1、.OTC市場：“動態聯盟”的合作導購營銷模式 目錄基本內容背景及意義具體實施(1)具體實施(2)具體實施(3)提到導購，自然會想到是在銷售終端由導購員對目標消費者購買商品時的購買引導行為。終端市場歷來是商家們拼搶得最激烈的地方。為了搶灘終端，各企業軍團無不是想破腦袋，費盡思量。隨著競爭程度的日益提高，許多企業在運用終端銷售方面的投入上開始了血拼。但是，耗資不菲的投入由于種種原因收效并不理想，往往是銷量的確增加了不少，但核算投入產出時，盈利甚微，甚者進入了投得越多虧得越多的死循環。最終有些企業只得黯然退出（終端導購）市場。 終端市場操作方面的文章經常見于各種刊物、網站，大多僅限于對單個企業如何運

2、作終端市場進行論述，然而，在現代激烈競爭的市場環境中，靠單個企業在市場上的單打獨斗，實力雄厚的企業可能能夠支撐一時，但對于實力較小的企業來說，往往會進入投得越多虧得越多的死循環。筆者結合多年在醫藥行業不同業態（生產、批發、零售）的市場運作經驗，提出一種多贏的市場終端運作模式-動態聯盟合作導購營銷模式。 一、模式的基本內容（見附圖）1、動態聯盟的思想 根據當今世界各國企業動態聯盟的實踐發展可知，動態聯盟的實質是企業之間基于競爭合作關系的非股權聯合，它是企業群體的一種動態重組行為，至少應由兩個或兩個以上的法人企業參與組建。動態聯盟只是一個虛擬網絡組織，它不具有法人資格。動態聯盟的最終目的在于快速開

3、發或實現某種產品或社會服務，使企業在時間、質量、成本和服務(TQCS)這四個關鍵因素方面具有優勢。動態聯盟組織的運作管理是一項復雜的經營過程，它不僅要適應市場變化和新產品的經營機遇，而且還必須基于新產品的經營過程及所處的技術、經濟、文化等環境條件，建立起跨公司乃至跨國家的多企業間的動態組織結構。 2、“動態聯盟”合作導購營銷模式的內涵 本文所闡述的動態聯盟合作導購營銷模式是應用制造業中動態聯盟的思想，以區域資源的整合、共享為主線，多個企業之間為取得最大的市場銷售終端競爭優勢，抓住有限的市場銷售機會，盟主企業（經銷商）通過協議和聯盟組合等方式，將各盟員企業（生產商、零售終端）的部分區域市場資源運

4、作優勢整合在一起，形成一個臨時性的開放的組織，在目標銷售終端通過聯合導購的方式來共同完成聯盟組織內各個企業的目標銷售項目。 在這個聯盟組織中，各企業根據聯盟契約，各自負責整個營銷項目中屬于自己的子任務塊，在自己的優勢領域相對獨立運作，并通過彼此之間的協調和合作達到整體銷售的多贏。動態聯盟中的盟員企業在完成目標銷售后（產品生命周期結束）或沒有達到自己所期望的理想效果，可以從組織中自行退出，可以再去應用其他的市場機會進行市場運作。 聯盟組織中的各個企業發揮自身的優勢，對企業供應鏈的外部資源進行有效整合，以達到降低成本、提高競爭力的目的。盟主企業（區域經銷商）依靠自己在區域市場的地緣優勢，組建一個實

5、行盟主企業統一指揮的導購促銷隊伍，并承諾能以最快的速度、較低的運作成本將盟員企業（生產商）的產品在區域市場的銷售終端上與消費者見面，為消費者提供聯盟組織中單個企業難以提供的優質服務，達到單個企業難以達到的競爭優勢，快速有效地抓住轉瞬即逝的市場機遇，將原本分散的市場資源、人力資源和管理資源以及各種重復的市場成本有效整合成為一個高速快捷的市場銷售導購系統。 “動態聯盟”合作導購營銷模式圖解二、模式提出的背景及意義隨著市場的不斷成熟，競爭日益激烈，傳統的市場終端營銷模式顯得難以適應，越來越多的企業開始感到市場銷售終端的確非常重要，但對市場銷售終端又不知道該如何有效的投入。根據筆者對醫藥行業的了解，目

