1、人工臺帳與財務精細化目錄為什么要實施人工臺帳？預算不是萬能的！沖突的表象 分目標對總目標的異化 全局利益與局部利益的沖突 資源約束與資源需求的沖突 權力分割的沖突 預算控制的沖突 投入產出的沖突 在財務計劃、預算業務中，電子表格類軟件表現出一些, 不能滿足企業需求的突出弱點：l 第一部分 企業整體經營人工臺帳設計l 韓穎的財務哲學：l 通俗易懂 人人都能看明白l 按照企業業務流程設計l 執行中的操作性強l 建立企業人工臺帳管理體系應執行以下程序：l （1）制定企業經營發展戰略l （2）分析資金管理業務流程l （3）分析資金管理關鍵活動l （4）調查了解企業資金管理業務流程的薄弱環節l （5）確

2、定企業人工臺帳管理體系及指標構成l （6）確定財務管控臺帳指標標準值、合理波動區間和臨界點（銷費4%，管費1%，）毛利30%，凈利5%l （7）明確財務管控臺帳指標的收集渠道、方法和口徑l （8）明確財務精細化的標準和要求l （9）分析警報原因，建立決策反應機制l （10）制定財務分析的對策l 企業整體經營人工臺帳與精細化l 企業貨幣資金人工臺帳與精細化l 企業財務管理人工臺帳與精細化l 企業營銷活動人工臺帳與精細化l 企業生產采購人工臺帳與精細化l 房地產企業人工臺帳與精細化l 商業流通企業人工臺帳與精細化l 工程項目和固定資產人工臺帳與精細化l 企業籌資活動人工臺帳與精細化l 企業對外投資

3、人工臺帳與精細化l 企業涉稅活動人工臺帳與精細化l 精簡-盈利指標部分：l 簽單量/簽單毛利率l 銷售收入/發貨量l 成本l 毛利/毛利率l 期間費用l 息稅前利潤/息稅前利潤率l 稅前利潤/稅前利潤率l 精簡-現金流指標部分：l 應收帳款周轉天數（DSO）/帳齡分析l 應付帳款周轉天數l 存貨周轉天數l 營運資金周轉天數l 精簡-項目投資：l 投資回收期l 凈現金流量l 投資回報率l 如何建好企業整體經營人工臺帳？l 企業整體經營情況統計l 貨幣資金計劃l 財務預計報表臺帳l 韓穎的想法：先測算保本點，再做敏感性分析，做到抓大放小！l 利潤(P)銷售收入成本總額l 銷售量（單價單位變動成本）

4、固定 成本總額l P =x(p-b)-al 200=1000（1-0.6）-200l 單位變動成本包括：直接材料0.2，直接人工0.2，動力0.1，銷售費用0.1.l 固定成本包括：折舊110，修理費20，固定人工30，差旅費用30，辦公費用10l 案例1：編制現金臺帳l 資料：l 某個經營部12月末，收入帳戶余額70000元，費用帳戶余額 45000元，費用現金日記帳5000元。12月經營費用發生238000元。經過經營部量本利測算：銷售部門編制出一月銷售商品計劃1170萬元，財務部門根據毛利率測算銷售成本952.38萬元，預計銷售稅金及附加7000 元；預計一月銷售總收款（現金流入）120

5、0萬元，預計一月末銀行費用戶應存余額30000元，銀行收入戶余額60000元，費用性現金日記帳月末余額10000元；l 案例：編制現金臺帳l 資金控制精細化l 防止資金流失l 保持現金流流動的均衡性l 將財會制度、責任中心與經營管理的其他控制措施配合，進行過程控制l 定性與定量：l 全年現金性費用支出應小于全年的總毛利額。l 資金控制精細化1、全面目標預算和現金支出預算的審批權為總經理；2、審批原則為真實反映經營活動的財務狀況并完成目標利潤；3、檢查、審核、劃撥權為財務經理。4、原則：大備用金制和報帳制。l 人、財、物與經營分離；銀行分帳制；l 所有費用不在經營部門開支；l 費用在總部報帳；l

