1、薪酬管理20日9:00-11:30的統計指標。它可以用下面的等式來表 希工作的蟻纏贏正善我江韓的X100%） ©以中總人口20 .效率工資戰略也可以被稱為 （高工資 戰略），薪酬領袖戰略顯然是（效率工資 理論）的最忠實執行者。21 .勞動力供給和需求的雙方在勞動力市場上相遇并達成交易的時候，實際上都存在著信息不對稱所產生的困境。而（信號模型）實際上是對勞動力市場上的信息不 對稱問題所作的一種補充解釋。22 .寬帶型薪資結構始于 （20世紀80年 代末），當時美國經濟和世界經濟的衰退 已經十分嚴重。23 .由管理學家（斯蒂芬.羅賓斯）提出的 包括期望理論、公平理論、強化理論等多 種激勵

2、理論思想在內的一個綜合激勵模 型。這個模型圖清晰地指出了績效獎勵對 于員工激勵的重要作用。24 .（維克多.弗洛姆）指出，績效是三大 知覺的函數：期望、關聯性、以及效價。25 .由于績效獎勵計劃是建立在對（員工行為）及其實現（組織目標）的程度進行 評價的基礎之上，因此，績效獎勵計劃有 助于（強化組織規范），激勵員工（調整 自己的行為），并且有利于（組織目標的 實現）。26 .標準工時計劃的一個變種是（Bedeaux計劃），它是直接計件計劃和標準工時計 劃的一種結合。27 .斯坎倫計劃是在 （20世紀30年代） 由（約瑟夫.N.斯坎倫）設計出來的，此 人當時是美國鋼鐵工人聯合會的一位地 方工會主

3、席。28 .傳統的股票所有權計劃主要針對企業 的（中高層管理人員），目前有向普通員 工擴展的趨勢。29 .我國于1999年1月20日頒布的失 業保險條例規定，企事業單位按本單位 工資總額的（2%）繳納失業保險費，職 工按本人工資的（1%）繳納失業保險費， 政府提供（財政補貼）、失業保險基金的 利息和依法納入失業保險基金的其他資 金。30 .基本醫療保險費由（用人單位和職工） 共同繳納。用人單位繳費費率應控制在職 工工資總額的（6%）左右，其中的（30%） 進入個人賬戶；職工的繳費費率一般為本 人工資收入的（2%）。31 .企業的勞動力成本可以用公式來表 示：【勞動力成本=雇傭量x （平均薪酬

4、水平+平均福利成本）】32 .可變薪酬劃分為（短期可變薪酬）和 （長期可變薪酬）兩種。33 .從國際通行的情況來看，與薪酬管理 有關的法律主要包括（最低工資立法、同 工同酬立法或反歧視立法）等。34 .工作環境：包括組織文化、 領導關系、 績效支持、工作與生活的平衡。35 .績效管理體包括：績效計劃、績效執 行以及績效反饋三個最主要的環節。36 .“崗位分析問卷法”可直譯為（PAQ。37 .（職位評價的方法）有量化評價法和 非量化評價法兩種。38 .非量化評價方法有兩種：（排序法；分 類法）。39 .量化評價方法有兩種：（要素比較法； 要素計點法）。40 .傳統的差額計件工資計劃主要包括 （泰

5、勒計件工資和莫里克計件工資計劃） 兩種。41 .員工福利對員工的影響：從勞動經濟學的角度來說，如果同樣的薪酬水平可以 由不同的直接薪酬和間接薪酬組合構成， 但總的薪酬成本不變，那么對于企業來 說，貨幣薪酬多一些還是福利多一些實際 上是無關緊要的。二.多項選擇題1.薪酬調查包括（薪酬）和（福利） 兩方 面內容的調查。一.單項選擇題1 .在英語中 salary 和wage。在美國， salary 是指支付給那些不受美國公平 勞工標準法中關于加班的條款約束的（豁免員工）的基本薪酬。基本薪酬通常 采取（年薪或者月薪）的形式。這些人如 果加班，企業是不需要支付加班工資的。 而wage則是以小時或周來計算

6、的基本薪 酬，以這種方式得到基本薪酬的人主要是 一些（藍領工人）2 .實行可變薪酬的目的是在（績效與薪酬）之間建立起一種直接的聯系，而這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚 至整個公司的業績。3 .員工對薪酬的抱怨并非一定是因（薪酬）而起。因為員工在一家企業中工作所 獲得的所有他個人認為有價值的東西都 屬于（報酬），即可以作為他為企業付出 的努力和勞動的交換物，所以，企業必須清醒的意識到，員工對薪酬以及其他外在 報酬的抱怨，很可能會掩蓋在（員工和所 屬組織）之中存在的其他方面的一些問 題。4 .從心理學的角度來說，薪酬是個人和組 織之間的一種（心理契約），

7、這種契約通 過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的 工作行為、工作態度以及工作績效，即產 生（激勵作用）。5 .20世紀初，科學管理運動的開創者（弗 雷德里克.w.泰勒）提出了新的激勵性工 資計劃。6 .（收益分享計劃）的創始人是約瑟夫.斯坎倫，他在為鋼鐵工人工會工作期間提 出了這一計劃。7 .摩爾定律指出，計算機技術將會在每（18個月中更新一次），而其成本則（降 低一半）。8 . 20世紀90年代以后出現的一個重大 變化是傳統的由上級單獨完成的績效評 價也逐漸演變成為（借助內部客戶滿意度 調查來完成的 360度績效評價），而與內 部客戶滿意度掛鉤的薪酬決定機制也應 運而生。9 .在（我國國有企業

