1、物流學概論1第十四章 供應鏈管理物流學概論2內容要點及教學要求內容要點及教學要求（一）教學目的：通過理解與掌握供應鏈管理的基本思想，了解供應鏈中物流管理的職能與工作（二）內容要點：供應鏈及供應鏈管理的概念，供應鏈管理方法。（三）教學要求：掌握供應鏈及供應鏈管理的概念、特點和功能；學會分析幾種供應鏈類型的特點；供應鏈管理的內容及意義。 物流學概論3目錄目錄第一節 供應鏈與供應鏈管理第二節 供應鏈設計第三節 供應鏈戰略管理第四節 供應鏈管理方法物流學概論4前前 言言v供應鏈管理是近幾年在國內外受到廣泛重視的一種新的管理理念。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們把庫存控制、物資供應、物資

2、分銷等供應鏈管理的局部性研究作為重點，例如分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是其典型。v隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來以及全球制造的出現，供應鏈管理得到了普遍的應用。 物流學概論5第一節第一節 供應鏈與供應鏈管理供應鏈與供應鏈管理 -供應鏈的概念供應鏈的概念1.1 供應鏈的概念v中華人民共和國國家標準（GB/T 183542001）物流術語中將供應鏈的概念定義為“生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網絡結構”。 物流學概論61.2 供應鏈的結構核心企業供應源需求源原輔料供應商供應商的供

3、應商分銷零售上游企業下游企業第三方物流資金提供商市場調查公司第一節第一節 供應鏈與供應鏈管理供應鏈與供應鏈管理 -供應鏈的結構物流學概論7第一節第一節 供應鏈與供應鏈管理供應鏈與供應鏈管理-供應鏈管理的概念（1）1.3 供應鏈管理的概念v中華人民共和國國家標準（GB/T 183542001）物流術語中定義供應鏈管理的概念為：“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制”。（一）供應鏈管理思想的演化背景v早期供應鏈管理的重點庫存管理，將管理庫存作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段。 v現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個

4、不可分割的整體，使供應鏈上的各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。v形成供應鏈管理思想發生這一變化的根本原因是進入20世紀90年代以來，科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成，為適應全球化市場競爭的要求所至。物流學概論8第一節第一節 供應鏈與供應鏈管理供應鏈與供應鏈管理-供應鏈管理的概念（2） 1.3 供應鏈管理的概念（二）供應鏈管理的基本理念v供應鏈管理的基本理念是在滿足期望的服務水平的同時，使得系統在成本最小的目標下把供應商、制造商、分銷商、倉庫、零售商和顧客有效地結合成一體來生產商品，并將正確數量的商品在正確的時間送達到正確的地點。

5、1.供應鏈管理的職能2.供應鏈管理的全面性3.供應鏈管理的層次性4.供應鏈管理的目的性物流學概論9第一節第一節 供應鏈與供應鏈管理供應鏈與供應鏈管理-供應鏈管理的概念（3） 1.3 供應鏈管理的概念（三）供應鏈成員間的關系1.供應商與廠商的關系2.廠商與批發商的關系3.批發商與零售商的關系4.物流業與供應商、廠商、批發商和零售商的關系物流學概論10第二節第二節 供應鏈設計供應鏈設計-影響供應鏈設計的主要因素影響供應鏈設計的主要因素2.1 影響供應鏈設計的主要因素（一）供應鏈設計與物流系統因素（二）供應鏈設計與環境因素（三）供應鏈設計與企業因素物流學概論11第二節第二節 供應鏈設計供應鏈設計-供

6、應鏈設計的過程供應鏈設計的過程2.2 供應鏈設計的過程1.分析市場競爭環境2.分析企業現狀3.提出供應鏈設計項目4.建立供應鏈設計目標5.分析供應鏈的組成6.分析和評價供應鏈設計的技術可能性7.設計和產生新的供應鏈物流學概論12第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-集中型控制戰略和分散型戰略集中型控制戰略和分散型戰略3.1 集中型控制戰略和分散型戰略v在一個集中型的系統中，中心機構為整個供應鏈作出決策。v在一般情況下，集中型控制能夠導致全局最優。v而在一個分散性系統中，每一個機構尋找出最有效的戰略，而不考慮對供應鏈其它機構的影響。因此，分散型系統只能導致局部優化。物流學概論13第三節第三

