1、系統思考基本方法與工具講師：邱昭良一、深入思考冰山模型1.冰山的三個層次冰山模型在心理學及其他很多方面都有應用，從系統思考的角度來講，要讓思考更有深度，需要區分三個層次：圖1冰山模型事件如果以冰山作為比喻，事件就是冰山浮在水面上的部分，是能夠經歷、策劃、參與、推動的，是看得見、摸得著的。如果只停留在事件層面上就事論事，就屬于“反應式”應對策略，總是“摁下葫蘆浮起瓢”，到處“救火”，不能從根本上消除隱患。模式把相互關聯的事件串聯起來可以發現它們之間的模式，對問題就有一定的預見性。好比炒股票，前一天收市時某只股票的漲跌情況只是一個事件，如果將該股票在一段時期內的漲跌情況關聯起來，就可以看到一定的趨

2、勢，以此分析該股票在未來一段時間內的走勢。這個層次是從冰山水面的部分向下深入。結構繼續向水面之下深入則可以預見為什么會有這種趨勢和模式，找到事件的內在結構。結構影響行為，每一個行為背后都有特定的系統結構，洞悉系統結構之后就可以成為系統設計師，主動調控系統結構，從而改變系統行為。2.冰山模型的應用離職率問題離職是職場人士茶余飯后經常聊起的話題。每個人的離職似乎都是孤立事件，如果人力資源從業人員只思考某個人為什么離職，就會很茫然；如果把某個時期的員工離職率做出統計，就會發現其中的趨勢。案例離職怪圈（一）某公司人力資源部發現，從去年7月到今年7月，公司員工的離職率越來越高，預測下個月可能會有更多人離

3、職。從這個趨勢背后找到問題根源，仔細分析后發現，該企業陷入了一個怪圈：員工離職，公司為救急去其他企業“挖墻腳”，挖來的員工比本公司同水平的老員工的薪資水平更高，磨合方面也會產生很多問題，這讓公司的老員工感到不舒服，導致他們離職；公司為了應急就要再次去“挖墻腳”，從而進入惡性循環。離職怪圈（二）邱老師曾經在一家專業服務外包公司做首席運營官，這家公司某段時間的離職率超過了100%，每招聘一批新人培養三四個月以后就離職了，所以公司一批一批地招聘，員工卻一批一批地流失。邱老師把這個情況作了統計分析，發現了幾個惡性循環：第一，員工離職，可用人數減少，在總工作量不變的情況下，每個人的壓力增加，導致更多人離

4、職；第二，老員工離職，公司招聘新員工，新員工能力有限，導致人均技能下降，老員工既要完成本職工作，又要培訓新員工，老員工壓力增大，新員工經過培訓發現不能勝任工作，壓力也很大，最后無論是老員工還是新員工，都有可能離職；第三，有些員工剛入職一年就擔任了室主任，本身管理水平有限，人員流動性大，管理難度也隨之增加，生產各方面也可能受到影響；找出問題發生的原因后，邱老師采取了一系列措施，經過三個季度的努力，最終把該公司的離職率降到了5%以內。次品率問題冰山模型在生產方面也有相應的應用。應用的時候，首先要把想要解決的事件列出來，再向下把事件相互關聯起來，得到一種趨勢和模式，最后透析產生這種趨勢和模式的原因，

5、從而逐步加深思維的深度。案例次品率增長背后的系統某企業最近出現產品次品率問題（事件），把次品率按照時間排序，發現次品率呈現震蕩上揚的趨勢（模式），這個趨勢至少反映了兩股力量：一股是推動成長的力量，說明次品率有逐漸惡化的態勢，這是一個增強回路；同時，次品率還存在階段性降低的趨勢，說明企業采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一開始比較有效果，后來就不太管用了。（結構）冰山模型是一個能夠幫助人們加深思考深度的工具，在實際應用過程中，通常會用圖表方式來表達，這種圖表也是一種基本工具，叫做行為模式圖。二、動態思考環路圖1.為何采取環形思考動態思考又稱為環形思考，是系統思考中一種比較有特色的工具和方法。系

