1、基于顧客感知感知價值的品牌定位分析拓索（中國）高級副總裁 李金暉一、目的以顧客價值分析理論為基礎，以結構方程分析模型為工具，以消費者對不同品牌產品利益和價格的感知評價為輸入，分析不同品牌產品在消費者心目中的定位、現有品牌產品的競爭態勢、新產品開發的定位機會、影響消費者感知利益的主要要素等，為企業識別消費者心目中的主要競爭品牌、開發新產品、對現有品牌重新定位、調整品牌利益訴求重點等提供決策依據。二、理論框架（一）、顧客價值概念顧客價值的概念早在Porter的戰略優勢中就有提及。他指出，一個企業的價值鏈必須與購買者的價值鏈匹配，企業的價值優勢來自于它能夠為顧客創造價值。對于顧客價值的深入研究以及被

2、企業廣泛接受則主要發生在二十世紀90年代，主要是由一些營銷領域的學者以及管理實踐領域的大師們在進行和倡導。不同的學者對顧客價值的定義也有所不同。具有代表性并有一定影響的定義列舉如下：Gale的定義：顧客價值是根據產品的相對價格調整后市場感知的質量。Zeithaml的定義：價值是消費者根據對所得和所失的感知而對產品效用的總體衡量。Monroe的定義：購買者對價值的感知是所感知的產品質量或利益與他們由于償付價格所帶來的犧牲之間的權衡。Woodruff的定義：顧客價值是顧客對產品的屬性、屬性表現以及通過在使用情景下來幫助（或阻礙）實現顧客的目標和目的后果進行的感知偏好和評估。Gale的定義是最有影響

3、的，特別是在企業界。他在1994年出版的管理顧客價值在企業界反響很大，正是因為這本書，才使許多企業開始重視顧客價值，并開始進行顧客價值管理（customer value management, CVM）。Zeithaml和Monroe對顧客價值的定義與Gale的比較接近， 都強調“得”與“失”的權衡關系。Woodruff的定義要更寬泛、更豐富、更復雜。但是，這個概念卻不利于操作，因為它涵蓋了多種情景（購買前與購買后）以及多種認知的任務（偏好與評估）。為這個外延寬泛的定義設計測量工具不是一件容易的事。所以，我們以Gale等人的定義為基礎，將顧客價值定義如下：顧客價值是顧客從所購買的產品或服務中獲

4、得的全部感知利益與顧客為獲得該產品或服務所付出的全部所感知成本之間的權衡關系。這種權衡關系可以用差的形式表示（顧客價值感知利益感知成本）。如果顧客價值等于0，則是“物有所值”；如果大于0，則是“物有超值”：如果小于0，則是“物有不值”。概括起來，顧客價值有以下四個特點：（1） 顧客價值是顧客的主觀感知，它有別于產品或服務的客觀指標；（2） 顧客價值是顧客導向的，而不是企業導向的；（3） 顧客價值是多層次的，因為不同的人會有不同的感知；（4） 顧客價值是動態的，因為人們的感知會隨著時間的推移而發生變化。（二）、顧客價值的驅動因素顧客價值是由感知利益和感知成本兩部分構成的。那么，這兩部分又分別是由

5、什么因素構成的呢？科特勒（1998）認為顧客的利益由四部分構成，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值；而顧客的成本也由四部分構成，包括貨幣成本、時間成本、體力成本和精神成本。上面所說的顧客價值驅動因素是一種高層次的概括。在進行顧客價值調查時，我們通常還需要對這些高層次的概念進一步細化成具體的易于測量的指標。在獲取這些具體指標時，我們一定要避免研究人員和管理人員的“先入為主”。因為顧客價值是一個基于顧客主觀感知的概念，所以它的測量也必須來自顧客。顧客認為重要的就是重要的，無論專業人員同意與否，因為這些因素是顧客權衡感知利益和感知成本時所考慮的重要因素。三、測量模型基于顧客價值理論，我們選擇

6、通過下列結構變量來測量顧客價值。感知品牌形象：品牌在消費者心目中的形象價值感知產品功能：產品滿足消費者各種需求的程度感知產品可靠性：產品不出故障的情況感知服務多樣性：服務滿足消費者各種需求的情況，包括售前、售中和售后服務感知服務可靠性：服務能否保證感知價格：包括購買成本和使用成本感知時間成本：購買方便性、送（提）貨等待時間等。顧客價值的測量框架由下圖表示。方框表示具體的測量變量，而圓圈則表示潛變量。 感知品牌形象感知產品功能感知產品可靠性感知服務多樣性感知服務可靠性感知產品價格感知時間成本感知利益感知成本顧客價值圖1 顧客價值測量框架上述模型是一個通用測量模型，不同的產品其觀測變量的構成可能不