6、 工資按總部統一標準，費用暫按當地標準l 控制在回款的0.3%內;l 資金控制不相容職務分離制度l 設定的不相容職務包括l 授權批準l 業務經辦l 會計記錄l 財產保管l 稽核檢查l 案例2l 某公司天津市營業部是一個年營業額20多億元分支機構，信息主管與財務主管均由總部垂直管理。營業部曾有一位副總貪污、轉移資金1億多元，后被判刑。該營業部財務主管因單位領導出事（經濟犯罪），險些被牽連，認為是經理的事就要支持。現在明白了，要與營業部負責保持適度關系，一方面自己要有風險意識，另一方面，財務負責人與業務負責人要保持相對獨立，總部會發現不獨立的情況l 在營業部工作10年多，本次案例處理過程中賬本被公

7、安機關取證拆合過56次。為了防范資金風險，TJ營業部公章要有“此公章簽約、對外擔保無效”字樣，對外蓋章的權力被總部收走l 外埠資金管理l 生產區域之外開設銀行賬號，購買材料等，壓縮結算周期和管理成本。外埠資金遠離本部，是資金管理的薄弱環節。只有資金收付業務頻繁、持續時間較長的單位，才有必要開設外埠銀行賬戶。l 外埠資金設立，應明確外埠資金管理責任人，負責人與企業財務部門關系、外埠資金授權額度、開支范圍用途。l 對外埠資金管理的方法、原則、程序進行規范，定期檢查，掌握外部經營單位的財務狀況，發現問題，及時采取補救措施。l 保留企業對外埠資金的統一調度權，堅持“收支兩條線”，外埠資金的來源必須是企

8、業本部的財務部門，企業財務部門可通過預留銀行印鑒等方式，保留對外埠資金的統一調度權。外埠資金賬戶不能作為收入賬戶，避免“坐支”現象l 案例3l 某外資公司北京總部一個部門經理因為事務繁忙，將憑證審批權和電子系統的密碼授權給一位他認為可靠的員工，該員工利用這一機會每月給在中國的機構（各分支單位有一百多個）分攤1030美元不等的管理費用（找來原始票據或偽造票據，自己批準報銷）。接受費用分攤的機構大多認為總部分攤的費用應該沒有什么問題，因而不去追問。但是，在上海分支機構的一位成本會計員發現本單位連續兩個月出現了30美元的不明費用，出于好奇，向總部詢問，總部進行了追查。作弊者在公司調查期間外逃，在北京

9、機場被抓獲，此案涉及金額一百多萬元人民幣l 分支機構資金控制方式l 統收統支方式l 撥付備用金方式l 結算中心方式l 內部銀行方式l 財務公司方式l 案例4l 通用汽車公司現金管理制度：l 在美國各地100多家銀行開設賬戶l 各營業部的現金都要存入這些賬戶，在一定限額內部門有權自由支用l 超過一定限額要經公司批準，各銀行的存款賬戶都有最高和最低存款額，超過最高額的存款轉移到儲備銀行中去，低于最低額時則調入資金；公司內部不付現款，由財務部門進行結算l 案例5 深圳某企業內部貸款控制成功案例借鑒l 深圳某公司財務中心在辦理二級企業內部貸款時，要經過六個環節的信息傳遞控制：審核材料、項目審批、貸款主

10、管批準、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財務中心每支付一筆款項均有嚴格的手續，經審核、復核、付款多個環節，保證資金投放的有效和款項支付的準確l 對二級企業的用款實施付款再證實制度，所有涉及對外付款達30萬元人民幣或提現五萬元以上的票據，都要經電話或傳真與付款方財務經理或總經理聯系，防止資金不合理使用和資金流失。l 財務中心每天要編報銀行存款日報表、企業存款日報表，每周編報上周重大資金變動表，每月編制會計報表，分別報送集團總裁和主管財務的副總裁，保證集團領導全面、動態了解資金情況及財務中心管理情況l 通過這些監控措施，有效防止了資金投放、資金運營過程中的錯弊，做到事前控制、事中反映、事后監督，降低