6、統的一個重要特征是因果互動，即“有因必有果”，過去人們經常用魚骨圖、腦圖等線性思考的方法研究事物，然而事情的結果迂回之后又會對問題產生一些影響，導致對策比問題更糟糕，因此必須采取環形思考。環形思考的思維模式是基于因果的互動，主要工具有兩類，一是因果循環圖，二是系統循環圖。系統循環圖是系統思考的“國際標準語言”。2.環形思考的應用企業溝通不良的問題很多企業都有溝通不良的問題，使用“列清單”“魚刺圖”等線性思考方式找出溝通不良的主要原因有：缺乏溝通技巧、權責不清、企業內人際關系復雜等。如果使用環形思考方式，就要從問題本身入手，首先思考問題可能產生的后果，如溝通不良會產生誤會、加劇人際關系的復雜、使

7、溝通不良的后果更加嚴峻等，所以，人際關系復雜與溝通不良互為因果，構成一個閉合回路。從線性思考轉化為環形思考其實很簡單，就是從問題出發找到這個問題可能產生的各種結果，再尋找結果與問題之間的閉合回路。如果單純地認為溝通不良是因為缺乏溝通技能造成的，因而邀請老師給員工上溝通技巧的課程，不但不會解決問題，還可能會使問題惡化。例如，一個學員上了溝通技巧的課程后，知道了夸獎或批評不能直截了當，而應該迂回表達，但是當他想夸獎一個人漂亮時，迂回表達反而有可能讓對方誤以為他想表達的是自己很丑，這樣就會使人際關系更加惡化。員工工作壓力大的問題很多企業都會遇到員工工作壓力大的問題，按照線性思維方法，可以概括出員工壓

8、力大的原因有：人員素質不高，真正能干活的人不多；工作效率不高，經常因為開會或招待領導使工作受到干擾；工作量確實非常大，等等。如果使用環形思考方法，工作壓力大的直接后果是沒有時間學習或者培養員工，從而導致人員水平普遍較低，這又直接導致工作效率和工作質量不高，從而不得不返工和補救，進一步加大了工作量。3.環形思考的四個步驟環形思考其實非常簡單，只要做到四個“找”：找問題所謂找問題，即找到工作或生活中經常遇到的問題，作為分析對象。如果問題經常出現或者越來越嚴重，說明問題背后有增強回路；反之，一次性的問題背后就沒有回路。找原因所謂找原因，即找到問題產生的原因。在具體操作時，可以把問題寫在一張紙的中間，

9、在問題周圍寫上三到五條原因。找結果這個步驟非常重要，初學者一定要適應并重點體會，就是從問題出發，找問題可能產生的結果，先不用考慮產生的原因。找回路所謂找回路，即思考原因與結果之間有沒有相互的連接和閉合的回路，如果有，就將其畫出來。4.環形思考的關鍵點第一，很多人習慣于找問題發生的原因，但不太習慣于從問題出發找結果，對于這種情況，一定要重點體會“找結果”，以增強對未來的預見性。第二，要注意箭頭的方向，箭頭方向代表了特定的含義。在環形圖中，箭頭被定義為因果的互動，從原因指向結果，所以箭頭的方向一定不能畫反。第三，在思考問題之間是否有相互關聯時，可以從結果出發，即思考這個結果對原因有沒有影響，彼此之

10、間是否有關聯，如果有，就把關聯的路徑寫出來，然后把類似的關聯合并。第四，環形圖只是一個輔助工具，不一定能幫助人們真正抓住關鍵，所以還要思考與這個問題相關的其他因素。案例課堂互動（一）關于到崗率低的問題，甲組學員代表總結為：“很多企業人力資源部門都面臨著崗率低的問題，關于這個問題，我們找了三個原因：第一個是約見率低，就是沒有約到很多候選人；第二個是薪酬競爭力低；第三個是HR部門與用人部門對員工的評價角度不同。“我先說一個閉環：到崗率低可能產生的結果之一就是生產力低下，企業發展速度慢，企業利潤率降低，在這種情況下，企業薪酬競爭力就比較低，從而導致到崗率低。“同時，利潤率低還會產生一個結果，就是同行