8、改革的進程當中），企業內部的收入分配制度即薪酬制度的 改革一直是一個不變的主題。可以說，從1979年恢復獎金制度，到后來的承包制 和租賃制，再到后來的崗位技能工資制、 崗位工資制、談判工資制，包括前一段時 間討論得非常熱烈的員工持股等，我國國有企業改革的進程總是離不開企業薪酬 制度的改革。10 .（采用內部成長戰略）的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而采用外部成長戰略的企業卻必須注意企業內 部薪酬管理的規范化和標準化。11 .從（薪酬的構成） 來看，采取穩定戰 略的企業往往不強調企業與員工之間的 風險分擔，因而較為穩定的基本薪酬和福 利所占的比例較大。12 .（傳統薪酬戰略）往往將目標

9、界定在"吸弓I、保留和激勵”員工方面，所采取 的戰略通常是支付市場化薪酬工資。13 . （20世紀90年代以后的一個重大變 化）就是，企業的組織結構開始從原來的 金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。14 .（滿意度） 說明了員工對一個組織中 的各種事情的喜好程度；（承諾度）說明了員工希望留在一個組織中的程度；而（敬業度）則反映了員工將會在多大程度 上去做一些事情來改善企業的經營結果。15 .分析方法白名稱Position analysisquestionnaire（PAQ）（直譯為"崗位分析 問卷法”，還有一種方法被稱為 position description quest

10、ionnaire（PDQ） （直譯 為"崗位描述問卷法”）。16 .所謂（非量化方法）是指那些僅僅從 總體上來確定不同職位之間的相對價值 順序的職位評價方法。而（量化方法）則 試圖通過一套等級盡度系統來確定一種 職位的價值比另一種職位的價值高多少 或低多少。17 .勝任能力這一概念由哈佛大學（心理學家大衛.麥克萊）在20世紀70年代初 期首先引入之后，已經成為一種有效的經 營工具。18 .（勞動力市場）是企業為了生存而必 須參與的三大市場之一。 （另外兩個市場 是資本市場和產品市場）。19 .勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭 之外工作的人口規模的一個重要且明確2 .總薪酬體系中最重要

11、的三個部分，即 （基本薪酬；可變薪酬；員工服務；福利；）3 .可變薪酬分為（短期限可變薪酬； 長期 限可變薪酬）兩種。4 .薪酬管理系統一般要同時達到（公平性；有效性；合法性）三大目標。5 .從國際通行的情況來看，與薪酬管理有 關的法律主要包括（最低工資立法；同工 同酬立法；反歧視立法）等。6 .薪酬對于員工的重要性主要體現在（經濟保障功能；激勵功能；社會信號功能） 三個方面。7 .薪酬的內涵及其形式在過去的一個世 紀中都在不斷發生著變化，總的來說，薪酬的概念經歷了 （工資；薪酬；全面薪酬； 總薪酬以及全面報酬）四個階段的變化。8 .學習與發展包括（職業管理；學習機會； 、教效管理；繼任計劃；

12、培訓；）9 .工作環境包括（組織文化；領導關系； 績效支持；工作與生活的平衡）。10 .薪酬包括四大核心要素即（固定薪資； 浮動薪資；短期獎勵薪資；長期獎勵薪 資；）11 .福利可以分為三類即（社會保險；集 體保險；帶薪非工作時間）12 .績效管理包括（績效計劃；績效執行； 績效反饋）三個最主要的環節。13 .職位評價的方法有（量化評價法）和 （非量化評價法）兩種。14 .非量化評價方法有兩種即（排序法；分類法）15 .量化評價方法有兩種即（要素比較法； 要素計點法；）16 .報酬要素實際上是在多種不同的職位 中都存在的組織愿意為之支付報酬的一 些具有可衡量性質的（質量、特征、要求或結構性）因

13、素。17 .最常見的四維報酬要素主要是（責任）、（技能）、（努力）以及（工作條件） 及其相關子要素。18 .職位要素名稱包括（知識；身體能力； 體力耗費；溝通；對其他人的責任；責任； 工作條件；自主性；）19 .合益公司采用的三大報酬要素是 （知 識）、（解決問題）、以及（應負責任）。20 .技能薪資計劃通常或劃分為 （深度技 能薪資計劃和廣度技能薪資計劃） 兩種。21 .關于機械方面技能的開發，最有效的三種培訓方法是（在職培訓；公司內部培 訓；師傅輔導計劃）。22 . 一個人的勝任能力是由（知識、技能、 自我認知、人格特征、動機）五大要素構 成的。23 .薪酬設計必須滿足四個方面的要求， 這