6、前市場上大多數藥店，尤其是規模較大的零售藥店里生產企業派駐的銷售導購員很多，甚者有的藥店幾乎沒有自己正式的營業人員，雖然店內從事營業工作的人員不少，但基本上都是生產廠家派駐的導購員，而屬于藥店自己的人員就是店經理一人，主要行使管理職能而已。當對這些派駐導購員的企業進行調查了解時，很多企業又表現出“想說愛你不容易”的心態，如果不派駐導購員，自己的產品銷售量上不去；派駐吧，費用太高，很多是虧損的，實屬競爭所致的無奈之舉。因此，單體企業派駐導購員對于實力雄厚的、產品利潤空間大的、產品市場定位廣且銷量大的企業來說可以支撐，對于實力小的、產品定位較窄、銷售量略小的企業來說只能是“望店興嘆”。 動態聯盟的

7、建立，使得原來存在于單個企業之間的競爭轉化為聯盟之間的競爭，效率較高競爭力強的聯盟，使組織中的企業共同優勝，效率較低的單體企業則被劣汰。聯盟中的企業雖然不是同一企業，目標不完全一致，但利益相關一損俱損一榮俱榮，從而達到營銷一體化的效果。所以在動態聯盟中雙贏思維十分重要，損人利己的時代已經終結，每個企業在考慮自身利益最大化的時候也要保證其他加盟企業的基本利益和底線利潤目標（在營銷渠道的上下游企業之間體現的尤其明顯）。通過動態聯盟的合作導購營銷模式，整合多方部分有效資源（如品牌形象、分銷網絡、社會關系、營銷經驗等），做到資源共享、優勢互補，取長補短，從而疊加各方的優勢，減少部分重復的成本投入，取得

8、事半功倍的營銷效果。這些效果突出表現在以下幾個方面： 1、有效降低營銷成本。動態聯盟投入的費用是由聯盟組織中各方共同分擔的，相當于組織中其他盟員為自己進行了一定程度的免費促銷或者提供了一定的銷售便利，企業“無償”地使用了他方的營銷資源，自然減少了營銷費用的支出，降低了營銷成本。 2、擴大消費群體。聯盟各方的消費群體肯定不會完全重疊（若重疊則不能成為共同盟員），也可能重疊度很低。如購買減肥藥品“曲美”的顧客也可能成為購買某種“去痘”產品、排毒產品、睡眠產品等的消費者，那么聯盟組織的導購員通過品牌消費連帶效應或消費者教育（引導），便可以使聯盟組織的相關盟員企業的消費者群體慢慢擴大。通過動態聯盟合作

9、導購營銷，企業可將僅屬于某方的消費者一定程度上成為自己的消費者，同時在動態聯盟合作導購營銷的強大攻勢下增加潛在消費者數量，從而擴大產品的消費群體。動態聯盟不僅可以進一步擴大各自品牌的影響，更能夠借對方（某方）的優勢來擴大消費群，以打造更大的市場空間。 3、擴大品牌影響。即使是知名名牌、強勢品牌，也不可能是人人都熟悉它、喜歡它，品牌的知名度、美譽度和忠誠度不同的顧客會有不同的印象、感受和評價。在動態聯盟合作導購營銷模式中，由于是聯盟組織共同派駐的導購員，他往往避免了那種僅僅把自己的產品賣出而對其他產品不聞不問的“單體企業導購員”心態，他會利用某些品牌影響、宣傳能力等資源優勢來提高相關品牌的知名度

10、、美譽度，加強某些品牌的忠誠度，從而擴大相關品牌影響力。結成動態聯盟合作導購營銷，盟員企業在各自的強勢銷售終端可以為其他盟員提供一些宣傳推廣的便利，同時多方將自己在全國開展成功推廣促銷活動的經驗進行交流，以使經驗共享。 4、有利于新產品推廣。企業在推出新產品時的市場導入期，成本相對較高，而市場購買力弱，市場知曉度低。企業為了迅速推廣新產品，加入聯盟組織，借動態聯盟合作導購營銷的力量能取得良好的效果。動態聯盟合作導購營銷能迅速擴大企業產品在區域市場的終端覆蓋率、提升產品在區域市場的知名度、擴大銷量。因此，動態聯盟合作導購營銷是企業推廣新產品的一種成本低效率高的有效營銷方式。 5、減少企業在某些營