11、的競爭力弱、品牌影響力低，進而導致約見率低，這是第二個閉環。“HR部門招聘時更加關注員工的長期培養，尤其會重點考慮員工與企業文化的融合度，但由于到崗率低導致用人部門的工作量越來越大，用人部門就會把培養環節省略掉。兩個部門的關注點不同，也會導致到崗率低。”課堂互動（二）關于基層員工士氣不高的問題，乙組學員的代表總結為：“我們討論的問題是基層員工士氣不高，從公司層和管理層共找到十幾個原因。在公司層面，原因有以下幾個：“第一，基層員工士氣不高會造成工作拖延，對組織目標實現造成影響，給管理層的選拔造成混亂，進而導致管理層能力不夠，這樣，各項培訓制度以及員工的發展途徑都會受損，使員工缺乏自我價值感，進一

12、步造成員工士氣不高；“第二，組織目標混亂會影響公司利益，員工收入降低，如果工資不符合員工期望，也會造成員工士氣不高；“第三，組織目標不能實現，會使公司的發展愿景不明確，基層員工對公司的期望也不明確，影響員工士氣；“第四，組織目標不能實現，會造成員工對自己的發展前景不明確，導致員工士氣不高。“在管理層面，原因有以下幾個：“第一，如果管理層能力不夠，公司內部會出現裙帶關系等不公平現象，導致員工士氣不高；“第二，管理層能力不夠，還會造成雙方溝通不暢，導致員工士氣不高；“第三，管理層能力不夠，基層員工的能力就難以得到提升，基層員工工作成就感不強，自我價值缺失，導致員工士氣不高。”環路圖只是一個幫助使用

13、者把各因素間的關聯找出來的工具，需要使用者不斷梳理和精簡思路，抓住關鍵點，使條理更加清晰。使用環路圖不一定能夠保證使用者的思維是完全系統的，究其原因在于：第一，使用者無法確認環路圖中是否包含所有實體；第二，冰山模型與環形思考只是輔助，還需要結合其他思考。有人認為，使用環形思考會使問題更加復雜，但實際上，能夠講清楚事情的相互關系，說明事情本身就是復雜的，而不是人為地使事情變得復雜。如果事情本身就很復雜，在分析時就需要進行提煉，該組合的組合、該刪除的刪除，萃取出問題的主要因素和回路。在一條回路上有很多事件相關聯，無論哪個事件得到改善，整條回路上的事件就都會受到影響。三、全面思考實體關系圖1.實體關

14、系圖的認知系統思考的另一個重要原則是不遺漏重要的實體，否則就無法進行真正的系統思考。實體關系圖是簡化環路圖的工具，可以幫助使用者擴大思考范圍。對于事情比較復雜，原因、因素、結果比較多的情況，使用者畫出實體關系圖時，需要用不同線條組合的“束線器”把復雜的事件分類組合。全面思考是應對本位主義的一個重要方法。人們都習慣把問題拋給別人，指責別人，如果使用全面思考，就要把自己也納入事件本身中，把相關的實體都考慮到，這就涉及劃清系統邊界的問題。系統是環環相扣的，大系統中有小系統，一個企業內部有不同的部門，部門之間有相互的合作，企業外部有合作伙伴、競爭對手、供應商、客戶等，他們構成了一個更大的外部環境。在系

15、統中，很多事件都是關聯的，具體分析到哪個層次上非常重要，比如員工士氣不高這個問題，如果聯系到十八大、聯合國等，很顯然是不合適的，應該局限在一個比較微觀的層次上，把公司范圍作為思考的邊界就是合適的。劃清邊界和范圍需要用到實體關系圖。對于很多人把關系圖畫得雜亂無章的問題，精簡原則包括：第一，勇于刪除不太重要的內容；第二，合并非主要的線條；第三，相關聯的實體要條理清晰、重點突出。這樣就形成了實體關系圖，它可以顯示系統中主要實體（也叫做利益相關者）以及他們之間的關鍵反饋關系。2.實體關系圖的應用范例醫院系統實體關系圖圖2醫院系統實體關系圖如圖2所示，醫院中有醫生、護士、病人、采購人員等，與醫院相關聯的