14、就是薪酬的（內部一致性；外部競爭性； 績效報酬的公平性；薪酬管理過程的公平 性；）24 .由管理學家斯蒂芬.羅賓斯提出的包 括（期望理論、公平理論、強化理論）等多種激勵理論思想在內的一個綜合激勵模型。這個模型圖清晰地指出了績效獎勵 對于員工激勵的重要作用。25 .馬斯洛的需要層次理論認為，人的行為是受到人的內在需要激勵的。人的需要是由一個從最基本的衣食住行需要到高 等級的自我實現需要所構成的有序等級 鏈。準確地說，人的需要包括（生理需要； 安全需要；社會需要；尊重需要；自我實現需要）五大層次。26 .維克多.弗洛姆指出，績效是三大知覺 的函數：（期望、關聯性、以及效價） 。27 .傳統的差額計

15、件工資計劃主要包括（泰勒計件工資計劃）和（莫里克計件工 資計劃）兩種。28 .計件工資計劃主要包括以下三種（海爾塞；羅曼；甘特；）29 .常見的股票所有權計劃可以劃分為三 類（現股計劃、期股計劃；期權計劃；）30 .我國規定的集中法定社會保險類型包 括（養老保險；失業保險；醫療保險；工 傷保險；生育保險；）31 .任何一個組織的薪酬管理都必須注意 達到以下四個要求：（1薪酬的外部公平 性或者外部競爭性 2薪酬的內部公平性 或者內部一致性 3績效報酬的公平性 3薪 酬管理過程的公平性 ）。32 .從薪酬的構成來看，采取穩定戰略的 企業往往不強調企業與員工之間的風險 分擔，因而（較為穩定的基本薪酬

16、）和（福禾IJ）所占的比例較大。33 .社會保險包括：1失業彳險2工傷保 險3社會彳障4傷殘保險（職業性的）。34 .集體保險包括：1醫療保險2牙醫保 險3視力彳險4處方藥5精神健康6人壽 保險7意外事故死亡險 8殘疾保險9退休 保險10儲畜等。35 .帶薪非工作時間包括：1工作期間的 帶薪非工作時間（工休時間、打掃衛生時 間、換裝時間）；2非工作期間的帶薪時 間（休假、公司假日、事假）。36 .績效通常可以劃分為（組織2責效）和（個人績效）兩大部分，其中組織績效又可以劃分為1公司名效2部門績效以3團 隊績效等。37 .與標準工時想聯系的可變計件工資計 劃包括以下三種：（1海爾塞50 50計件

17、 工資計劃2晚曼計件工資計劃 3甘特計件 工資計劃）。38 .斯坎倫計劃是在 20世紀30年代由（約 瑟夫 N 斯坎倫），美國鋼鐵工人聯合會 的一位地方工會主席。39 .福利（包括退休、健康福利、實物發 放、員工服務等）有別于根據員工的工作時間計謀的薪酬形式。40 .與基本薪酬相比，福利具有兩個方面 的得要特征：1基本薪酬采取的往往是貨 幣支付和現期支付的方式，而福利則通常采取實物支付或者延期支付的方式2基本薪酬在企業的成本項目中屬于可變成 本，而福利，玩信紙是實物還是延期支付， 通常都有類似固定成本的特點，因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接的關 系。41 .（赫茲伯格的雙因素理論 ）認為

18、，員工 的行為會受到保健因素和激勵因素這兩 種不同因素的影響。 其中保健因素又被稱 為維持因素，它對員工的不滿產生影響的 主要因素。42 .彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的 福利計劃。它起源于20世紀70年代，這 種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即（1全部自選2部分自選3小范圍自選）。43 .薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額 =（薪酬費用總額/員工人數）/ （銷售總 額/員工人數）。44 .收益分享計劃的創始人是約瑟夫斯 坎彳（Joseph Scanlon）。而工人能夠得到 的回報則是有權分享節約下來的成本（而不是企業的最終利潤）。45 .薪酬管理體系一般要同時實現公平 性、有效性和合法性

19、三大目標。46 .企業薪酬管理體系以及管理過程的公 平性、公正性的看法或感知。47 .我們將企業的主要薪酬管理決策概括 為薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構以及薪 酬管理政策等四大類決策。48 .國際上通行的薪酬體系主要有三種， 即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬 體系以及能力薪酬體系，其中以職位薪酬 體系的運用最為廣泛。49 .公司戰略通常包括成長戰略、穩定戰 略、收縮戰略三種；而競爭戰略則可以劃 分為創新戰略、成本領袖戰略和客戶中心 戰略三種。50 .成長戰略是一種關注市場開發、產品 開發、創新以及合并等內容的戰。51 .客戶中心戰略是一種通過提高客戶服 務質量、服務效率、服務速度等來贏得競

20、爭優勢的戰略。52 .韜睿公司提出了包括薪酬、福利、學 習與發展、工作環境四個維度在內，的全面報酬體系框架。53 .合益公司（Hay Group）也推出了自己、 的包括可視化報酬、員工價值、工作與生 活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境以 及成長機會等六大要素在內的全面報酬 體系模型。54 .傳統薪酬戰略比較重視職位等靜態的 價值，對績效的重視不夠，這導致在20世紀90年代之后，薪酬戰略逐漸向全面 薪酬戰略轉移，即綜合運用三種不同的薪 酬"武器”來適應內外部環境的需要，強 化組織戰略。55 .職位薪酬體系設計的基本流程，組織 結構分析，職位分析，職位描述、職位規 范，職位評價，職位、薪

