1、薪酬模式大全工資有狹義和廣義之分，狹義的工資指付給員工的以貨幣形式的報酬。廣義的工資包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬。主要指根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按時限規定的標準和時間周期付給勞動者的相對穩定的勞動報酬，主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值。常見的幾種幾本工資制度：主要包括基于崗位、基于績效、基于技能、基于市場以及基于年功五種類型。一、基于崗位的薪酬模式通過職位評價確定崗位在企業內的相對價值為員工付酬依據。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。普遍適用中國企業、傳統的職

2、級較多的科層組織。1、分類（1）、一職一薪制：指組織中每個職位只對應一個具體的薪酬標準，同職同薪，并且同一職位中不存在薪酬等級。適用于專業化、自動化程度高，職位比較穩定，且技術較為單一的職位或企業。（2）、一職多薪制：根據勞動四要素（勞動技能、勞動責任、勞動條件、勞動強度）劃分職位類別，再對同一職位內部按照技術難度等要素確定多個薪酬標準，不同職位之間薪酬標準可以交叉，可以不交叉。主要適用于自動化程度較高，同一職位內部存在差異的企業。一職多薪制體現了勞動差別，這一差別不僅體現在不同職位之間，而且體現在同職位內部；同一職位內部的薪酬標準制定以技術難度為主，鼓勵員工提高業務技能。需要注意的是，一崗多

3、薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業管理水平提出了較高要求。（3）、寬帶薪酬制度：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。其特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并拉大每個級別對應的薪酬范圍，形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。（4）、職務薪酬制：是首先對職務本身的價值作出客觀的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的這樣一種工

4、資制度。職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。在實施該制度時，企業應該設立一個5-20人左右的職務工資制推行委員會。參加這一委員會的人選，一般由人事勞資部門的職員以及現場作業、事務、技術等部門的一些富于經驗者參加。（5）、薪點薪酬制：是在崗位勞動四要素（勞動技能、勞動責任、勞動條件、勞動強度）的基礎上，用點數和點值來確定員工實際報酬的一種工資制度。員工的點數通過一系列量化考核指標來確定，點值與企業、部門效益實績掛鉤。2、優缺點優點：（1）建立在規范的工作分析基礎之上，工作內容、責任以及權力明確。和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。（2）職位

5、晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。（3）簡明易懂，可操作性強缺點：（1）如果一個員工崗位工作很出色，但是由于企業的業務比較穩定，短期內沒有提升的空缺職位而得不到提升，其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。（2）由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業人才和管理人才。（3）靈活性不足3、實施條件（1）建立一套規范的職位管理體系，包括規范的崗位設置、職位序列、職位說明書等；（2）運用科學的量化評估系統對崗位價值進行主人即崗位評估

6、；（3）員工能力要與崗位要求基本匹配；（4）職位在一定時期內應基本穩定。二、基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式以個人、團隊或企業整體的績效為付酬依據，具體選擇哪種績效，要看崗位的性質。適合能夠通過自身努力很大程度上影響工作產出的崗位任職者，比如高層經營管理類、市場銷售類、部分產品開發類崗位、適合計件的操作類等。1、分類（1）個人績效薪酬模式：是指針對員工個人的工作績效確定員工的薪酬。將員工的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬，鼓勵員工間進行競爭。其優點是將績效與薪酬大幅度掛鉤，可以在最大程度上對員工個體起到激勵作用，發掘員工潛力、調動員工積極性、激勵員工努力

7、工作，在一定程度上也能提升組織整體業績。缺點是不利于團隊合作；不利于培養新員工；不利于保證業務質量；導致短視忽略長期效益；削弱員工內在工作動機。（2）團隊績效薪酬模式：根據團隊整體績效確定團隊整體的績效獎勵，再根據一定的標準進行團隊內部的二次分配。其形式主要包括：a.收益分享計劃：企業與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的收益；b.團隊獎金分配：分配方式包括平均分配獎金、按崗位工資同比例發放獎金、按個人績效得分情況發放獎金、根據崗位與績效的混合因素發放獎金。c.組織績效薪酬模式：是指依據組織整體的績效確定對個人的獎勵。d.利潤分享計劃，企業分配一定比例的利潤e.風險分享計劃，如果企

8、業達成利潤目標，員工可以獲得基本工資之外的可變薪酬；如果企業達不成利潤目標，員工不能拿到百分百的基本工資f.長期獎金計劃，在期初設定一個較長周期的業績目標，期末根據達到該目標程度，支付不同數額的獎金。g.長期分紅權計劃，向激勵對象授予占總股本一定比例的虛擬股份，該虛擬股份可以獲得對公司剩余利潤的索取權利，即分紅權利，但不參加股東會，也沒有投票權。h.與股票有關的長期激勵計劃，包括干股贈予計劃，股票購買計劃，股票期權計劃，虛擬股票增值權，股票面值計劃，業績股權計劃，員工持股計劃等。團隊績效薪酬模式有利于加強團隊合作。理順企業與團隊、團隊與團隊成員之間的利益關系，引導員工之間的合作，提高他們對整個