16、有衛生部、藥店、社區醫院、居民、設備供應商等，研究醫療系統問題時不能遺漏這些重要的實體。在實際生活中，這種實體關系圖不是很通用，可以將其與環型思考圖或者系統循環圖組合起來使用。學習效果系統思考圖圖3學習效果的系統思考圖如圖3所示，在學習轉化系統概念中，首先找出與學習效果相關的四個實體：與學習者有關的部分，與老師有關的部分，與公司環境、公司領導有關的部分，與教學設計或組織者有關的部分。其次把關注的焦點放到問題的中心位置，分別思考每一個主要因素如何與問題相互關聯，比如，學習者的學習熱情與學習效果緊密相關，正如孔子所講“學而時習之，不亦樂乎”，學習熱情高，效果自然就好，收到了好的效果，就會體會到學習

17、的樂趣，進而更加愿意學習；學習熱情一方面來自學習者自身的目標和動力，另一方面也與領導的支持有關，同時還會受到組織、環境、氛圍的影響；學習效果與學習能力有關，也與老師講授的內容是否符合學習者的需求有關，等等。最后找出學習效果不佳可能產生的后果，比如，影響學員的熱情，學習效果不好，大家就不愿意繼續學習；學習效果不好，領導就不會支持；學員不熱情，老師也就應付了事，等等。由此可見，利用實體關系圖分析問題是非常有效果的。礦難系統思考圖掌握了實體循環圖，即使沒有環路圖也可以進行系統分析，如圖4所示，礦難分析用的就是多重原因圖。圖4礦難系統思考圖中國是一個礦難頻發的國家，搜集大量的公開資料之后，再基于新聞報

18、道對礦難的調查，可以梳理出與礦難相關的四類實體：一是礦工，很多礦難都是人為疏忽或者誤操作導致的，有些煤礦工人素質能力差、安全意識差、疲勞作業；二是現場管理；三是礦主，比如礦主是否重視安全設備投入、是否重視對員工的安全教育等；四是政府，比如與煤礦有關的政府監管部門。基于這個分析就可以找出礦難頻發的多重原因，可以看到，圖4中沒有回路，更像一個魚骨圖，礦難問題就是魚頭。實際上，這四類實體之間也相互影響。例如，人們不愿意看到礦難，就會加強監管和現場管理，加大安全設施投入，進而減少或者防止礦難，形成一個閉環系統。四、整體思考系統循環圖1.系統循環圖的定義系統循環圖也叫因果回路圖（Causal loop

19、diagram），用因果關系鏈表示系統的結構。系統循環圖是系統思考的基本工具，是其他工具（仿真建模、存量流量圖等）的基礎，應用范圍非常廣泛。正如老子道德經中講到的“反者道之動，弱者道之用”，循環往復是“道”基本的運動，用來表現規律或者動態的特征，因此需要找到回路來分析循環往復的事情。2.系統循環圖的兩類構成要素事物都是循環往復的，這是復雜系統動態運作的基本規律。循環往復就是從每一個節點出發，最后都能回到自身，做出反饋。根據這個解釋，在圖5中，左邊是一個環，右邊表示的是從A到E的兩條路徑，在本質上是線性的，不是環。圖5環形圖與線性圖左側的環中包括兩類因素：一類是A、B、C、D、E等實體，這些實體

20、在系統循環圖中被稱為變量；另一類是箭頭，在系統循環圖中代表因果關系。由此可見，系統循環圖有兩個構成要素：變量和連接。變量變量是系統中的實體、屬性、關鍵要素，可以相互影響。總體而言，確定變量的規則有：第一，從感興趣的地方入手，識別出變量。比如，在員工士氣不高的問題中，士氣就是一個變量，它可以有不同的狀態，可高可低；在到崗率問題中，到崗率就是一個變量。第二，找到一個變量后，考慮兩個問題。一是“它將驅動什么”，比如在員工士氣不高的問題中，士氣將驅動員工的工作積極性和工作效率，這就是第二個變量；二是“它的驅動力是什么”，比如在員工士氣不高的問題中，員工的實際收入與預期收入越是匹配，士氣越高，所以，收入