11、銷環節的管理投入。在技術日新月異和競爭不斷升級的條件下，沒有哪家企業可以在任何領域都占有優勢，甚至在同一營銷過程中的各個環節均保持領先都是不可能的。越來越多的企業認識到集中經濟資源，發揮核心優勢的重要性，企業應集中精力在自己擅長的領域和有利環境中發揮作用，而把不擅長的業務外包給其他企業從而實現在供應鏈上的分工，利用區域經銷商在區域市場的地緣、資源等優勢，將區域市場的促銷導購管理工作全部或大部分交給他們管理，同時整合不同盟員的優勢，在長期業務關系中建立良好合作關系，可以節約交易費用、管理投入，并且可把多方合作關系以契約或章程的形式固定下來，形成穩固的動態聯盟共同體。 6、市場信息互通，聯盟合作關

12、系增值。在多贏思維的指導下，隨著加盟企業合作時間的延長、程度加深，各盟員企業以區域經銷商為合作紐帶，漸漸會突破簡單的買賣關系，實現聯盟組織中企業之間的市場信息交流甚至可以在其他技術信息方面進行交流，這樣便盡可能地挖掘市場潛力、提高市場效率，使原來僅僅和區域經銷商交易合作關系逐漸演化為聯盟組織內渠道增值的聯盟伙伴關系。提高各盟員企業利用信息的效率，獲得較高的效益，利用各盟員企業對外聯絡的市場信息網絡，各個盟員企業可以降低交易成本、完善市場信息網絡。較強大的信息交換、處理能使各盟員企業在動態聯盟中充分分享各企業的信息優勢提高市場競爭力。這樣，有利于聯盟整體合作效益的提高，將會使各個企業間的合作無磨

13、擦地展開。比如A公司把自己的市場信息系統、區域市場分析的結果、對區域市場需求的預測信息等提供給其聯盟的經銷商，經銷商除了自己可以利用這種資源優勢進行自己的市場分析運作之外，在產品沒有沖突、不涉及機密的情況下，還可以將這些經驗部分或全部提供給聯盟組織內的其他盟員，以便提高相關盟員的市場銷售。通過盟主企業（經銷商）這樣的紐帶，實現聯盟組織內企業間市場信息共享，不同的盟員企業便可以節省相應的市場信息的獲取成本，提高聯盟組織的整體效率。這種趨勢的不斷加深，將來還可以延伸覆蓋至整個供應鏈的決策系統，使加盟企業在各自的信息終端，都能清楚地觀察到物流、資金流、信息流和工作流，將成為真正意義上的“動態聯盟”聯

14、合體。 7、強化終端營銷的核心優勢。動態聯盟合作導購營銷，實際上是一種分工深化的表現。各個盟員企業只需重點負責完成自己更具優勢、更精細的終端營銷分工體系中的部分環節，各個盟員企業應該不斷加強自己在優勢環節上的核心優勢，通過全體盟員的通力合作可以達到整體終端市場效益的提升。 8、強化與區域經銷商的商業信譽關系。動態聯盟合作導購營銷，代表一種生產商與區域經銷商較長期的合作關系。這種聯盟組織由區域經銷商發起，更多的為各個盟員企業提供業務便利，直接將區域經銷商的利益和生產商的利益更加密切的結合在一起，形成利益一體化，可以通過這種聯盟契約關系推進很多除了契約之外的各種相關關系的合作，從強化雙方的商業信譽

15、，節省交易成本。 三、模式的具體實施（一）實施的主要內容 1、確定“動態聯盟”合作導購營銷的基本原則。 “整合優勢、實現多方共贏”的指導思想是合作的基本原則。合作的多方要避免占便宜、搭便車的思想，實際上這種合作方式使得組織中的每一個成員均實現了搭便車的便利，通過合作將生產商、經銷商以及銷售終端和導購員等多方的利益實現了一體化，由利益的一體化達到營銷的一體化。 2、“動態聯盟”合作導購營銷中企業的定位（盟主、盟員的確定）。 “動態聯盟”組織的成立及延續必須有一個強有力的聯系紐帶，這個紐帶在整個組織中還必須發揮不可替代的作用。區域經銷商和其上游的生產商的商業合作，具有潛在的利益一體化關系，區域經銷

16、商和其下游的終端銷售商的商業合作，往往都很看重合作的持續性（長期），也具有潛在的利益一體化關系，他自然成了連接上下游的市場紐帶。根據目前市場的購銷模式來看，區域經銷商能夠更好的起到紐帶作用，在市場營銷的整個過程中所扮演的角色、發揮的職能決定他在這樣的聯盟中比較適合充當盟主的地位。作為盟主，應該成為本聯盟組織的主要發起者。生產商和經銷商的目標有很強的一致性，都想盡可能的占領區域市場銷售終端。生產商在這個組織中是盟員的角色，而終端銷售商根據他加盟的積極性可以吸納其進入這個組織，也可不吸納其進入這個組織。 3、確定“動態聯盟”合作導購營銷的章程。 “動態聯盟”合作導購營銷模式盡管是一個松散的聯盟組織

