1、企業銷售人員的薪酬設計與制度選擇企業 銷售人才是企業的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性，并不為過。然而，這支隊伍流動性最大，跳槽現象經常發生。如何留住優秀的銷售人才？如何建立一個行之有效的薪酬制度？既能不斷激勵銷售人員創造業績，又能滿足其工作成就感，促使企業的銷售業績不斷發展 。本文試圖從不同的角度、不同的行業出發，探討企業銷售人員的薪酬管理辦法。薪酬，是維持和促進企業銷售人員滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要的激勵手段之一，也是企業吸引和留住銷售人才的關鍵所在。實踐證明，薪酬分配對企業的發展具有持久的影響力，對銷售人員的行為形成內在的驅動力，因此在企業設計銷

2、售人員薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學 的規劃、嚴格的貫徹。一、企業銷售人員薪酬設計的依據1. 學歷以學歷作為制定薪酬的依據，一方面體現出企業對知識與素質的認可，另一方面也鼓勵企業銷售人員積極學習新知識，提高素養。隨著知識社會的發展，企業的綜合素質對競爭成敗的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設計的這種方法迎合了社會需求。但是，這種設計的一個致命缺點，就是學歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平，或者說學歷并不能完全代表一個人的綜合素質，從而不能用來衡量他對企業的貢獻。這也就決定了學歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據，只能作為參考 指標。銷售工作是一項靈活性、挑戰性都很

3、強的工作，按部就班、墨守成規都是無益的。2. 職稱基于職稱來為薪酬定位。一般來說，職稱越高的銷售人員，綜合素質越強，同時他負擔的風險也越大，因此根據職稱來確定其報酬，有一定的科學依據。但是這種定位往往會產生無論銷售人員的素質高低，職稱才是最重要的錯覺。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設計單獨以這種依據來定位，會助長銷售人員盲目追求職稱、不顧自身修養的短期行為。3. 技能以銷售人員的技能來作為薪酬設計的標準。這種定位的假設條件是“所有的銷售人員是均質”的，即每一位銷售人員都能自覺地發揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來說屬于“Y理論”的范疇。

4、然而，在實踐中此種定薪方式難見成效，最常見的情況便是銷售人員“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發揮，于是出現了價格定位與實際價值的背離，從而導致銷售人員的價格大于價值的現象，違背薪酬設計的初衷。4. 業績基于業績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程中，也會遇到許多問題。例如新進銷售人員如何按績效定薪？當新銷售人員有了績效后，再按績效確定薪酬時如何處理？采取加薪或減薪，打破最早定薪時的契約式平衡可行嗎？當然對老業務人員如何確定其績效薪酬才是我們要考慮的主要問題。在確定老業務人員的薪酬時，績效考核的結果是其主要依據。但是績效考核的標準、指標要做到公平合理，

5、且為大多數銷售人員所認可，并起到持續激勵銷售人員為公司創造價值并不是一件易事。通常情況下，企業為銷售人員定薪酬之前，首先要考核公司整體的績效，然后再考核部門的績效，最后才考核個人的績效，這樣既有利于加強銷售人員的整體意識，也有利于實現公司的戰略目標。目前，衡量產量、銷量與利潤等與公司價值相關的指標被廣泛用于績效考核，例如一定時期的產銷量、獲利率等。績效是一個相對概念。產業不同、組織機構不同、人員素質不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能導致績效確認的標準和指標的不同。另外銷售人員的個人偏好不同，薪酬的形式也應該有所區別，千篇一律會導致薪酬設計的吸引力減弱。因此，在根據績效確定薪酬時，要

6、注意靈活的形式與嚴格的原則相結合。一般來說，企業往往結合以上幾種方式來綜合進行薪酬設計。二、銷售人員薪酬設計的形式從薪酬理論的發展過程看，現代 企業的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，還包括優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神方面的激勵。物質和精神的有效結合, 為現代企業薪酬設計提供了多重選擇。物質形態是薪酬的主要內容，如發放工資、獎金、津貼、福利等。也是目前我國企業使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，企業在使用物質做為薪酬激勵的惟一內容時，貨幣資金投入不少，而預期的目的并未達到，反而可能貽誤商機。于是精神食糧擠入了企業薪酬設計的視線，并越來越占據重

7、要地位。這也證明了馬斯洛的需求層次理論銷售人員不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。因此長期使用物質做為薪酬起不到很好的激勵作用時，企業應該將目光轉向將物質激勵和精神激勵結合起來。針對不同層次的銷售人員，創建有針對性的薪酬激勵機制，才能真正地調動銷售人員創造價值的積極性。但有一點，單純依靠精神上的鼓勵和獎賞作為銷售人員的報酬，就失去了物質基礎，這顯然是行不通的。在長期的心理學 研究基礎上，有的學者提出了一種同步激勵的主張。這種觀點強調，只有把物質激勵和精神激勵兩者有機地結合起來，綜合地加以同步實施，才能取得最大的激勵效果。同步激勵法的關系式可表達為如下公式：激勵力量=物質激勵X精神激勵。該公

8、式表明，只有當物質激勵與精神激勵都處于高峰值時，才有可能獲得最大的激勵力量。兩個維度中只要有一個維度處于低值，就不能產生最大、最佳的激勵力量。同步激勵法不是物質激勵和精神激勵的簡單拼湊和相加，而是一種有機地綜合和融合。從公式及解釋上來看，似乎并不難實現。但是如何將物質與精神因素融合在一起，發揮最大效力？這種效力怎樣才算最大？這些問題需要企業不斷摸索，積極實踐，才有可能找到最佳解決方案。三、銷售人員薪酬設計的原則1. 合法性原則企業銷售人員薪酬激勵方面的法律 環境，主要體現在與公平就業機會相關的法律規定、與最低工資制相關的法律條款、與企業員工福利保障相關的法律條款上。企業在進行薪酬設計時，必須以

