1、房地產高級管理一計劃運營管理筆記：計劃運營管理主要圍繞二級計劃、三級計劃、專項計劃、施工總進度計劃展開，擬主要從以下五個方面開展計劃運營管理工作：1、計劃編制；2、計劃管控；3、會議管理；4、成果管理；5、計劃運營管理體系建設。1、計劃編制；計劃編制是計劃運營管理工作的基礎， 為此，工程管理部計劃組將在以后工作中牢牢掌握計劃編制組織工作的主動性，具體舉措如下：(1)在與區域計劃管控體系保持一致的情況下，根據公司項目實際運營情況提前組織各項目部、各業務部門編制全景節點計劃、三級計劃、專項計劃等；(2)組織召開公司計劃評審會審核以上計劃，確保計劃編制科學、嚴謹，并以公司領導簽字確認版作為計劃考核依

2、據；(3)審核總包上報的施工總進度計劃；(4)當運營計劃因外部不可抗力或者公司運營需要進行調整時，及時組織各項目、各部門進行調整并重新上會評審。2、計劃管控；項目進度計劃管控作為計劃運營管理的常態重點工作， 將主要采取如下措施確保管控工作全面、有力、有效：進度計劃監控：(1)定期準確發布各類報表：項目進度計劃周報、督辦事項周通報、施工總進度計劃周報、專項計劃日報(雙日報 /周報/雙周報等)；(2)各項目群在每周計劃例會匯報各專業進度計劃進展，每月經營會工程管理部計劃組做公司項目運營計劃執行情況專題分析報告；(3)完善公司預警機制，明確預警責任人，預警時間點及各部門對于預警節點的主要職責等；(4

3、)發揮工程管理部計劃組的監督職能，重點監控各項目設計、招采、成本等職能計劃執行情況；(5)以事實為依據，嚴格把控節點完成質量，擬由工程管理部作為 節點完成與否的最終確認部門。運營問題協調解決：計劃運營管理不是僅僅反映節點完成情況，還需要牽頭配合項目部找 出問題根源及其解決辦法，具體方法如下：(1)對于計劃管控中發現的各類問題，及時通知相關領導或責任部門、責任人予以解決；(2)對于部分力所能及的問題，由計劃組牽頭協調公司各級領導、各部門共同解決；(3)對于制度、流程建設等方面不完善的地方由計劃組協調區域、城市公司相關部門予以解決。運營風險管控：(1)及時梳理和總結各項目重大運營風險，督促責任部門

4、制定專項計劃，工程管理部計劃組重點跟蹤、反饋和落實；(2)對于部分重大風險項，督促責任部門及時向公司領導專項匯報解決思路；(3)及時預警，及時將問題暴露出來，避免小問題逐漸演變為大事故。3、會議管理；目前，計劃運營管理方面的會議主要有如下兩大類， 其中公司級運營會議還有待最終確認：(1)公司級：計劃周例會：工程管理部計劃組召集，項目總主持，主要內容為檢討 本周項目計劃執行問題，布置下周工作重點。月度經營會：工程管理部計劃組召集，總經理主持，主要內容為分析本月項目計劃執行情況，重難點問題推進情況；財務、質量、安全等 當月工作專題匯報；布置下月工作重點等。成本專題會：合約管理部召集，每月底召開，總

5、結回顧當月成本執行 情況及存在的問題等。招商專題會：招商部召集，視情況召開，協調解決招商過程中需要配 合的各類事宜。決策會：工程管理部計劃組召集，擬每周召開， 對于城市公司層面需決策事宜進行快速決策。(后續擬出臺決策會議召開流程指引)(2)部門級：項目群(部門)周例會、合約工作周例會、設計工作周例會(項目總召集)、工程周例會、各類專題會等。4、成果管理；目前由于上游部門工作成果不達標對下游工作產生重大負面影響的例子已不在少數，為保證節點計劃高效完成，計劃運營管理工作必須狠抓成果管理，具體思路如下：(1)基于已確定的項目一二級節點計劃模板，識別項目關鍵成果；(2)工程管理部計劃組牽頭制定項目運營