21、酬等級56 .任務要素比如，一位行政秘書經常要 做接電話的工作，而在接電話的過程中可 能會出現的活動要素包括：拿起話筒；接聽電話；回答；記錄電話內容；放下話筒 等。大學教師經常要做的一件事情是課堂 授課，而在上課的過程中會涉及很多活 動，比如上課前打開電腦和投影儀；放下投影幕布；回顧上次課程的內容；講授新課；課堂提問和回答問題等。57 .工作任務（task）:比如，行政秘書的 一項工作任務就是接聽電話；大學教師的一項工作任務就是進行課堂教學。58 .職責（responsibility） :比如，行 政秘書的一項職責是幫助總經理安排工 作日程，其中包括的工作任務有協助總經 理安排工作日程表、提醒

22、總經理參加重要 活動及會議、制定總經理出差日程計劃以 及相關票據的訂購和報銷等。大學教師的一項工作職責是完成教學工作，而在教學工作中除了課堂教學之外，還包括準備教學大綱、備課、課后批改學生作業或答疑、 組織期末考試以及在校園網上登記學生 成績等多項工作任務。59 .職（立（position/j ob） :能夠由一個 人來完成的各種工作職責的集合。60 .職位評價的方法有量化評價法和非量 化評價法兩種。61 .非量化的評價方法有兩種：排序法 （ranking methods） 和 分 類 法 （classification method） 。62 .美國合益公司是一家以職位評價技術 見長的國際人

23、力資源顧問公司，該公司創始人愛德華.N.彳§ （Edward N . Hay）在1943年提出了一套量化的職位評價方法。該公司所擇的職位評價要素包括3個一級要素和8個二級要素。該公司根據這 樣一種理念來構建己的職位評價體系： 職 位之所以存在，是為了實現最終目的。63 .在要素比較法中我們選擇使用以下幾種報酬要素：(1)心理要求；(2)身體要 求；(3)技術要求；(4)承擔責任；(5) 工作條件64 .技能薪酬計劃通常可劃分為深度技能 薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃兩種。65 .技能通常可以劃分為深度技能和廣度 技能兩種類型。66 .關于機方面技能的開發，最有效的三 種培訓方法 是在職

24、培訓(on-the-job training) 、 公 司內部(in-house instruction) 以及 師傅輔 導計劃 (coaching mentoring) 。67 .勞動力市場是企企為了生存而必須參 與的三大市場之一。68 .寬帶型薪酬結構始于20世紀80年代末。69 .管理學家斯蒂芬羅賓斯提出的包括 期望理論、公平理論、強化理論等多種激 勵理論思想在內的一個綜合激勵模型。70 .績效獎勵計劃也存在一些潛在的缺 點。在績效獎勵計劃中所使用的產出標準 很可能無法保持足夠的準確性和公正性。71 .直接計件工資制的另一種變體是差額 計件工資制，或者說泰勒制。這種工資制 度是由科學管理

25、理論的創始人泰勒最先 提出的。72 .傳統的差額計件工資計劃主要包括泰 勒計件工資計劃和奠里育(Merrick)計件工資計劃兩種。73 .與標準工時相聯系的可變計件工資計 劃這類計件工資計劃主要包括以下三種。第一種是?§爾塞(Halsey) 第二種是羅曼 (Roman)第三種是甘特(Gantt)74 .群體績效獎勵計劃概述利潤分享計 劃、收益分享計劃、成功分享計劃以及小 群體或者團隊獎勵計劃等。75 .20世紀90年代，股票期權是一種被 熱捧的股權激勵計劃。76 .美國企業為員工所提供的福利成本與員工所獲得的貨幣薪酬之間的比例是37%左右。77 .福利的成本問題幾乎是每一家企業都 會

26、遇到的問題。在美國，由于福利開支相 當于員工直接薪酬的30%-40%。78 .從資金的籌集管理和發放方面考慮， 現代老年社會保險制度有以下幾種基本 模式：國家統籌的養老保險模式、投保自助型的養老保險模式和自我保障模式。79 .自我保障模式也稱強制儲蓄模式。80 .我國于1 999年1月20日頒布的失 業保險條例規定，企事業單位按本單位 工資總額的2麒納失業保險費，職工按本人工資的1%敷納失業保險費。81 .關于失業保險金的給付期限，具體的 規定是，最長為24個月，最短為12個月。82 .用人單位繳費費率應控制在職工工資 總額的6%£右，其中的 30 94進入個人 賬戶；職工的繳費費率

27、一般為本人工資收 入白勺2%83 .與養老、醫療、失業保險不同，工傷 保險除了體現社會調劑、分散風險的社會保險一般原則外，還體現工傷預防、減少 事故和職業病的發生率、體現企業責任等 原則。84 .法定休假日安排勞動者工作的，支付 不低于工資的300%的勞動報酬。85 .養老金計劃有三種基本形式，分別是 團體養 老金計 劃( grouppensionplan)、 延期利潤分享計劃 (deterredprofit-sharing plan)和儲蓄計戈！1 (savings plan)。86 .員工福利主要包括法定福利、企業補 充保險以及員工服務福利等。87 .通常情況下，我們可以將可變薪酬劃 分為