9、遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關的法律環境，是進行薪酬制度設計的基本前提。例如企業必須熟悉與薪酬關系最密切的稅法，作為代扣個人所得稅的單位，必須嚴格按照稅法的規定在發放工資前代扣代繳銷售人員的個人所得稅。但是在合法的前提下，企業可以最大程度地為銷售人員增加實際所得，滿足企業銷售人員的基本愿望。2. 合理性原則(1) 公平。西方管理學的激勵理論認為只有在銷售人員感覺到“公平”的情況下，銷售人員才會受到強有力的激勵。企業經營者對公平的感覺可以用美國管理學家史坦斯亞當斯的公平理論進行評價：一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的

10、報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續在同樣的產出水平上工作。銷售人員的這種公平感是普遍存在的。由于我國的特殊國情和優良的文化傳統，造就了一個時代的“忠誠”的企業員工。但是，隨著市場 經濟 的發展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠”的銷售人員越來越少。一年一度的美世咨詢亞太區新員工訓練營中，培訓師讓每個國家來的新人談一談各自國家最普遍的人力資源問題。很多國家的同事都提到了裁員、雇傭安全、削減福利等問題。而來自中國 的成員卻認為“薪資給付不公平”是目前存在于中國企業最普遍的問題。因此薪酬設計的公平與否已成為我國企業在薪酬設

11、計過程中的主要原則。(2) 獎懲適度。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎懲過重或過輕都起不到預想的激勵效果，嚴重了還可能適得其反，不僅會使銷售人員產生不平衡感，甚至可能造成銷售人員放棄對公司的信任，從而造成人才流失。值得特別注意的是，無論獎懲適度的強度大小，必須堅持貫徹實施。“秋后算賬”對 企業 、部門和員工都是無益的。薪酬發放的執行過程同時凝結著“獎”和“罰”。對于如何把握好薪酬發放的技巧與方式，也是影響獎懲效果的關鍵因素。是公開獎懲，還是私下獎懲，還需要管理層根據不同情況做出具體判斷與分析。一般來說，獎勵要大張旗鼓地公開，懲罰要盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得銷售人員的信任，增強銷售人員

12、的歸屬感。(3) 彈性。 在當今的市場競爭中，管理者需要具有一種權變的思想。所謂“權變”，就是指因時、因地、因人隨機變化，靈活調整，也就是保持薪酬體系的靈活性。市場經濟 是以市場來實現資源的優化配置，其優勢就在于它是一個以供求關系來平衡的動態過程。作為資源配置過程重要組成部分的企業銷售人員薪酬設計，也應該是動態的。在薪酬設計過程中，要注意結構的合理性、形式的針對性、內容的多樣性。結構的合理性。這就要求在設計薪酬體系時，注意薪酬結構的導向和調整作用，掌握好固定薪酬部分與浮動薪酬部分的比例， 掌握好短期薪酬和長期薪酬的關系。一般而言，對企業經營者薪酬結構中的浮動薪酬部分和長期薪酬部分應采用較高比例

13、。形式的針對性。薪酬發放的形式可以根據企業的文化背景、經營性質、員工的不同偏好而有所不同。例如，如果企業的生產經營對銷售人員合作的要求很高，就不太適用使用薪酬公開發放制度；如果企業中銷售人員的績效普遍不高，而且銷售人員的努力程度相差不多，此時公開發放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用；在特別要求銷售人員獨立工作的企業中，公開發放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需要銷售人員發揮他最大的個人潛力，平等的對待每一位銷售人員并不能使那些有專業特長的銷售人員感到自身價值的充分體現，競爭性的薪酬制度會更好地調動這些人員的工作熱情。內容的多樣性。傳統人們對于薪酬的認識局限在貨幣資金上，而隨著物質生活的豐富，人

14、們的需求也在發生變化，薪酬的內涵也越來越豐富。只要是能夠使銷售人員感受到自己所創造的價值得到了認可，銷售人員的需求得到了滿足，而且企業為此付出了成本，這種成本就可以作為薪酬的一個部分。3. 整體性原則考核銷售人員的績效，應該先按責任或權限，由高到低對部門考核，然后再進行績效分解。根據分解結果，統合財務與非財務指標，決定獎懲范圍與大小。目前，我國企業在制定銷售人員薪酬體系時，大多考慮企業當期的各項財務指標，如銷售收入、利潤、投資報酬率等，而對于關系企業長期發展 的經濟行為的考核要求很少，有的企業根本就不涉及，導致了部門與銷售人員的短期行為，形成企業內部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業價值的創造

15、。因此，企業在進行銷售人員薪酬設計時，要強調整體的利益和各部門及不同員工之間的協調，選擇恰當的績效考核指標最為關鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員 工的績效，又要能夠起到激勵作用。四、企業銷售人員薪酬制度的選擇銷售管理者究竟應該如何選擇薪酬制度?在選擇時，可以借用經濟學的邊際效用的觀點，即看每增加一元報酬，銷售人員同時所增加的銷售有多少。從銷售員的觀點來看，每增加一元薪金與增加一元傭金或獎金，其邊際效用往往是不同的，因為兩者的收入穩定性不同。獎金或傭金占整個報酬的比例可高可低，企業應根據銷售人員的不同工作性質和不同的實際情況來決定。其次，銷售管理者也要注意在各種報酬制度、不同收入水平之下，可能使企業獲得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付一元報酬產生的邊際收入必須與每一元邊際報酬成本相等。如果因多付一元資金所增加的收入大