6、成果管理辦法，明確規范成果文件標準與模板要求并監督執行；(3)結合會議管理體系，多種手段強化成果標準的應用管理；(4)注意成果的梳理和管理，做好知識積累與傳承工作。5、計劃運營管理體系建設根據區域現有計劃運營管理體系進一步細化和完善，建立適合城市公 司的計劃運營管理體系，具體舉措如下：(1)參照區域頒布實施的XX公司項目計劃管理辦法、項目計劃 考核辦法、城市公司專業決策會議實施細則 等管理文件，建立 適合本公司的計劃管理考核辦法、運營會議管理辦法、決策指引、預 警制度、督辦制度等；(2)明確各項目部、各業務部門、總包單位計劃管控人員及其職責，通過集中學習、培訓、會議等方式加強運營管理組織體系建

7、設；(3)與人力資源部密切配合，加強新老員工計劃運營管理制度、流程相關知識的培訓，讓全員對計劃運營管理體系形成統一認識并掌握其管理思路和方法；(4)尋求人力資源部的支持，將計劃完成率與部門、個人績效考核 緊密掛鉤，提高全員重視程度，保證節點完成率。計劃的六要素：1 .各項任務的名稱2 .總時間3 .開始與完成時間4 .責任部門5 .關聯任務(前置任務)6 .成果標準二級節點圍繞開盤和入住兩個最重要的節點來推導各個節點時間搭建運營體系該如何起步？謀定而后動，只有了解企業現在在什么階段，運營管理要達到什么目 的想清楚了，真正從公司戰略和發展需求出發，有的放矢，才能搭建 起適合自己的運營體系，否則就

8、可能水土不服，甚至造成拖累。本質而言，運營體系的搭建是要解決企業內部管理的不順暢，提升分散資源的整合效率，保障經營目標的達成。企業管理體系的建立也要循序漸進。 管理者所要理解的是，包括運營 體系在內的所有管理體系，能夠滿足解決現有問題并且適度超前就可 以了，畢竟企業的內外環境在不停的變化，企業本身也在不停地變化， 作為企業內部管理保障的一系列規范亦可能需要不停的變化調整。如果本末倒置，一味追求長久、最大、最全，反而可能制約企業的發展。 賽普每次幫助客戶搭建運營體系前， 都要經過診斷調研，以發現客戶 運營管理真正需求的原因。運營管理部門組建的問題？(1)運營部門應是一個“強勢”的部門。這里的“強

9、勢”不表示高 人一等，而是要求運營部門有很強的推動力，而這種推動力應 該是公司管理層所明確賦予的。(2)運營管理部門應具備全程運營的意識。任何活動都可以劃分為 PDCA四個環節，運營管理也不例外。(計劃管理為例，運營部 門應該從計劃的編制就開始介入，例如提供統一的計劃模板、 組織計劃編制研討、跟進編制進度、流轉審批等；在計劃的執 行監控環節，運營部門要定期的檢查、組織協調、對重要節點 及時預警等；在計劃的考核環節，運營部門要搜集計劃執行數 據，分析達成情況并傳遞給績效考核部門。 會議管理亦是如此， 從會議體系和會議標準的制定，到會議事前的申請批復，到重 要會議的與會跟進，到會后決議的知情跟蹤等

10、，運營部門要全 程參與。只有全程參與了，才能真正對公司各方面的運營情況 心中有數，才能真正發揮運營體系的威力。)(3)協同運作。運營體系的運轉，除了運營管理部門外，離不開其 他部門、項目的參與。如何讓其他部門接受運營的理念，并且主動參與進來呢？需要通過流程制度、培訓宣貫等形式讓其他部門明白，運營體系的建 立是對公司和他們都有利的。舉個例子，在沒有運營體系和運營部門 之前，各部門如果計劃沒有達成一般要被考核扣分； 現在有了運營體 系和運營部門，各部門或者項目一旦發現計劃可能不能達成， 可以轉 向運營管理部門進行協調，如果這個節點確實很重要，運營管理部門 可以向管理層建議調配資源并推動配合， 哪怕