7、一樣，需要根據不同產品的實際情況進行調整。每一個方框內的觀測變量還可以通過二級觀測變量進行測量，以更加精確地確定各具體要素對感知利益、感知成本的影響大小。四、分析框架顧客價值對于企業獲得和保持競爭優勢起著至關重要的作用。首先，顧客價值是企業獲得競爭優勢的出發點。要獲得競爭優勢，企業必須優化配置其技能和資源為顧客提供高價值的產品或服務（Porter, 1985）。那么，企業在進行產品開發時就必須傾聽“顧客的聲音”，知道他們在購買某類產品時都看重那些因素，這些因素在他們進行購買決策時的重要性如何。同時，企業還要了解競爭對手在這些重要因素上的表現。只有掌握了這些信息，企業才能開發出高顧客價值的有競爭

8、力的產品。因為消費者的口味和偏好是不斷變化的，所以企業要定期地傾聽“顧客的聲音”。對于那些成功的顧客導向型的企業，有效地傾聽“顧客的聲音”，從消費者中進行學習，已經變成了它核心競爭力的一部分。其次，顧客價值也是企業競爭優勢的試金石，是企業競爭優勢在市場上的具體體現。每個企業都會認為他們的產品能為顧客帶來一定的價值。那么，他們的產品在市場上的競爭力如何呢？這就要看他們相對于競爭對手是否能提供更高的顧客價值。顧客感知價值高的產品對顧客的吸引力也大。其結果將是吸引更多的新顧客、保留更多的忠誠顧客，進而將帶來更高的銷售量、更低的管理成本、更高的利潤。所以，我們可以通過比較研究不同企業間的顧客價值來評估

9、企業的競爭優勢。因為顧客價值是由感知利益和感知成本構成的，企業可以在其中的一個方面有超級的優勢，也可以同時在兩個方面擁有優勢。這取決于企業的競爭戰略定位以及企業的核心競爭力。顧客價值分析是顧客價值管理（customer value management, CVM）的核心。顧客競爭分析以顧客價值圖的形式進行的。繪制顧客價值圖的做法是：選擇一個參考企業的品牌（或行業平均），將所有企業或品牌的感知利益和感知成本形成一個二維數據，并繪成散點圖，如圖2所示。假設我們以行業平均的感知利益和感知成本為參考基準，那么圖3所顯示的便是企業A、B、C和D相對于行業平均的顧客價值的分布情況。行業平均線低高低高DCB

10、A低顧客價值高顧客價值感知價格感知利益注：行業平均線的確定，需要知道行業內主要品牌的市場占有率。拓索市場研究院數據庫內擁有超過80種產品2003、2004年的市場份額（銷售量）數據。圖2 顧客價值圖顧客價值圖可以告訴我們不同企業的總體競爭優勢。圖2中從左下方到右上方的直線為行業平均顧客價值線。在平均價值線左上方的企業（A和D）的顧客價值高于行業平均水平，總體競爭力較強；而平均價值線右下方的企業（B和C）的顧客價值則要低于行業平均水平，總體競爭力較弱。為了提高競爭力，企業B和C必須要將企業在顧客價值圖的位置從右下方向左上方移，如圖中的粗的黑色箭頭線所顯示的那樣。顧客價值圖還能告訴我們企業競爭優勢

11、的來源和顧客感知的競爭定位。這里所說的競爭定位未必是企業特意設計的，而是存在于顧客心目中的一個結果性質的競爭定位。顧客價值由感知利益和感知成本兩部分構成，它可以通過高感知利益來提高感知價值，也可以通過低感知成本來通過提高價值。在圖2中，企業D的感知利益較大，而且感知成本最低，所以顧客價值最大。在顧客心目中企業D的競爭定位是“高價值、低成本”，所以最具競爭力。與企業D相反，企業B的感知價格最高，但感知利益卻較低，所以在顧客心目中的競爭定位是“低利益、高價格”，最不具有競爭力。另外，顧客價值圖也是一種形式的感知圖（perceptual map），所以可以用來分析企業或品牌間的競爭關系和強度。兩個企

12、業在圖上的距離越近，則顧客的感知價值越接近，產品的可替代性就越強，那么競爭的關系也就越強；反之，則競爭的關系較弱。圖2中A與B之間的競爭關系比A與C之間的競爭關系要強。如果一個企業能夠提供高顧客價值又沒有很多的競爭對手與它競爭，那么它就享有比較獨特的競爭優勢。在顧客感知價值圖中參考線上方，如果存在空白的地方，就是一個潛在的尚未滿足的細分市場，可以作為企業開發新產品或者重新定位現有產品的機會。知道了機會所在，我們還需要知道如何去把握機會。通過各觀測變量（或者二級觀測變量）對顧客感知利益、顧客感知成本的影響，它們現有的表現，可以判定怎樣創造條件來把握住這些機會。比如：通過分析知道通過保持現有價格，提高顧客感知利益可以達到一個更加