首先，我們要分析公司目前的創(chuàng)新機(jī)制如何，判斷出：什么時(shí)候創(chuàng)新?怎樣進(jìn)行創(chuàng)新?在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分別是什么?例如：公司能夠理解客戶、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部環(huán)境嗎?創(chuàng)新怎樣囊括戰(zhàn)略文件(如提及戰(zhàn)略的價(jià)值和使命的陳述)、戰(zhàn)略目標(biāo)(公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo))和戰(zhàn)略計(jì)劃(為了創(chuàng)新而投入多少資本和支出費(fèi)用預(yù)算?有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新的工作)?組織的行為與其戰(zhàn)略想法是否

6、始終保持一致(是否有龐大的計(jì)劃，卻只有很少的預(yù)算)?公司有一種結(jié)構(gòu)化的方法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰的定義了嗎?有將想法變成產(chǎn)品的流程嗎?人們知道其本質(zhì)嗎?有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人員嗎?人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)利嗎?公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?在導(dǎo)向計(jì)劃的第一個(gè)月，向相關(guān)人員展示什么或談?wù)撃男┯嘘P(guān)創(chuàng)新的事情?20世紀(jì)90年代后期，汽車零部件制造商BorgWalmer公司發(fā)現(xiàn)，它需要重新啟動(dòng)自己的創(chuàng)新機(jī)制，新的素材已經(jīng)不能為公司創(chuàng)造出超過10年的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。它在外部咨詢公司的幫助下，對(duì)其創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行了評(píng)估，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)主要問題：一是它缺乏一個(gè)遞送創(chuàng)新思想的過程，“Bo

7、rS-warner公司有思想，卻沒有地方可以利用這些想”，二是其下面有六個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己的研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮，新的思想無法實(shí)現(xiàn)跨部門的整合。步驟二，建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制評(píng)估創(chuàng)新機(jī)制的現(xiàn)狀之后，就需要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的措施無非從組織上、流程上和績(jī)效上人手。比如，修改一位高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金內(nèi)容，將之與員工建議的數(shù)量結(jié)合起來，檢驗(yàn)他是否能夠通過老套但有效的員工建議計(jì)劃使員工提出建議的數(shù)量增加三倍。采取改進(jìn)措施的首要目的是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽的機(jī)制，這些思想的萌芽是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在公司任何層級(jí)的人都要了解產(chǎn)生萌芽的必要性，只有這樣，他們才能擁護(hù)并有意識(shí)地這樣做。PWC(普華

8、永道)為了加大公司的創(chuàng)新能力，舉辦“超級(jí)100”競(jìng)賽，宣布將向150名創(chuàng)新者提供10萬美元的獎(jiǎng)金，既包括個(gè)人也包括團(tuán)隊(duì)。兩個(gè)星期內(nèi)，同預(yù)想的一樣，“超級(jí)100集中了很多有創(chuàng)意的想法，截至競(jìng)賽的最后期限，PWC已經(jīng)從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)那里獲得了700個(gè)應(yīng)用方案。PWC的一位合伙人喬治·貝利說：“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新的重要性一進(jìn)化或死亡，或者兩者兼而有之但是，在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別。而通過創(chuàng)意競(jìng)賽這樣具體的形式，甚至沒有人詢問我們花的錢是否得到了相應(yīng)的回報(bào)，實(shí)際上我們已經(jīng)獲得了幾倍的回報(bào)。”步驟三，創(chuàng)新萌芽的篩選有了大量的思想萌芽，還需要建立一種篩選的機(jī)制。在篩選過程中，要

9、能夠讓每一個(gè)思想萌芽有機(jī)會(huì)充分展現(xiàn)自己，因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見的方法。為了可以讓思想流動(dòng)起來，Borg-Warner公司計(jì)劃了一個(gè)創(chuàng)新高峰會(huì)，這是一個(gè)持續(xù)3天的盛會(huì)。有70個(gè)人參加，所有人都有備而來，提出了140個(gè)有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的方案，他們進(jìn)行了討論，最終，經(jīng)過篩選保留了4個(gè)。最后一天的下午，公司的董事會(huì)到達(dá)會(huì)場(chǎng)，并聆聽這4個(gè)方案。然后，董事會(huì)利用電子儀器重新分析，并認(rèn)可其中的一個(gè)，同時(shí)向這個(gè)方案提供資助。第二年，他們又召開了如何改善燃料經(jīng)濟(jì)性并減少能量散發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新高峰會(huì)。通用電氣公司也有類似于創(chuàng)新高峰會(huì)的機(jī)制以創(chuàng)造性地解決問題，并被應(yīng)用到公司內(nèi)部的工作流程中，用以創(chuàng)造出管理公司的思想。

10、角色扮演也是常見的做法：一些公司通過建立團(tuán)隊(duì)來產(chǎn)生創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)成員的工作就是假裝參與到競(jìng)爭(zhēng)中。步驟四，設(shè)計(jì)一個(gè)具體可操作的流程創(chuàng)新的基本階段市場(chǎng)感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)、形成原型推出和衡量都是非常容易形成框架的，但不容易執(zhí)行。因此，有了思想萌芽有了篩選機(jī)制，為了讓創(chuàng)新活動(dòng)持之以恒，必須建立符合公司實(shí)際情況的具體可執(zhí)行項(xiàng)目，能夠獲得公司高層人員給予的認(rèn)可和資助，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T不太可能讓及個(gè)小障礙阻止一個(gè)非常好的思想，而他們當(dāng)眾承諾會(huì)保證這個(gè)思想得以最終實(shí)現(xiàn)。通過將創(chuàng)新高峰會(huì)變成公司運(yùn)作流程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，Borg-Warner公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。但是，知識(shí)工作不是線性的，而是反復(fù)再反復(fù)，退后再逆風(fēng)向前的過程。知識(shí)創(chuàng)造過程也無法跳出這個(gè)框架。知識(shí)創(chuàng)造的“供應(yīng)鏈”是，科學(xué)基礎(chǔ)一市場(chǎng)知識(shí)發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)流程開發(fā)應(yīng)用開發(fā)顧客流程開發(fā)工廠支持顧客支持。在實(shí)際生活中，傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都是原料的流動(dòng)，而創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理則是知識(shí)的流動(dòng)。二者不能用同樣的方式進(jìn)行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性的，實(shí)際上，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行運(yùn)行。知識(shí)的流動(dòng)也需要進(jìn)行管理在全球環(huán)境中，所有知識(shí)可以迅速并合理地進(jìn)行共享。步驟五，持續(xù)改進(jìn)流程建立了具體可操作的流程并非一勞永逸，必須隨著外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的改變進(jìn)行不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化。為了改善機(jī)制，