1、飲食行業企業薪酬管理工具培訓賈長松是誰？ 北京六君橋企業管理研究院培訓師、咨詢師 多家高校E-MBA MINI-MBA 北京六君橋海淀培訓中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃 HR、北京金露副總經理 com授課課程 非人力資源經理的人力資源管理 高效團隊建設 從優秀到卓越企業教練技術 領導力修練法術道中國的企業家 道與術上具備優勢 但在法的運用上欠缺 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發展關系外，最重要的是對制度與機制建設的精、細、深有重大關系，西方跨國公司與中國企業競爭的根本性武器不是產品本身，而是管理機制的建設與執行上企業家應具備的知識中 人力資源開發能力 決策能力 風險承擔能力 合作力 人

2、格吸引力崗位說明書崗位說明書新組織結構圖新組織結構圖用人所長內部流動職業生涯人員選聘人資規劃量化后量化后:績效考核績效考核KPI記分卡記分卡360績效薪酬晉升績效后的培訓反饋與修改目標目標組織機構組織機構工作情況工作情況工作分析工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實行薪酬設計 實現目標 尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性課程基本情況 薪酬的基本情況與企業需求 工作分析與崗位設計 崗位價值評估 員工評估與定位 薪酬調查與定位 薪酬結構設計 薪酬系統的實施 薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情況薪酬由

3、經濟性和非經濟性報酬兩部分組成薪酬是企業總成本的重要組成部分 企業工資一般成本占企業總成本的30%以上 薪酬能帶來預期收益 能激勵員工 能吸引優秀人才優秀的薪酬系統 對內的激勵性 對外的競爭性目前企業薪酬誤區 以為高工資就能吸引人 工資漲上容易降著難 工資保密制 高經濟指標與低福利指標 崗位飽和度與工資飽和度不平衡 競爭性崗位工資不合理 注重物質報酬，不注重心理報酬 富了員工，窮了公司 薪酬級別不合理 員工能力級別不合理薪酬系統設計的六個核心第二章：工作分析與崗位設計優秀的崗位說明書的基本的原則 目標明確原則 源于現實又高于現實的原則 指導和幫助的原則 分工和協作統一的原則崗位說明書由五個部分

4、組成崗位說明書解決的問題 事事有人做 人人有事做第三章：崗位價值評估崗位評估的三種方法 海氏法 21級分類法 模型法海氏法是企業崗位評估相對成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統法又叫作“指導圖-形狀構成法”， 它是由美國薪酬設計專家艾德華海于1951年研究開發出來的，經過后期無數實踐總結而成。 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學的給每一職務一個評價點數。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的5057

5、666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321

6、521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286081521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087

7、002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608700

8、8008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600廣博的全面的管理訣竅基本人際技能起碼的相關的多樣的熟練專門技術精通專門技術權威專門技術專業理論知識初等業務的中等業務的高等業務的基本專門技術重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38

9、%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%38%43%57%76%100%思維難度思維環境高度常規性的常規性的半常規性的標準化的明確規定的一般規定的抽象規定的廣泛規定的表三-承擔的職務責任表三-承擔的職務責任大小等級金額后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要1014192514192533192533432533435712162229

10、162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200

11、435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030

12、440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009

13、201216264350460608350460608800460608800105660880010561400職務責任少量微小直接有規定的受控制的標準化的間接直接行動的自由度中量大量職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接一般性規范的有指導的方向性指導的廣泛性指導的戰略性指引的海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種： 職（智）能水平 解決問題的能力 職務所承擔的責任海氏法崗位評估模型崗位模型的不能職務的權重海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折

14、扣。 第一步：標桿崗位的選取 規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 第二步：準備好標桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者

15、就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業內不多。 第三步：成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內部） 企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。 企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。第四步：進行海氏評估法培訓 這一步往往需要借助外部專家的力量。 海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。 在測

16、評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓就是外部專家培訓）第五步：對標桿崗位進行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重。 科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。 測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作 如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很

17、多人的反對。 第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性。 計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。 各標桿崗位最后得分出來后，按分數從高到低將標桿崗位排序，并按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。 減少內部人操作的弊端 降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者 2