17、，它仍需有相應的約束機制來保證它運行的長期性、穩定性、相對規范性。章程的內容應該包括聯盟組織的理念、原則，組織形式，盟員和盟主的權利、義務，加入、退出的程序。由于不同盟員的產品不同、銷售政策不同、市場運作方式不同，所以章程中還須有不同盟員企業加入組織后和盟主企業在具體業務合作上的相關規定。最好以章程規定為準則，再簽訂具體的合作協議。 4、選擇“動態聯盟”合作導購營銷中不同盟員的產品。 產品是合作導購營銷的主要對象，加強產品的市場銷售力度，節省市場的投入費用，在聯盟組織中，盟員盡可能地一直對外，提高整體的市場優勢，是聯盟的主要目的。所以盟主在選擇重點合作導購產品（盟員）時，要注意這樣幾個方面：a

18、、科學確定產品數量。考慮到導購員對產品的熟悉能力、工作量、工作時間等因素，重點導購的品種不能太多，最好在50個以內，當然也不能太少，太少會增加盟員的市場成本或無法滿足導購員的收入需求。b、科學確定品種結構。聯盟組織內的導購品種不能沖突，不能夠有目標消費者相同或太相近的品種，同時要考慮到不同品種在不同的銷售季節的銷售情況，要兼顧到不同季節均有比較理想的銷售，以免在某個時段所有導購品種均處于淡季，而使導購員的收入受到較大波動，從而影響到導購隊伍的穩定性。c、科學選擇不同品種的利潤空間。不同品種的利潤空間，將會直接影響導購員的經濟收入和對相應品種導購的積極性，同時也影響到盟主企業的利潤。d、科學預測

19、不同品種的市場前景。不同的產品市場前景，不僅會影響的盟主企業和導購員的即得利益，還會對這種合作模式的長久性、持續性、穩定性有較大影響，也會影響到盟主企業與盟員企業的合作關系。e、選擇品種的同時要考慮生產品種的廠家資質。不同的企業對市場的運作策略、支持力度是不同的、信譽不同，要盡可能的避免與那種只追求短期利益的企業合作，否則會影響到其他盟員的利益以及合作的穩定性等。 5、確定“動態聯盟”合作導購營銷的不同盟員的政策。 雖然有了聯盟的章程，但它畢竟是對聯盟組織中所有成員行為的抽象約定，具體到每一個盟員某一個產品，政策是不一樣的，所以要針對不同的品種和盟員企業共同確定相應的導購銷售政策。在確定政策時

20、要考慮：該產品是否適合進行終端導購銷售；確定的政策對終端導購員的激勵效果是否有效；廠家針對導購的投入內容和比例；盟主企業的利潤空間和對銷售終端的政策、導購品種和盟主企業的結算方式等。 6、確定“動態聯盟”合作導購營銷模式中導購員的管理方式和制度。 導購員的管理方式和管理制度是聯盟合作成功的重要保證。由于這是一種聯盟的合作導購營銷模式，和目前市場上已經有的或廠或商的導購方式的管理有較大不同。目前市場上導購管理的難點主要是涉及到費用的支付問題不好解決，而這種合作的導購模式，費用是由所有盟員共同分擔，支付的費用均“比較低”。費用問題解決了，重點就是管理的效率問題，即要保證導購員隊伍的穩定性，保證對所

21、有導購品種政策的執行效率。 導購員的人事管理權、導購員的薪酬體系決定權必須由盟主企業決定。（人事管理包括招聘、培訓、派駐、崗位調動、工作檔案建立、離職的管理等；薪酬體系包括市場開發期保底的工資待遇、福利及相關補貼、費用的報銷及管理規定、工資的發放及反饋、保底銷售量計劃、法定節假日的補貼、不同品種淡旺季的提出辦法等。）業務管理和獎勵辦法可以由盟主企業和盟員企業共同進行管理，但仍以盟主企業為主。其中業務管理中個人終端形象管理、紀律管理、例會制度執行、工作績效考核以盟主企業管理為主，報表的填寫、終端信息的反饋、人員的互動監督、不同品種政策的執行、不同品種終端宣傳管理等以盟員企業管理為主；獎勵政策中導