7、節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-推動型供應戰略和拉動型供應戰略（1）3.2 推動型供應戰略和拉動型供應戰略（一）推動型供應鏈戰略v供應鏈戰略經常可劃分為推動型系統和拉動型系統。它來源于20世紀80年代的制造業革命。 推動型供應鏈對市場變化作出反應需要更長的時間，由此可能會導致：1.當某些產品的需求消失時，供應鏈庫存將過時。2.從分銷商到倉庫接到的定單的變動性要比顧客需求的變動性大得多，即牛鞭效應。3.由于需要大量的安全庫存而引起過多庫存。4.更大和更容易變動的生產批量。5.無法讓人接受的服務水平。物流學概論14第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-推動型供應戰略和拉動型供應戰略（2）3

8、.2 推動型供應戰略和拉動型供應戰略（二）拉動型供應鏈戰略拉動型供應鏈中，生產是由外部需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的。供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳送給制造機構。這將導致：1.通過能夠更好地預測零售商的定單而縮短提前期。2.零售商庫存的減少，因為零售商的庫存水平隨著提前期的增減而增減。3.由于提前期的縮短，系統變動性的減小，尤其制造商面對的變動性變小了。4.由于變動性的減小，制造商的庫存降低了。 物流學概論15第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-供應鏈聯盟戰略（供應鏈聯盟戰略（1 1）3.3 供應鏈聯盟戰略v供應鏈聯盟戰略是指共享收益和共擔風險

9、的企業之間的一種典型的多方位的、目標導向的長期合作關系。供應鏈聯盟戰略會為合作雙方帶來長期戰略利益。（一）零售商供應商聯盟戰略v零售商與其供應商之間建立戰略聯盟在許多行業中十分普遍。 v零售商供應商伙伴關系的聯盟戰略可以看作是一個連續體。一頭是信息共享，零售商幫助供應商更有效地做計劃，另一頭是寄售方式，供應商完全管理和擁有庫存直到零售商將其售出為止。 v 物流學概論16第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-供應鏈聯盟戰略（供應鏈聯盟戰略（2 2）3.3 供應鏈聯盟戰略零售商供應商聯盟戰略面臨的主要問題1.使用先進技術，而這些技術往往是比較昂貴的。2.必須在原先可能相對抗的供應商與零售商關

10、系中建立起相互信任。3.在戰略合作中，供應商往往比以前承擔更多責任，這可能迫使供應商增加員工、增加成本來滿足相關責任的要求。4.零售商供應商聯盟戰略可能會隨著管理責任的增加，供應商的費用往往逐漸上升。因此，有必要建立契約性關系，使供應商與零售商共享整體庫存成本下降的利益。物流學概論17第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-供應鏈聯盟戰略（供應鏈聯盟戰略（3 3）3.3 供應鏈聯盟戰略（二）第三方物流聯盟戰略v第三方物流是真正的戰略聯盟，它集中體現了第三方物流的優勢，即集中核心競爭力、體現技術和管理的靈活性等。v這是一個互惠互利、風險共擔、回報共享的第三方聯盟。 v物流供需雙方是合作者，有

11、效的溝通對任何外購項目走向成功都是必要的。 物流學概論18第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-供應鏈聯盟戰略（供應鏈聯盟戰略（4 4）3.3 供應鏈聯盟戰略（三）經銷商一體化戰略v經銷商擁有客戶需求和市場的大量信息，成功的制造商在開發新產品時會重視這些信息，這主要體現在經銷商與最終用戶之間的特殊關系上。 v經銷商一體化聯盟戰略可用來解決與庫存、服務等相關的問題。 v當然，這種類型的一體化安排只有在下述情況下才是可能的：有先進的信息系統，允許經銷商互相查看庫存。 物流學概論19案例分析（6）：上海寶鋼集團的供應鏈戰略第三節第三節 供應鏈戰略管理供應鏈戰略管理-案例分析案例分析物流學概論2