28、短期可變薪酬和長期可變薪酬兩種。88 .與基本薪酬和可變薪酬不同的是，員 工福利或服務不是以員工為企業工作的 時間為計算單位的。89 .薪酬體系決策的主要任務是明確企業 確定員工基本薪酬的基礎是什么。90 .績效管理(performance management) 包括績效計劃、績效執行以及績效反饋三 個最主要的環節。91 .現代意義上的職位分析始于20世紀初的科學管理之父弗雷德里克，泰勒的動作研究和時間研究。職位分析一直是現代 企業人力資源管理活動的一塊基石。92 .排序法又可以劃分成三種類型：且按 排廳撥、交替排序法以及配對比較排序 法。93 .廣度技能與深度技能不同，廣度技能 往往要求員

29、工在從事工作時，需要運用其 上游、下游或者同級職位上所要求的多種 一般性技能。94 . 一個人的勝任能力是由知識、技能、 自我認知、人格特征和動機，五大要素構 成的。95 .核心能力模型這種能力模型實際上是 適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一 致。96 .職能能力模型這是一種圍繞關鍵業務 職能一一比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等一一建立起來的能力模 型。97 .勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭 之外工作的人口規模的一個重要且明確 的統計指標。它可以用下面的等式來表 示：勞動力參與率 =有工作的人數十目前 正在找工作的人數除以16歲以上的總人口乘

30、以100%98 .每個1等級的最高值與最低值之間的 區間變動比率要達到或超過100% 一種典型的寬帶型酬結構可能只有不超過四 個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高 值與最低值之間的區間變動比率則可能 達至if 200%-300%。99 .績效通常可以劃分為組織績效和個人 績效兩大部分。100 .作為長期獎勵計劃的一種主要形式， 股票所有權計劃近些年采在國際和國內 企業界獲得了越來越普遍的運用。101 .期股計劃則規定，公司和員工約定在 將來某一時期內以一定的價格購買一定 數量的公司股權，購股價格一般參照股權 的當前價格確定。102 .期權計劃與期股計劃類似，但存在一定的區別，在期權計劃下，公司

31、給予員工 在將來某一時期內以一定價格購買一定 數量公司股權的權利，但是員工到期時可 以行使這種權利，也可以放棄這種權利。103 .從外派員工的來源來看，外派員工可 以由兩部分人構成：一是母國外派員工， 二是第三國外派員工。其中，母國外派員 工是指由本國直接派往目標國家工作的 員工，又可以稱為國外服務員工、國際員工等。104 .在確定外派員工的薪酬時，不同的企業可能會選擇不同的做法，以適應企業的特殊環境和特殊需求。一般來說，具體的 做法包括：談判法、當地定價法、平衡定 價法、一次性付法、自助餐法等。105 .薪酬預算能夠施加影響的員工行為 主要包括兩個方面，即員工的流動率和他 們的績效表現。10

32、6 .20世紀初，科學管理運動的開創者 弗雷德 里克. W-泰勒(Frederick W Taylor)提出了新的激勵性工資計劃。 泰勒基于時間研究和動作研究來制定科 學的日工作標準，然后在此基礎上實行差 別計件工資。這種工資制度既將工資和績 效緊密結合在了一起，消除了原來單純的 利潤分享計劃，所無法避免的消極怠工行 為，又根據作業標準和時間定額設定不同 的工資率，解決了原采的簡單計件工資計 劃存在的計件單價不合理，同時隨意變動的問題。三.名詞1 .我們將一位員工因為為某個組織工作 而獲得的所有各種他認為有價值的東西 統稱為報酬(reward)。2 .經濟報酬通常包括各種形式的薪酬和 福利(其

33、中，薪酬又被稱為直接經濟報酬， 福利又被稱為間接經濟報酬)。3 .薪酬一詞在英語中的直接對應詞匯是 compensation ,這個詞本來就有彌補和補 償之意，因此，在本質上正是雇主或企業 為獲取員工所提供的勞動而提供的一種 回報或報酬。4 .第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包 括貨幣性薪酬(基本薪酬和可變薪酬或浮 動薪酬之和)，而不包括福利。美國全面 報酬學會(WAW師美國聯邦政府人事管理 署和美國勞工統計局也傾向于使用這種 定義。5 .企業通常把薪酬和福利兩部分之和稱為總薪酬 (totalcompensation) 或總薪 酬包(totalcompensation package),并且將

34、薪酬稱為直接薪酬(di-rect compensation),而將福利稱為間接薪酬 (indirect compensation) ,同時把直接 薪酬劃分為基本薪酬(basic compensation) 和可變薪酬(variable compensation)兩大部分。6 .總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經濟性報酬。總薪酬體系中最 重要的三個部分，即基本薪酬、可變薪酬 以及員工服務和福利。7.sala-ry 是指支付給那些不受美國公 平勞工標準法中關于加班的條款約束的 豁免員工(ex-empts)的基本薪酬。適用這 種基本薪酬的主要是管理人員

35、以及專業 人員，他們的基本薪酬通常采取年薪或者 月薪的形式。這些人如果加班，企業是不 需要支付加班工資的。而 wage則是以小 時或周來計算的基本薪酬，以這種方式得到某本薪酬-的人豐要是一些藍領人。這 些人屬于在加班時要拿加班工資非豁免 員工(nonexempts)。8 .基本薪酬是一位員工從企業那里獲得 的較為穩定的經濟性報酬，它不僅為員工 提供了本的生活保障和穩定的收入來源， 而且往往是確定可變薪酬的一個主要依 據。9 .可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛 鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬 或獎金。10 .績效加薪是對員工過去的績效和優秀 表現的一種獎勵，它是以員工的基本薪酬 為基礎的，