9、企業的利益的關注，使企業與員工雙贏。同時也具有靈活性，能夠靈活地調整工資總額，使員工與團隊、與企業共同承擔風險，有利于調動企業員工的積極性，起到很強的激勵作用。但也可能產生難協作，“搭便車”現象；此外，團隊內的二次分配、個人努力與團隊績效的關系不明顯等也將成為團隊績效薪酬模式的不足。2、優缺點優點：（1）員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。（2）員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。再次，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。缺點：（1）員工收入在考慮個人績效時，可能會造成部門或者團隊

10、內部成員的不良競爭。因此，在需要團隊協作制勝時，不應過分強調個人績效對收入的作用。（2）績效評估往往很難做到客觀準確。大多數中國企業的績效考核系統不完善，在這種情況下就將收入和績效掛鉤，或造成不公，起不到績效付酬的激勵作用。高的績效也許是環境條件造成的，和員工的努力本身關聯不大，反之亦然。（3）長期使用后會產生不良的導向，在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共度難關”，而可能會選擇離職或消極工作。3、實施條件：要求企業的績效管理基礎牢固，職責線和目標線建設得較完善：即崗位職責體系明確，目標分解合理。其中，績效目標及衡量標準的確定是關鍵環

11、節。三、基于技能的薪酬模式技能導向的工資制的依據很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設：技能高的員工的貢獻大。適用于生產技術是連續流程性的或者規模大的行業以及服務業。1、分類（1）深度技能薪酬：關注的是個人技能的縱向發展，即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業性的技術或專業領域中不斷積累而形成的專業知識、技能和經驗。（某一項技能深化）（2）廣度技能薪酬：關注的是員工技能的橫向發展，往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。（多項技能廣化）2、優缺點優點：（1）員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會

12、有競爭力；（2）不愿意在行政管理崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才；（3）員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。缺點：（1）做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；（2）高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；（3）界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；（4）員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；（5）對已達技能頂端的人才如何進一步的激勵?這也是其弱點之一。3、實施關鍵（1）根據企業要完成的任務，相應確定需要

13、的技能有哪些；（2）根據實際情況劃分等級，對每個技能等級要準確、客觀地進行定義，再確定每個等級的薪酬水平；（3）技能評定，根據評定結果確定每個員工的技能等級。關鍵環節是員工技能的客觀評定。四、基于市場的薪酬模式指參照同等崗位的勞動力市場價格來確定薪酬待遇。該模式立足于人才市場的供需平衡原理，具有較強的市場競爭力和外部公平性。可以將企業內部同外部勞動力市場進行及時的有機互聯，防止因為人才外流而削弱企業的競爭力。適用于人才流動比較頻繁、競爭性行業的企業及企業中可替代性較強的崗位。1、優缺點優點：（1）企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；（2）企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而

14、節省人工成本，提高企業競爭力；（3）參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。缺點：（1）市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；（2）員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求；（3）完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。2、實施關鍵首先，企業要有一定的崗位管理基礎。如果不能界定崗位的職責或者技能等級的含義，則很難和市場標準職位的薪酬水平進行比較。然后，通過專業機構或者自己的信息搜索來確定薪資的市場

15、水平，這是最為關鍵的環節。五、基于年功的薪酬模式在基于年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。年功工資的假設是服務年限長，工作經驗多，業績自然會高；老員工對企業有貢獻，應予以補償。適用于外部人才競爭環境較穩定，員工忠誠于企業并不斷進行創新的企業。優點：1、忠誠 歸屬感；2、年功序列工資制可防止過度競爭，保證秩序。不同年齡層職工之間的關系比較融洽，同年齡層之間的工資差別很小，有利于維護團隊精神。3、在起點工資確定之后，工資便隨著年齡逐漸上升，以保障生活費用為原則，從而使職工有一種穩定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發揮。4、企業內進行人事調動時，年功序列工資制是一種適

16、應性較強的工資體系，因而它有利于企業內人才的相互流動。缺點：1、難以吸引和留住年輕人；2、年功序列工資制取決于年齡與工齡等要素，而不太講求能力或職能要素，不利于人才潛能的發揮，缺乏激勵性。3、工資決定的基礎過于模糊，不利于職工對工資體系的了解。提升工資時，無法確切把握能力要素。六、其他除以上基本工資制度之外，還包括：1、談判工資制：是以企業及雇主一方及雇主乙方同雇員或代表雇員的組織為一方在政府的指導、監督下，就企業薪酬問題進行談判、協商的制度。優點：（1）減少攀比和矛盾。（2）工資是由企業和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的積極性。（3）工資水平隨著企業經營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。（4）有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。缺點：（1）容易出現同工不同酬。（2）在制度不健全和仲裁機構、監督機構不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產生親者工資高、疏者工資低等不合理現象。（3）激勵作用有限。2、結構工資制：也稱多元工資制、分解工資制和組合工資，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開來，然后再根據各因素分別設置工資標準的一種工資形式。3、年薪制：一種以