11、了資金營運風險l 公司的現金管理有兩個目標：l 必須持有足夠的現金，以便支持各種業務往來的需要，滿足流動資產管理的要求。l 將閑置資金減少到最低程度，現金管理力求做到既保持公司業務的需要以降低風險，又不使公司有過多的閑置資金，以增加收益，也就是說，現金的持有要有“度”，不能太多，也不能太少，而這個度就是指“最佳現金余額”l 時間法識別風險l “從投入資金（支付存貨采購）到收回資金（回款）需要多少天？”這段時間里，資金被占用，現金短缺，所以通常需要短期借款。稱為“現金短缺天數”l 考慮：最優短期借款多少天為宜？與現金短缺天數最大程度地接近。這是一方面確保資金不斷裂（風險因素）、另一方面確保資金管

12、理效率（無閑置）的最好方法。l 如何監測中游資金鏈斷裂風險?l 識別-何處：存貨、回款、采購付款期：存貨天數+應收天數-遞延期=現金周期-何時：短期貸款期限與現金周期不匹配-何時：安全邊際率偏低、銷售利潤率偏低、營業杠桿過高（中長期的中游資金鏈的穩健性取決于：速度/贏利能力）l 精細化資金管理標準的建立與運用l 資金支付授權審批制度l 資金支付審批流程l 經營性支付與非經營性支付的審批權限設置l 資金支付審簽人的責任規定l 貨幣資金授權審批制度l 網上銀行存款的管理流程l 貨幣資金支付申請的授權審批規定l 企業預算內資金審批權限l 現金管理控制流程l 現金盤點與監督管理l 銀行存款控制流程l

13、票據管理規范l 印章管理制度l 資金鏈: 圖示 財務風險 經營風險 營業周期90 B/S 資產 遞延期30 現金周期60 l 風險識別1:短期償債能力l 流動比率/速動比率財報的關聯分析:匹配性 平衡表關注匹配性（流動比率/速動比率。易損性。） 利潤表關注區利本質 現金流量表關注結構 流動負債-易變現資產l 易損性= 不易變現資產 =20%l 流動比率的缺陷 流動資產變現l 真實流動比率= 流動負債l 一般認為大于1.5，保守的要求是大于2l 小于1（比如0.8）有問題嗎？l 存貨變現率 1l 存貨變現率= 1-銷售利潤率l 假如名義流動比率=0.8l 又知銷售利潤率為60%l 又知存貨占流動

14、資產的一半l 真實流動比率是多少？l 財務風險識別:依賴性風險l 依賴性風險（資金/技術/客戶依賴/供應商依賴/關聯方交易/政府依賴）l 公司必須能夠獨立地面對風險而持續經營，在此前提下獲得的利潤，可以稱為反映獲利的本質（前提是沒有會計操縱）l 財務管理臺賬l 中小企業尤其需要月度經營預測和月度現金流量預測臺賬l 月度經營預算臺賬: 樣表A公司月度預算臺賬(12個月)l 現金流量臺賬: 樣表A公司月度現金流量臺賬(12個月)l 監控營業周期與現金短缺天數 現金短缺天數=90-30=60天 遞延期 30天 45天 90天 購入 支付 實現 客戶 存貨 貨款 銷售 付款 存貨天數45天 應收天數4

15、5天 營業周期90天l 資金活動風險: 投資決策失誤l 后果嚴重l 最常見的失誤 多元化。并購。l 原因 決策程序。時機。前期論證。錯誤匹配（財務匹配原則不要用借來的錢下注！）。技術原因。l 資產負債率多高合適？一般要求40-65%。但實際上，取決于復雜的因素：有時90%不是問題，有時20%也是問題。因素：投資項目的安全性、預期回報前景。是否為周期性行業。l 太陽公司 資產負債表 年12月31日 單位：十萬元l 資產負債表的臺賬附表l 存貨明細表 原材料 在產品及自制半成品 產成品 其它存貨 委托加工材料l 固定資產變動與結存表l 在建工程明細表l 所有者權益變動表l 太陽公司 損益表 年項

16、目 上年實際 本年累計一.產品銷售收入 3721 3993 減：產品銷售成本 2614 2792 其中：折舊 114 112 產品銷售費用(營業費用) 436 480 產品銷售稅金及附加 138 140二.產品銷售利潤 533 581 加：其他業務利潤 84 68 減：管理費用 190 220 財務費用 70 85三.銷售(營業)利潤 357 344 加：投資凈收益 0 8 營業外收入 50 60 減：營業外支出 40 65四.利潤總額 367 347 減：所得稅 110 104五.稅后凈利潤 257 243 股利 101 190l ABC公司 現金流量表（1） 單位：萬元l 二、投資活動現金