36、績效加薪的百分比往往取決于 企業當年的經營業績以及員工個人的績 效評價等級。因此，績效加薪的百分比是 不需要而且往往也不可能與員工事先協 商或溝通的。但是可變薪酬及獎金則往往 是以影響員工的未來行為或業績為目的。 績效加薪會在上一年已經加過的基本薪 酬的基礎上再加薪。這樣，績效加薪就會 產生一種累積作用。11 .所謂勝任能力，就是指與特定組織中 特定工作崗位上的人的工作業績水平有 因果關聯的任職者的個體特征和行為。勝任能力模型是從組織的戰略發展需要出 發，以提高任職者實際工作績效以及強化 組織競爭力為目標的一種獨特的人力資 源管理思維方式、工作方法以及操作流 程。12 .所謂薪酬管理，是指一個

37、組織針對所 有員工所提供的服務來確定他們應當得 到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式這 樣一個過程。13 .職位薪酬體系是以工作和職位為基礎 的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是 以人為基礎的薪酬體系。14 .薪酬水平是指企業中，各職位、各部 門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。15 .薪酬(compensation)是指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務(時間、努力、技能等)的薪酬。16 .績效管理是組織成功的一個關鍵要素，它是為了明確已經達到什么結果L、J 11L力n何達到這種結果，而對組織、 團隊以及個人的績效進行的整體評價。17 .開發(develop

38、ment) 是指為了強化員 工的應用技能和能力而提供的一整套學 習經歷。開發使得員工能夠更好地完成工 作，領導者能夠更好地推進組織的人員戰 略。18 . 職業發展機會(career opportunities)是指以員工在實現職業目標方面一一可能包括晉升到組織中承 擔更多職責的崗位上去的目標取得進步為目標而制定的計劃。組織對員工的 內部職業發展機會提供支持的目的是，確保有才能的員工被安排到能夠使他們對 組織的價值最大化的崗位上去。19 .職位的含義及其相關概念一個是joh(直譯為"工作”),另一個是 position (直譯為"崗位")。20 .分析方法 的名 稱

39、就是 position analysis questionnaire (PAQ) (直譯 為"崗位分析問卷法”)，還有一種方法被 稱 為 position description questionnaire (PDQ) (直譯為"崗位 描述問卷法”)。而在談到工作分析或職位 分析的時候，通常都用job analysis 的說法；在談到工作評價或職位評價的時 候，通常用job evaluation的說法，但是有時也用position evaluation 的說法。21 .職位族(jobfamily):由具有非常廣泛 的相似工作內容，但是任職資格條件要求 可能存在較大差異的各種

40、職位構成的集 合，有時又被稱為職群或者職族。22 .職業(occupation):分布于不同的組 織之中的一組工作性質類似的職位。23 .職業生涯(career): 一個人在以往的 工作經歷中所從事過的一系列工作。24 .職位分析(job analysis)就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描來， 從而使其他人能了解這個職位的過程。25 .職位規范(job specification) 。它是 對適合承被分析職位的人的特征所進行 的描述，所以職位規范又被稱為任職資格 條件(qualifica-tions) 。它主要闡明適 合從事某一職位的人應當具備的受教育 程度、技術水平、工作經驗、身體

41、條件等。26 .排序法是一種最簡單的職位評價方 法，它根據總體上界定的職位的相對價值 或者職位對組織成功所作出的貢獻來將 職位進行從高到低的排列。27 .所謂報酬要素(compensable factor),是指一個組織認為在多種不同 的職位中都包括的一些對其有價值的特 征，這些特征有助于組織戰略以及組織目 標的實現。因而，報酬要素實際上是在多 種不同的職位中都存在的組織愿意為之 支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、 特征、要求或結構性因素。28 .工作條件(working condition) 是指 職位上的人所從事工作的傷害性以及工 作的物理環境。工作條件的子要素包括工 作的潛在傷害性、受

42、到別人傷害的威脅程 度、特定的運動神經或者注意力集中性技 術所產生的影響、工作過程中的不舒服 感、暴露性或者骯臟程度等。29 .職位薪酬體系是一種以職位為基礎來 確定員工基本薪酬的方式。30 .職位是指能夠由一個人來完成的各種 工作職責的集合，每一項工作職責又可以 分解為若干重要的工作任務。31 .職位評價是指系統地確定職位之間的 相對價值，從而為組織建立一個職位結構 的過程。32 .職位薪酬體系是一種以職位或工作為 基礎的基本薪酬或薪酬決定體系，而在本章中要講述的技能/能力薪酬體系則是 一種以人為基礎的基本薪酬決定體系。33 .所謂技能薪酬體系或技能薪酬計劃， 是指組織根抿一個人所掌握的與工