12、0第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法4.1 概述供應鏈管理的常用方法（策略）供應鏈管理的常用方法（策略） 外包外包 戰略聯盟戰略聯盟 虛擬經營虛擬經營 延遲策略延遲策略 商流與物流分離商流與物流分離 JITJIT準時化采購準時化采購 快速響應法快速響應法QRQR 有效顧客響應有效顧客響應ECRECR物流學概論214.2 外包（0utsourcing）區別：外包區別：外包與承包外包的優勢：外包的優勢：成本優勢成本優勢 質量優勢質量優勢柔性優勢柔性優勢專業優勢專業優勢核心競爭力優勢核心競爭力優勢減小不確定因素，降低庫存減小不確定因素，降低庫存快速響應市場快速響應市場用戶滿意度增加用戶滿意度

13、增加案例分析：福特的汽車王國（理想：足夠大，巧，價格低）（理想：足夠大，巧，價格低）基礎設施：在底特律建造了內陸港口和基礎設施：在底特律建造了內陸港口和錯綜復雜的鐵路、公路網絡錯綜復雜的鐵路、公路網絡 供應：投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃供應：投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，大豆，橡膠種植園（巴西）廠，大豆，橡膠種植園（巴西）物流：鐵路、運貨卡車、內河運輸和遠物流：鐵路、運貨卡車、內河運輸和遠洋運輸，洋運輸， 討論：討論：為什么我國企業的物流外包為什么我國企業的物流外包程度還是很低呢？程度還是很低呢？第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論221、外包（0utsourcing）外包的

14、水平：外包的水平：交易、合作、聯盟外包理論：外包理論：委托代理； “逆向選擇”（信息不對稱 ）和“道德風險”外包的監管：外包的監管：交易成本包括（交易成本包括（(1)選擇費用(2)執行費用(3)監督成本）討論：聯想在電腦配送中的難題及解決方案物流外包失敗：有徹底失敗和準失敗物流外包失敗：有徹底失敗和準失敗成功的案例分析:日本的光學產品集成商物流外包嚴格的服務跟蹤程序嚴格的服務跟蹤程序 考核：運輸，定期的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物考核：運輸，定期的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價破損率、異常事件處理效果、運價每月召開的業務例會提

15、出改善的環節每月召開的業務例會提出改善的環節索賠索賠業務變化的及時通知與協調業務變化的及時通知與協調1. 供應商亦可提出改進建議供應商亦可提出改進建議服務跟蹤不徹底（非顧客導向，追求贏利性） 缺乏物流顧問（價格不低） 工作范圍不明確（一般性條款與工作內容） 標書的理解能達成一致4.3 戰略聯盟第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論23鋼材流通為主業的山東博遠物流由幾個人(2002)發展到現今的數百人，資產從3000萬到數億。現為鞍、唐、邯、石橫等十幾家鋼廠的代理商。年鋼材采購量達50萬噸；實現銷售額16億元，發展網絡聯盟經銷商300多家，為全國百強鋼材營銷企業。加入WTO,鋼鐵行

16、業的競爭更趨激烈，中小鋼鐵流通商面臨困境：由于融資環境差、融資渠道少、獎金受限制,為大戶的二、三手資源。采購成本過高，資源受限制。分散，導致運輸成本增加、安全系數低相互低價競爭，甚至賒銷競爭等不規范行為成立 “山東博遠鋼鐵聯盟”：實力較強的山東博遠物流發展有限公司為龍頭，互利互惠，合和共贏的聯盟方式，統購分銷。“博遠物流經濟園”、“山東博遠鋼材市場”。為客戶提供采購、倉儲、剪切加工及配送等一條龍服務。網絡覆蓋山東全省及省外其他地區。聯盟企業享受協議價，各企業間互利互惠，合和共贏。五金采購聯盟，連鎖超市采購聯盟，政府采購聯盟，花卉采購聯盟，內衣采購聯盟4.3 戰略聯盟 - 采購聯盟采購聯盟第四節