21、是驅動力之一。第三，識別關鍵因素，不要窮究細枝末節，以免陷入混亂。對于細節性的東西，該合并的就合并，該精簡的就精簡。第四，保持一致性。比如，在金字塔原則中，要素之間是相互獨立的，但加起來又正好符合一個整體。第五，不要使用動詞，盡量使用名詞。第六，不要使用“高”“低”“增長”“降低”等詞。第七，不要害怕從未出現過的名詞，對變量的定義要精準。比如，在員工士氣不高的問題中，對收入的定義就有問題，因為收入既可以指公司收入也可以指員工收入，而且在這個問題中真正要表達的是實際收入與預期的匹配度，而非員工收入的絕對值。連接定義變量之間的因果關系時需要用到箭頭，箭頭有特定的方向，也叫極性，表示因果之間是同向變

22、化還是反向變化，一般用“”或“”表示，有時也用“S”或“O”表示。同向變化。同向變化就像活塞運動，如果A驅動B，則A提高時B也提高，箭頭由A指向B，并且是“”；A下降時B也下降，箭頭由A指向B，并且還是“”。很多人在此處容易誤用為“”，其實，“”與“”只表示變化是否同向，與增加還是減少無關。反向變化。反向變化就像蹺蹺板，如果A驅動B，則A增加時B就減少，箭頭由A指向B，并且是“”；A減少時B就增加，箭頭由A指向B，也是“”。3.系統循環圖的繪制案例繪制系統循環圖的課堂互動講師：“按照變量定義的標準要求規則和連接的基本要求，大家分組討論，繪制一幅自己的系統循環圖。”學員代表：“中層員工積極性的影

23、響因素有很多，用向下驅動的方向尋找結果，主要有三種：第一，中層積極性會影響整個團隊的士氣，團隊士氣與中層目標達成程度是相關的，并且是同向變化，中層目標達成度高，向上反饋后，高層會對中層的積極性做出有效評價，形成一個閉環；第二，中層積極性直接影響目標的達成度，中層積極性高，并且目標達成度高，公司的收入就會提高，再配上合理的分配機制，員工個人的收入也會提高，這也是一個同向的過程；第三，團隊士氣越高，員工忠誠度越高，人員流失率就會降低，生產力就會提高，進而使目標達成度提升。”講師：“這個組分析的是中層的積極性，找到了影響中層積極性的相關實體，如高層、底層員工、公司整體業務的業績等，幾個關鍵指標選得不

24、錯，加減號也用得非常好。我看到后面幾組也都使用實體關系圖進行了束線梳理，這樣既分析了各因素之間的相互影響，沒有遺漏重要的實體，考慮到了其中的關聯，又避免了扯皮現象和本位主義，說明大家掌握了這種方法。”由此可見，系統思考凝聚了集體的智慧，能讓使用者把問題分析得更加清晰到位。對于個人來說，系統分析應用的是心理學上的“投射技術”，讓使用者把頭腦中所想的投射出來，然后不斷檢驗，從而改善自己的心智模式；對于團隊來講，需要有共同語言和共同工具，讓大家真正成為一個整體。比如，企業投放廣告時，投放力度越大，營業額就會越好，這是銷售人員看到的一面；投放力度越大，成本也就越大，這是財務人員看到的一面。如果兩方沒有

25、共同語言，不能有效溝通，就會產生矛盾與沖突。對于初學者來說，用軟件建模的難度比較大，很難進行客觀地、完全定量地描述，使用系統循環圖表達變量之間的關聯就相對容易得多。4.系統循環圖的用途圖6系統循環圖的用途如圖6所示，系統循環圖有五大用途：梳理個人思路使用系統循環圖能夠清晰地知道系統中有多少實體以及他們之間的關系。改善心智模式系統循環圖能讓使用者認識到不同的邏輯或觀點。彼得圣吉把系統思考作為學習型組織建設的第五項修煉，因為它無論是對于共同愿景、對于個人自我超越還是對于團隊學習、改善心智模式都有直接的促進和支撐作用，它有助于讓使用者看到一個全景圖，改變使用者從本位出發、歸罪于外的思維模式。睿智決策參考系統循環圖是睿智決策的參