43、作有 關的技能、能力以及知識的深度和廣度支 付基本薪酬的一種薪酬制度。34 .薪酬制度通常適用于所從事的工作比 較具體而且能夠被清晰界定的操作人員、 技術人員以及辦公室工作人員。35 .深度技能即通過在一個范圍較為明確 的具有一定專業性的技術或專業領域中 不斷積累而形成的專業知識、技能和經 驗。36 .工作任務(task)是指用來說明一位 員工需要做什么、為什么要做、如何做以 及在哪里做的書面任務描述。37 .知識(knowledge)是指人的能力和技 能發揮作用的必要的信息性基礎，包括抽象的知識、經驗性的知識以及程序性的知 識。38 .技能(skill) 是能力概念的一種延 伸，它包括了一種

44、績效標準。39 .勝任能力(competency)則是技能概 念的一種變形，它與技能之間的差異主要 存在于應用的職業范圍不同。40 .所謂技能等級模塊(skill block),是 指員工為了按照既定的標準完成工作任 務而必須能夠執行的一個工作任務單位 或者一種工作職能。41 .我們這里所謂的能力是指勝任能力， 即實現某種特定績效或者表現出某種有 利于績效實現的行為的能力，而不是一般意義上的能力。42 .勝任能力這一概念由哈佛大學心理學 家大衛麥克萊蘭在20世紀70年代初期 首先引人之后，已經成為一種有效的經營 工具。43 .人格特征(trait)是指在一個人行為中的某些相對穩定的特點以及以某

45、種既 定方式行事的總體性格傾向。44 .薪酬水平是指組織之間的薪酬關系， 組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高 低。而一個組織所支付的薪酬水平的高低 無疑會直接影響到企業在勞動力市場上 獲取勞動力的能力的強弱。45 .所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指 一家企業的薪酬水平的高低以及由此產 生的企業在勞動力市場上的競爭能力的 大小。46 .員工個人績效，通常是指員工通過努 力達成的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業的 文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標 實現的行為。47 .所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬 隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量 指標所發生的變化而變化的一種

46、薪酬設 計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行 為及其實現組織標的程度進行評價的基 礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強 化組織規范，激勵員工調整自己的行為， 并且有利于組織目標的實現。48 .所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義， 就是指針對員工個人的工作績效提供獎 勵的一種薪酬計劃。事實上，它是最古老 的一種績效獎勵計劃，其形式包括計件工資、生產獎金以及傭金等。49 .利潤分享計劃是指根據對某種組織績 效指標（通常是指利潤這樣一些財務指 標）的衡量結果來向員工支付報酬的一種 績效獎勵模式。50 .收益分享計劃是企業提供的一種與員 工分享因生產率提高（比如工時減少）、成本節約和質量提高而帶來的收益的

47、績 效獎勵模式。51 .斯坎倫計劃是在 20世紀30年代由約 瑟夫.NI,斯坎倫（Joseph N . Scanlon） 設計出的，此人當時是美國鋼鐵工人聯合 會的一位地方工會主席。斯坎倫計劃規 定，如果工廠勞動力成本占產品銷售額 的比率低于某一既定的標準，員工（和組織）將獲得現金獎勵。52 .成功分享計劃又稱為目標分享計劃， 它的主要內容是運用平衡計分卡方法來 為某個經單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量.并根據衡量結果對經營 單位提供績效獎勵。53 .所謂股票所有權計劃，實際上是指企 業以股票為媒介實施的一種長期績效獎 勵計劃。傳統的股票所有權計劃主要針對 企業的中高層管理人員，常見

48、的股票所有 權計劃可以劃分為三類：現股計劃、期股 計劃以及期權計劃。54 .所謂現股計劃，是指通過公司獎勵的 方式直接贈與，或者參照股權的當前市場 價值向員工出售股票，總之是使員工立即 直接獲得實實在在的股權，但這種計劃同 時會規定員工在一定的時期內必須持有 股票，不得出售。55 .特殊績效認可計劃是指一種現金或非 現金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出 工作要求表現出特別的努力、實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的贊賞、表揚、表彰或小額一 次性獎勵。56 .彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的 福利計劃。它起源于20世紀70年代，這 種福利計劃一共可以劃分為三種類型， 即 全

49、部自選（全部福利項目均可自由挑選）、部分自選（有些福利項目可以自選，有些則是規定好的福利項目）以及小范圍自選（可選擇的福利目比較有限，三種。但是，無論是哪一種彈性福利計劃，都具有最重要的一個特征，這就是彈性福利計劃的個 性化、可選性。57 .公休假日是勞動者工作滿一個工作周 之后的休息時間。國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時、平均每周工作時間 不超過44小時的工時制度。58 .彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利 計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利 組合計劃進行選擇。但這種選擇會受兩個 方面的制約：一是企業必須制定總成本約 束線；二是每一種福利組合中都必須包括 一些非選擇項目，例如社會保險、

50、 工傷保險以及失業保險等法定福利計劃。在上述兩個因素的限制下，員工可以挑選福利項 目。59 .核心福利項目計劃（core carve-outplan）是指為員工提供包括健康保險、人 壽保險以及其他一系列企業認為所有員 工都必須擁有的福利項目的福利組合。60 .專業技術工作通常是指利用既有的知 識和經驗來解決企業經營中所遇到的各 種技術或管理問題，幫助企業實現經營目 標的工作。61 .所謂預算，概括來說，就是特定的主 體決定要實現怎樣的目標以及準備以何 種成本或代價來實現這一目標的過程。62 .所謂薪酬預算，實際上指的是管理者 在薪酬管理過程中進行的一系列成本開 支方面的權衡和取舍。63 .基本