22、購員的晉升、淘汰、重大處罰等以盟主企業管理為主，終端建議獎勵、產品知識獎、重點品種銷量進步獎、特別貢獻獎、不同品種顧客優質服務獎等以盟員企業管理為主。 在制定導購員的各種管理制度時，要充分考慮對導購員工作積極性的調動和控制，建設一套科學、完整的導購員“招聘培訓管理考評激勵回饋”體系，力爭（要）達到以下效果：制定嚴格的導購員招募標準，合理篩選優秀導購人才，并保持一定的人才儲備；建立專業的培訓考核系統，提高導購人員整體銷售力；規范終端導購員管理，提高導購員的業務技能和工作效率；構建科學、合理的薪酬發放方案，最大限度地刺激與挖掘終端銷售潛力；制定精細化的福利制度，強化導購隊伍的凝聚力與企業歸屬感；梳

23、理導購信息收集系統，真正做到對市場的快速反應；制定科學的測評指標，兼顧到聯盟組織中所有導購品種成員的利益。 7、確定“動態聯盟”合作導購營銷模式的終端區域及具體數量。 合作導購營銷區域及終端數量的確定原則（上）由盟主企業根據自己對整個區域市場的布局和盟員企業的建議來選擇（確定），因它需要盡可能兼顧所有盟員的市場需求。有時要根據聯盟組織中的品種結構情況，可以適當的調整。可能有的盟員僅僅想在少數終端進行導購營銷，而有的盟員又想盡可能地將覆蓋面擴大，這時就根據情況靈活變通。 （二）實施的主要步驟 1、盟主企業準備好合作的各種材料。 盟主企業對區域市場的詳細了解、掌控能力是合作的一個基本前提。在和各盟

24、員企業進行正式的談判交流之前，盟主企業應該準備好為合作的成功談判的相應材料。如：區域市場的銷售終端的檔案資料及詳細分類、合作的基本思路、可能給盟員企業帶來的利益等等。 2、盟主企業選擇合適的盟員企業（主要是生產商）。 在盟主企業有了一定的物質資料、思想準備之后，就要開始根據區域市場的情況、自己已經經銷的產品情況（進行）選擇盟員企業。根據欲確定的品種結構，先在目前已經經銷的品種的企業中進行選擇，已經經銷的品種比較了解可以更好的與廠商進行初步的交流，然后可以針對目前已經發生業務關系的生產商們將要推出的新品種進行交流溝通，在沒有更合適的選擇時，可以主動地向沒有發生過業務關系的廠商進行初步的交流。 3

25、、盟主企業對確定的盟員企業發出邀請。 初步確定備選企業后，盟主企業可以向他們發出邀請。在邀請企業時，不必要一次就將所有欲選擇的企業全部請來，可以先邀請部分預計比較容易達成一致意見的企業進行初步的談判，談判成功后，討論出初步的合作框架。然后將要邀請的企業全部邀請到位，準備召開由盟主企業主持的座談會。 4、由盟主企業主持召開聯盟合作座談會。 將選擇的盟員企業都邀請到位后，召開“動態聯盟”合作導購營銷座談會。座談會由盟主企業主持，在和各企業初步交流的基礎上，確定出欲加入的聯盟成員。并且對合作過程中可能遇到的各種問題進行討論交流。 5、確定“動態聯盟”合作導購營銷的章程。 由欲加入的盟員企業成員進行共

26、同的討論協商，確定聯盟的章程，作為約束組織內所有成員的游戲規則，由盟主企業起草經過討論后完成最后的整理。 6、盟主企業和不同的盟員企業在章程規定的前提下簽訂相應的合作協議。 在聯盟章程規定的前提下，盟主企業要針對不同的品種和不同的盟員企業簽訂相應的具體合作協議，合作協議的內容主要由不同的導購品種、生產企業的整體市場營銷策略、本聯盟的整體盟員利益、具體的市場狀況、盟主經銷條件等因素決定。 7、盟主企業進行導購人員的招聘組織、培訓。 有很多企業在導購員管理方面工作失控，在一定程度上與導購員整體素質的良莠不齊有很大關系。為了保證所有盟員企業的利益能夠充分的實現，在導購員招聘問題上，應堅守如下原則：公