18、、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調整 盡量結合到人的因素 根據企業的發展對測評結果進行階段性調整 特殊崗位特殊對待層級法適合的企業 高科技企業 生產型企業 職位不低30位的企業 重視管理職能與營銷職能并重的企業層級法的優點 策劃程序少，操作簡單 企業工資制度統一 企業內容易做到公平 以年工資為基礎 評估與績效考核時便利層級法企業一般層級設定 7級 9級 13級 17級 19級 21級 23級 27級層級法一般性表格（每小組分5級）等級等級分數分數等級等級分數分數等級等級分數分數等級等級分數分數1總經理2銷售行政經理3銷售及營銷總監4市場營銷主管5財務/會計總監6高級人力資源經理

19、7薪酬福利專員8管理信息系統分析9采購員10質量控制專員11工程經理12高級技術服務經理13高級工程師14軟件分析/開發經理15硬件分析/設計員16 二級IT測試工程師17 IT測試助理18 總經理秘書19 出納20 項目總監21 生產線主管積極性和創造性積極性和創造性（400）（400）責任大小（100）責任大小（100）合計合計實際實際序號序號崗位崗位訓練和背景要求訓練和背景要求（200）（200）經驗要求（300）經驗要求（300）成立評價小組 人力資源總監 管理副總經理 銷售副總經理 制造部經理 財務總監 員工代表每個成員對公司全部職務進行評價 培訓評價機制 講求評價態度與道德 簽訂公

20、平保證書 進行詳細評價正式評估需要注意的問題 專門設立監督機制 評估數據公開 評估數據提交崗位價值委員會審核崗位價值評估數據處理 數據的匯總 數據的平均差異化選擇 平均值與實際系數的差異系數 差異系數=（實際數據-平均數）/平均數 -15% 差異系數 15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數據認為是差異數據 處理：放棄差異數據 重新成員的此數據評估崗位價值曲線050100150200250300350050100150系列1模型法層級的確定 不同的企業根據組織的要求來設定不同的層級 一般層級以組織結構為準 5級為（總經理、總監級、部門經理級、主任、一般管理員、員工級） 薪酬層也分為5

21、級A、B、C、D、E 每個層級內設訂3-8個梯度 高層級梯度少，低層級梯度多層級區間：崗位價值分數區間 找出每一個層級的最高分與最低分 也可設定層級的分數員工的職業通路 員工的職業薪資區間 最高不能高過層級， 最低不能低過層級 可以全部相同，也可以不同第四章：員工評估與定位員工素質 勝任力 欠資格上崗三人小級法 員工本人 員工的直接上級 部門經理 評價結束后，薪酬委員會對評價結果進行審核確認，若發現評價結果明顯與事實不符，應安排相應人員重新評價，以確保結果客觀、公正和公平第五章、薪資的調查與定位薪資調查 調查時注意的事項1.同一行業調查2. 薪資低的崗位限于本地區3.薪資高的公司不如薪資低的公

22、司重要4.了解別人公司政策 對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應要求1. 不同級別的崗位都要包含2. 調查的崗位大部分企業都有3. 崗位是相對穩定的4. 有詳細的描述與界定員工薪酬的定位 層級最低的分數為1系數 高級別/最低級別的數為該級別系數 計算出各級別的系數層級層級A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E61.301.301.201.201.101.101.001.001.761.761.601.601.501.501.401.402.402.402.242.242.082.081.921.923.143.142.

23、962.962.782.782.602.603.803.803.603.603.503.503.323.324.604.604.404.404.204.204.004.005.885.885.525.525.165.164.804.80656560605555505088888080757570701201201121121041049696155155145145135135125125190190180180175175165165230230220220210210200200307307283283259259235235 從崗位價值分數轉換成薪酬層級系數從崗位價值分數轉換成薪酬層級系

24、數崗位價值分數崗位價值分數355355331331薪酬層級系數薪酬層級系數6.606.606.246.24最低的崗位分最低的崗位分數為標準數為標準最低層系數為最低層系數為1崗位價值系數等同于崗位價值系數等同于薪酬層級系數薪酬層級系數K值的選定 由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣 K值為層級基本單元值 如何確定K值？ 根據市場薪資水平 外部薪酬競爭性 內部薪酬的激勵性薪酬總額預算和控制簡單預算法簡單預算法累加預算法累加預算法經營業績法經營業績法簡單預算法 簡單預算法就是根據過往薪酬總額及人數變化、薪酬增長進行簡單預算的一種方法 總額值=上年度實際總額*（平均增幅+1）+增加人數*員工年平均工資累加預算法 總額=12月份員工總薪總額*（1+企業利潤的實際增長率 一般企