17、第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論24戰略聯盟為實現某一目標而結盟：1、價格聯盟（漲價聯盟，豬肉，方便面（區別），牛奶，快餐，大豆）；多界定為非法；成功的條件，產品差異小、集中度高6。如成都洗車行的失敗，彩管的失敗）2、產品聯盟（共享渠道，波導與西門子）；3、知識聯盟（飛利浦與索尼聯合開發射頻蕊片）。電子商務：B-C（當當網）B-B（阿里巴巴）C-C（易趣 )C-E (http:/ 廣州地球村）廣州地球村）形態虛擬與實體虛擬討論：電子商務EC、虛擬企業、戰略聯盟的區別第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法4.3 戰略聯盟 - 采購聯盟采購聯盟物流學概論25美特斯邦威，服務行業的

18、“耐克”浙江溫州的農民-周成建，13年的虛擬經營（1995）2006年，產值40億， 5000多萬件套, 1800家店300多家服裝廠OME。但沒有生產過一件成衣,啞鈴式結構 早在1995年發現,有商標的產品價格立馬成倍提高“借雞生蛋(OEM代工)、借網捕魚(特許加盟)”，有核心技術嗎？耐克在70年代未期就開始了，總部不到70人。定位：經營管理、服裝設計、品牌提升等核心業務加盟店相當于15億元的成本全球化的設計團隊，3000多個服裝新款1億元打造的IT管理系統決非“空買空賣”，而承擔了研發與流通的巨大投入的風險面臨營銷傳播的立體化和創新化 4.4 虛擬企業虛擬企業第四節第四節 供應鏈管理方法供

19、應鏈管理方法物流學概論26案例分析：利豐集團 - 從采購到供應鏈管理100100年歷史，集團年歷史，集團20062006年營業額逾年營業額逾7070億美元，雇用員工超過億美元，雇用員工超過18,00018,000名，網名，網絡已編布全球絡已編布全球3838個國家，設有個國家，設有6868個分公司和辦事處。個分公司和辦事處。1 1、采購代理：、采購代理：19061906年，創辦人通曉英文，客戶和供貨商之間的中介年，創辦人通曉英文，客戶和供貨商之間的中介2 2、采購公司：地區性的貨源代理商，收集市場信息給買家，評估，選擇、采購公司：地區性的貨源代理商，收集市場信息給買家，評估，選擇供應商，價格談判

20、，雙贏供應商，價格談判，雙贏3 3、無疆界生產、無疆界生產8080年代，根據客戶的產品概念，采購合適的配件和成品制造商，質量和年代，根據客戶的產品概念，采購合適的配件和成品制造商，質量和及時交貨保證。及時交貨保證。4 4、虛擬生產、虛擬生產8080年代，成為客戶的供貨商，直接合同，無工廠，但密切參與整個生產年代，成為客戶的供貨商，直接合同，無工廠，但密切參與整個生產5 5、整體供應鏈管理、整體供應鏈管理在虛擬生產上發展更全面的供應鏈服務，進出口清關手續和當地物流安在虛擬生產上發展更全面的供應鏈服務，進出口清關手續和當地物流安排，重要伙伴的融資，計劃與庫存，排，重要伙伴的融資，計劃與庫存，4.4

21、 虛擬企業虛擬企業 （ 虛擬經營虛擬經營 ）第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論274.5 延遲策略延遲戰略可以減少物流預測的風險。將產品的最后制造和延遲戰略可以減少物流預測的風險。將產品的最后制造和配送延推到收到客戶訂單后再進行，由于預測風險帶來的配送延推到收到客戶訂單后再進行，由于預測風險帶來的庫存就可以減少或消除。庫存就可以減少或消除。1.1.生產延遲生產延遲( (或形態延遲或形態延遲) )：制造環節，在物流系統中移：制造環節，在物流系統中移動無差別部件并根據客戶在發送時間前的特殊要求修改。動無差別部件并根據客戶在發送時間前的特殊要求修改。2.2.物流延遲物流延遲( (或