27、平、公開、公正原則，這一般是管理工作的總原則，也（就）是人們常說的“三公性”，任何管理工作只要脫離了“三公性”，都將無法繼續開展；寧缺勿濫原則（高標準、嚴要求，確保質量，徹底摒棄“拾到籃里都是菜”的粗放思想）；盟主企業、盟員企業親屬回避原則（著重指營銷業務人員的親屬回避本區域，各賣場主要負責人的親屬回避本賣場）；年輕化、知識化、專業化原則（千萬不要認為導購員處于工作“底層”而忽略了這些方面的要求）。遵照上面的招聘原則，可以制定出相應的任職資格要求標準，如：年齡（2045周歲）、學歷（高中以上）、性格（以外向型為佳）、儀表（相貌端正、穩重大方）、談吐（表達能力、溝通能力、親和力）、經歷（有相關從

28、業經歷）、品德（忠于職守，敬業愛崗，吃苦耐勞，有進取心）等；此外還可以吸納一些較高素質的下崗工人，并圈定一批大中專院校畢業生作后備力量。最后再通過筆試、面試等一系列“關卡”，遴選出一批合格的人才。 在招聘到了合格人才之后，培訓工作變得尤為重要。因為較高的基本素質固然重要，但經過專業、嚴格的培訓才能發揮更大的效力。一般來說，導購員的正規培訓應該經過以下幾道“工序”：先是新入職導購員的崗前培訓（對盟主企業的歷史文化、導購員的基本要求、基本禮儀與導購技巧、日常工作規范與注意事項等進行初步培訓）；然后由盟員企業對導購員進行具體的產品知識的培訓及相關內容的培訓。注意：沒有參加崗前培訓的導購人員不準上崗；

29、再將其派駐到某個銷售終端點進行實習并進行師徒培訓（由較有經驗的老導購員或原來終端點的營業員來傳幫帶），最后經考核合格后進行統一的安排。 8、盟主企業將相應的導購人員派駐到相應的銷售終端。 將經過實習、培訓、考核合格的導購員派駐到具體的終端銷售點進行就地試用，（即已將成為正式的導購員，）并在在正常程序下參加周例會及月例會培訓和相關新產品知識培訓。這樣，經過一系列規范系統的、持續不斷的培訓，一個具有正式上崗資格的導購員就形成了。 9、盟主企業及盟員企業根據章程和協議共同對導購工作進行監管。 10、盟主企業及時收集市場信息、整合盟員的意見、建議、經驗等并及時傳達給各盟員。 11、由盟主企業定期組織聯

30、盟組織的成員進行交流、評估、完（三）通過聯盟組織中的利益相關者對實施結果進行評估 1、盟員企業（生產商）的評估。 區域市場銷售量的增長情況，進行聯盟導購營銷后和前期銷售情況進行對比看是否增長；區域市場終端費用的投入和前期或預期相比是否減少；區域市場管理方面的投入是否感覺簡單；對區域市場信息的獲取是否更加快捷、便利、準確；終端售點的關系處理是否更加融洽，銷售終端對企業的品種和企業本身是否更加認同；導購員對企業（產品）的了解程度、認同感、忠誠度如何；和同類的競爭品種進行對比，是否在區域市場或導購終端更具有市場競爭優勢；其他方面的評估內容。 2、盟主企業（區域經銷商）的評估。 企業整體在區域市場的覆

31、蓋率是否有所提高、知名度、美譽度在區域市場尤其是導購終端是否明顯提高；對區域市場銷售終端的掌控能力是否提高（導購員的存在使得企業可以了解到及時、準確的市場信息，很多時候還可以了解到競爭對手的相關信息）；總經銷、特約經銷、重點導購品種的市場增長情況，總經銷品種的數量是否有所增加，由于對終端市場的掌控能力的增強，生產商自然愿意加強和自己合作，愿意將品種給予總經銷；供應商的滿意度及對企業的依賴程度，供應商是否愿意將區域的總經銷權給予自己，終端導購隊伍的存在，可以在很短的時間內使生產商的產品在終端市場和消費者見面，加上導購的力量，可以增加銷售；區域市場內費用的投入是否因為大量的導購人員的增加而加大費用支出；管理水平的提高情況，擁有終端就擁有市場，對區域經銷商更是如此，對終端銷售點導購員的管理，很大程度上可以提高企業對終端市場的管理水平，大量的導購員的存在和以前那種坐在家里等待客戶上門采購的坐商相比，由原來的和生產企業僅存在交易關系的經銷商變成了生產企業的銷售代理商（助銷商），角色的轉換大大增加了管理工作的難度；導購員對企業（產品）的了解程度和忠誠度；與區域市場內重點銷售終端的合作關系；與聯盟成員的合作關系；