11、最后確實沒達成，至少 公司層面可以最大限度的預知和采取補救措施；甚至，如果一個節點的不能達成是源于外界不可抗的因素，相關主責部門事前向運營部門 報知經審核屬實后，可以免于因最終不能達成而可能導致的考核扣(4)運營體系各項職能的發揮，可以根據需要分散于幾個主導部門， 但應注意合理有效。設置單一的運營管理部門還是將運營管理的不同職能分散在不同部 門，取決于公司實際需要及與管理習慣、企業文化等的匹配，說到底 還是要看怎樣才能發揮最大價值。4.客觀看待標桿房地產企業在搭建運營管理體系時要參考標桿，但又要客觀而不 盲從，應該正確理解標桿企業運營體系是“這樣”或者“那樣”的原 因，并且審視自己企業是否有同

12、樣的土壤， 只有這樣的參考才是有價 值的參考。跳出運營管理體系，聚焦到房地產企業一個項目的成功及成功的程度，我們會發現，影響因素有很多，歸納起來有下面幾點：(1)項目運作策略：比如，是進度優先還是質量優先？(2)標準化程度：(3)團隊人員能力：顯而易見地，一個配合默契，整體能力與素質較高的開發團隊能夠更快、更好的完成項目運作。(4)外部供方水平：(5)內部協同意識：計劃預警頻頻亮紅燈的原因可能是對標準工期研究不夠，導致計劃編 制時雖然也討論了，但時間根本不合理；或者是因為公司為了節省成 本選了一家水平比較低的施工單位，導致出現了很多乙方引起的計劃 延誤；又或者是因為內部沒有形成及時溝通反饋的文

13、化， 導致某個部 門調整計劃了沒及時傳遞給關聯部門6.時間與效果運營管理體系從搭建到真正發揮作用，需要經過運作一段時間后才能 體會到。房地產企業的管理者們應該給運營體系，給運營管理部門， 給全體員工一些時間，讓大家通過持續的學習與培訓接受運營管理的 理念，熟悉運營管理的流程，并最終融入運營體系之中。,公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公 司的組織設定不再以權力和專業劃分， 而是以做好每件事來設定。權 力關系上，也實現了 “三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐 敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。在房地產企業內部也或多或少出現了運營管理上的不足，如企業發展戰略不

14、清晰、各類資源配置不合理、管理制度不健全、各項制度落實 不足，執行力不足、考核缺失等問題，面對跨區域多項目管控的發展 要求，日益規范的市場現狀，企業要實現規模經營，必須要通過高效 的運營管理，最大限度的整合資源，提高項目附加值和利潤率，實現企業有質量的持續增長每個房地產企業需要根據企業自身戰略發展和實際能力水平選擇相匹配的運營管理模式。在運營管理的過程中，需要以運營計劃為綱，確定運營管理過程中的 時間節點（項目進度）和關鍵成果（各個節點完成的結果），通過年度會議、季度會議、月度會議、周例會、專題會等各種會議決策形式， 跟蹤、檢查、協調公司各部門的工作，以提高組織工作效率，實現公 司利益最大化。通過以下幾方面提高企業的運營管理能力：1、做好組織上保證2、公司各項管理制度、流程要逐步建立和完善3、明確工作關鍵節點4、建立良好的會議決策系統5、建立業績評估與反饋系統6、建立信息管理系統工作職責：1) 組織公司年度綜合計劃的分解落實和執行監控，督促各部門編制部門年度工作計劃，并進行匯總平衡協調；2) 組織指導督促各部門編制部門季度、月度工作計劃，并進行匯總平衡協調;3) 負責跟蹤監控公司各部門年度工作計