22、時間延遲或時間延遲) )：物流過程中，在中央地區儲：物流過程中，在中央地區儲存不同產品，當收到客戶訂單時做出快速反應。存不同產品，當收到客戶訂單時做出快速反應。（比喻（比喻 拉面的制作過程）拉面的制作過程）第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論283、延遲策略產品銷往歐洲、亞太和北美。110個國家，22000類完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，大約4到5周。不利于響應市場的變化為了確保用戶可獲得性高（訂單滿足率98%），歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存（7周）。歐洲配送中心面臨庫存和服務危機，預測的準確度低。占用資金，應急缺貨，

23、要拆開重新包裝， 分銷中心分銷中心(歐洲代理商歐洲代理商)總機裝配總機裝配(通用通用打印機打印機)（FAT）印刷電路板組印刷電路板組裝與測試（裝與測試（PCAT）集成電路制集成電路制造造消費者消費者消費者消費者消費者消費者 分銷中心分銷中心(亞洲代理商亞洲代理商)美洲經銷商美洲經銷商歐洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商亞洲經銷商打印機箱制打印機箱制造造供應商供應商供應商供應商供應商供應商在溫哥華完成在溫哥華完成第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論294.6 商流與物流分離：中國雅芳的現代物流管理廣州為總廠，廣州為總廠，75 75 個分公司，各有一個倉庫；個分公司，各有一個倉庫；500

24、05000家專賣店。家專賣店。物流：廣州工廠倉庫物流：廣州工廠倉庫分公司倉庫分公司倉庫經銷商自提；經銷商自提；品種增加，高庫存，經銷商流失率高達品種增加，高庫存，經銷商流失率高達20202001-20032001-2003變為：變為：取消分公司倉庫，在廣州、北京、上海、重慶、武漢、鄭州、取消分公司倉庫，在廣州、北京、上海、重慶、武漢、鄭州、沈陽、西安、烏魯木齊建立九大物流中心，物流服務外包沈陽、西安、烏魯木齊建立九大物流中心，物流服務外包總部工廠總部工廠區域物流中心區域物流中心送達經銷商，送達經銷商，4848小時被動補貨小時被動補貨效果：效果：運營成本下降運營成本下降2%2%，供貨周期由原來的

25、，供貨周期由原來的5-105-10天降低為天降低為2-3 2-3 天；天；銷售提高銷售提高45%,45%,75 個分公司共有個分公司共有600 個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，銳減至工作，銳減至182 個人個人 第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論304.7 JIT準時化采購特點：特點：（一）供應商越來越少，甚至單源供應（一）供應商越來越少，甚至單源供應（二）對供應商的選擇標準與以往不同（二）對供應商的選擇標準與以往不同?（三）對交貨準時性的要求高（三）對交貨準時性的要求高 （四）對信息交流的需求與以往不同（四）對信息交流的需求

26、與以往不同（五）制定采購批量的策略與以往不同（五）制定采購批量的策略與以往不同第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法物流學概論31第四節第四節 供應鏈管理方法供應鏈管理方法4.7 JIT準時化采購物流學概論324.8 快速響應法(QR, Quick Response)2020世紀世紀8080年代美國成衣制作業和零售業共同推動年代美國成衣制作業和零售業共同推動少批量，多批次少批量，多批次相互信任、相互溝通、共享信息相互信任、相互溝通、共享信息業務流程重組、供應鏈再造業務流程重組、供應鏈再造 節約銷售費用的節約銷售費用的5 技術：條形碼、條形碼、POSPOS掃描、掃描、EDIEDI、運輸包裝標識、自動補貨系統、供、運