1、企業流程再造和業務流程重組是同義詞業務流程重組最早由美國的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世紀 90 年代達到 了全盛的一種管理思想。 強調以業務流程為改造對象和中心、 以關心客戶的需求和滿意度為 目標、 對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計， 利用先進的制造技術、 信息技 術以及現代的管理手段、 最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成， 以打破傳 統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、 服務 和速度等方面的巨大改善。業務流程重組BPR(Bus in ess Process Reengin e

2、eri ng/Bus in ess Process Re-e ngin eeri ng,業務流程重組 ) 也譯為： 業務流程重組、企業流程再造，該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR 理論是于1990 年首先由美國著名企業管理大師邁克爾.漢默先生提出,美國的一些大公司,如IBM 、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施 BPR 以后,取得了巨大成功。關于 BPR 的定義有較多的提法, 比如有的觀點認為 BPR 就是對組織中及組織間的工作 流程與程序的分析和設計；有的觀點認為 BPR 是使用信息技術從根本上改變企業流程以達 成主要企業目標

3、的方法性程序； 也有的觀點認為 BPR 是對企業流程的基本分析與重新設計, 以獲取績效上的重大改變。盡管觀點的描述不盡相同,但它們的內涵是相似的,即BPR 得實質是一個全新的企業經營過程 (這里的企業經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的 一系列邏輯) ,這個過程要不受現有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式 來設計企業經營過程,要面向經營過程設置企業的組織結構,以實現企業的重組。因此,較全面的 BPR 定義應是指通過資源整合、資源優化,最大限度地滿足企業和供 應鏈管理體系高速發展需要的一種方法, 它更多地體現為一種管理思想, 已經遠遠超出了管 理工具的價值, 其目的是在成本、質

4、量、 服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業能最 大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代切經營環境。編輯本段產生背景企業再造理論的產生有深刻的時代背景。20 世紀 60、 70 年代以來,信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化, 而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭 日益激烈,企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用 3C 理論闡述了這種全新的挑戰：(1) 顧客( Customer) 買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商 品有了更大的選擇余地； 隨著生活水平的不斷提高, 顧客對各種產品和服務也有了更高的要 求。(2) 競爭( Competition ) 技術

5、進步使競爭的方式和手段不斷發展,發生了根本性的 變化。越來越多的跨國公司越出國界, 在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭, 美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。變化(Change)市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由年”趨于月”技術進步使企業的生產、 服務系統經常變化, 這種變化已經成為持續不斷的事情。 因此在大量 生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。面對這些挑戰, 企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新,才能在低速增長時代增強自身的競爭力。在 BPR 定義中,根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。 根本性根

6、本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題,如“我們為什么要做現在這項工作 ”、“我們為什么要采用這種方式來完成這項工作 ”、“我們為什么必須由我們而不是別 人來做這份工作 ”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考,企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。 徹底性徹底性徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善， 而是拋棄所有的陳規陋習， 并且不需要考慮一切已 規定好的結構與過程，創新完成工作的方法， 重新構建企業業務流程， 而不是改良、增強或 調整。戲劇性戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意

7、義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的標志。業務流程業務流程重組關注的要點是企業的業務流程，并圍繞業務流程展開重組工作，業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈弗商學院的Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環節 一一業務流程進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。業務流程重組能夠為企業創造優化的業務流程， 提升企業的核心競爭力， 在業務流程重組過 程中的工作重點，

8、就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。1清除應該發現并消除非增值活動，如過量生產或過量供應、等待時間、運輸、轉移和移動、 不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、信息格 式重排或轉移、調停、檢驗、監視和控制等。2簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、 溝通流程、技術分析流程和問題區域設置流程等。3整合經過化簡的任務需要進一步整合， 以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現面 向訂單的單點接觸的全程服務， 由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效等。優質地滿足顧客需要

9、， 組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊； 整合顧客和供應商的資源4自動化臺匕 冃匕，在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發展信息技術的強大功 實現以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。在企業內部業務流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1消除浪費;2減少浪費；3簡化流程；4需要時可能組合流程步驟；5設計具有可選路徑的流程；6.并行思考；7在數據源收集數據；8應用信息技術改進流程；9讓用戶參與流程重組。其中 較為重要的就是簡化流程”。重新構建企業的組織機構，重新規劃設計企業的業務流程企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企

10、業生產流程再造和 質量控制 系 統再造。工程的主要程序1. 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。2. 設計新的流程改進方案，并進行評估。3、 制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。4、組織實施與持續改善案例海爾的企業再造海爾面對的挑戰1998年的海爾，已經實現了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施 國際化戰略，但是，海爾同國際大公 司之間還存在很大的差距。 這種差距集中表現在海爾的 客戶滿意度、速度和差錯率不優秀， 企業員工對市場壓 力的感知程度不高。海爾的再造方案在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設

11、六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業 部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、 財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對 原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。(1) 同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、 兩塊基石”。海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、米購、 銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。 將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程 3R( R&亠研發、HR-人力資源開發、CR-客戶管理)， 和保證定單實施完成的基礎支持流程3T (TCM-全面預TPMTPM管理 TPM management TPM管理一、設備維修 體制簡介1、事后維修-BM(BreakdownMaintenance )這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。2更多>>全面設備管理、TQM-全面質量管理)。(2) 流程運轉的主動力：“市場鏈”。推動整體 業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令， 而是把 市場經濟中的利益調節機制引入企業內部， 將業務關系 轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部 市場定單轉變為一系列的內部市場定單。畢，日清日高)管理模式。海爾再造的成效交貨時間降低了 32%到貨及時率從95%提高到98 %出口創