51、薪酬：是指一個組織根據員工所 承擔或完成的工作本身或者員工所具備 的完成工作的技能或能力而向員工支付 的相對穩定的經濟性報酬。64 .成長戰略：是一種關注市場開發、產 品開發、創新以及合并等內容的戰略，它又可以被劃分為內部成長戰略和外部成 長戰略兩種類型。65 .固定薪資：也被稱為基本薪資。固定 薪資是不隨業績或工作結果的實現情況 而變化的，是一種不能隨意變動的薪酬。66 .學習與發展：包括職業管理、學習機 會、績效管理、繼任計劃、培訓。67 .敬業度：則反映了員工將會在多大種 度上去做一些事情來改善企業的經營結 果。68 .工作任務：由一個或多個任務要素構 成的一項完整的、有意義的工作活動。

52、69 .職責：由一項或多項工作任務組成的 一個明確的相關責任領域或業務流程節 點。70 .非量化方法：指那些僅僅總體上業確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。71 .量化方法：則試圖通過一套等級尺度 系統來確定一種職位的價值比另一種職 位的價值高多少或低多少。72 .排序法：是指職位評價者首先對職位 說明書進行審查，然后根據它們對公司的 價值對其進行排序。73 .分類法：是通過界定職位的等級來對 一組職位進行描述和分類的評價方法。74 .身體能力：身體靈活性、手眼協調性 以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡 性與協調性。75 .溝通：包括內部溝通和外溝通，它所 關注的是溝通的頻率、方法

53、及目的。76 .技能薪資體系或技能薪資計劃：是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基 本薪酬的一種報酬制度。77 .知識：是指一個人在某一既定領域中 所掌握的各種信息，比如，知道如何運用 辦公軟件處理文件，了解公司的政策以及 公司制定年度經營計劃的程序等。78 .技能：是指通過重復學習獲得的在某一活動中的熟練程度。79 .自我認識：是一個人所形成的關于自己的身份、人格以及個人價值的概念，它是一種內在的自我。80 .人格特征：是指在一個人行為中的某 些相對穩定的特點以及以某種既定方式 行事的總體性格傾向。81 .動機：是指推動、指導個人行為選擇 的那些關于成就、

54、歸屬或者權力的思想。82 .薪酬水平：是指組織之間的薪酬關系， 組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高 低。83 .保留工資：是從勞動力供給方的決策 中延伸出來的一個概念。84 .薪酬調查：就是指企業通過收集信息來判斷其他企業所支付的總薪酬狀況這樣一個系統過程。這種調查能夠向實施調 查的企業提供市場上的各種相關企業（包括自己的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。85 .薪資結構：是對同一組織內部的不同 職位或者技能之間的工資率所作的安排。86 .寬帶型薪資結構或者薪資寬帶：是一種薪資寬帶結構的范疇，只不過它是對傳 統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪 資結構的一種改進或替代。87

55、.影子股票計劃：影子股票又被稱為股 票增值權，它實際上是一種虛擬的股票。88 .失業保險：是為了遭遇失業風險、收 入暫中斷的失業者設置的一道安全網。89 .薪酬控制：是指為確保既定薪酬方案 順利落實而采取的種種相關措施。外派員工的定義：當特定的企業開始進行 跨國經營時，一般都會選擇向目標市場外 派員工，由他們負責產品的銷售、服務的提供、新市場的開拓以及與他國企業之間 的合作。四.簡答題1 .我們可以用兩種不同的方式來對報酬進行分類。一種方法是將報酬劃分為.經濟報酬（financial reward）和非經濟報 酬I （non-financial reward）,另一 種劃分方法是將報酬劃分為內

56、在報酬（intrinslcreward）和外在報酬I （extrinslc reward） 。2 .從工業革命早期工廠中的生存工資，到科學管理時代泰勒的差別計件工資和老福特的效率工資，從19世紀初就已經開始在寶潔等公司實行的利分享計劃， 到 20世紀中期的收益分享計劃，從 20世紀 六七十年代強調根據物價水平和資歷調 薪以及增加福利的穩定薪酬，到八九十年代強調薪酬的靈活多樣以及期權、股權等激勵性薪酬體系， 總的來說，薪酬的概念 經歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以 及全面報酬（total reward） 四個階段的 變化。3 .戰略性薪酬管理的內涵戰略性薪酬管理實際上是看待薪 酬管理職能的一整

57、套嶄新的理念， 食的核心是作出一系列戰略性薪 酬決策。通常情況下，企業需要首 先作出一系列根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留 在什么行業？我們靠什么贏得并 保持在本行業或相關產品市場上 的競爭優勢？企業的整體人力資 源政策應該如何設計？ 一旦企業的戰略確定下來，企業需要接著回 答的一個問題就是：我們如何才能 依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？4 .戰略性薪酬決策。它主要需要回答以下 幾個方面的問題。第一，薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業的經營戰 略？當企業面臨著經營和文化壓 力時，應該如何調整自己的薪酬 戰略？第二，如何實現薪酬的內 部一致性？即在企業內部，如何 對不同的職位和不同的技能能力 支付不同的薪酬？第三