17、流量：l D公司現金流量表（2）：補充資料1.不涉及現金收支的投資和籌資活動： （無）2.將凈利潤調節為經營活動的現金流量： 凈利潤 2379 加：計提的壞帳準備或轉銷的壞帳 9 固定資產折舊 1000 無形資產攤銷 600 處置固定資產的收益 -500 固定資產報廢損失 197 財務費用 215 投資收益 -315 存貨減少 53 經營性應收項目的增加 -490 經營性應付項目的增加 473 增值稅凈增加額 190 經營活動產生的現金流量凈額 3811l 從財務理財的角度編制企業財務現金流量表資產產生的現金流量 = 流向債權人的現金流量 + 流向股東的現金流量1. 資產產生的現金流量 = 經

18、營性現金流量 - 資本性支出的增加額 - 凈營運資本的增加額(1) 經營性現金流量=息稅前利潤 + 折舊及攤銷-所得稅(2) 資本支出增加額=長期資產增加額-長期資產減少額 =（期末固定資產凈值+當年折舊-期初固定資產凈值）+其他長期資產增加額(3) 凈營運資本=流動資產 - 流動負債(不含短期借款) 凈營運資本增加額=期末凈營運資本-期初凈營運資本2.流向債權人的現金流量=利息支出+借款本金償還-新增負債 = 利息-(期末負債-期初負債) 3.流向股東的現金流量=股利支出+股票回購-發行新股以太陽公司為例，財務現金流量如下： 經營性現金流量=347 + 85 + 112 - 104= 440

19、 資本性支出=（740 + 112 - 747）+ 65 - 6= 164 凈營運資本增加=（2241-375）-（2196-428）= 98 資產產生的現金流量=440 164 - 98= 178 流向債權人的現金流量=85 + 0 5 - 92= -12 流向股東的現金流量=190 + 0 - 0= 190即：178 = -12 + 190l D公司現金流量表（2）：補充資料3.現金及現金等價物凈增加情況： 貨幣資金的期末余額 8207 減：貨幣資金的期初余額 14063 加：現金等價物的期末余額 0 減：現金等價物的期初余額 0 現金和現金等價物的凈增加額 -5856l 告訴總經理資金結

20、構問題資金結構怎么了？l 告訴總經理資金結構問題資金結構怎么了？l 營運資本分析及預警l 償債能力分析及預警l 償債能力分析及預警l 償債能力分析及預警l 現金流量表分析-營運資金l 第二部分 銷售人工臺帳財務建立與控制l 銷售人工臺帳建立l 銷售目標分解計劃臺帳l 應收帳款臺帳l 銷售費用臺帳銷售預測精細化l 市場占有率推算法u 摩托羅位CDMA基站事業部的銷售訂單預測案例 客戶經理提供明年市場容量的預測，即根據與客戶方的溝通，中國聯通將在明年興建10000個CDMA基站. 公司目前在CDMA市場上占有率為1/3，如果要保持市場份額不下降，則至少要拿到1000*1/3=3333個基站。按目前

21、公司單個基站報價2萬美元算，則銷售訂單預測至少為3333*20000=6670萬美元。 公司總部要求的明年市場占有率增長10%；聯通明年肯定要求降價，預計降幅在5%左右。 公司目標銷售訂單額: (10000*(33%*110%)*(20000*(1-5%)=3630個*19000美元=6897萬美元。 以上預計只是粗算，作為銷售預測的基本框架l IBM的WATERFALL預測l IBM的WATERFALL預測u WATERFALL預測的基本原理 業務發展有它自身的慣性和趨勢，在不增加額外投入的情況下，公司每個年度，由從前簽訂的老訂單和當年簽訂的新訂單帶來的收入比例是相對固定的，可以據此比例來預

22、測明年的銷售收入及新簽訂單量。 如果公司對該事業/產品部的銷售指標高于該數字，則意味著單靠該事業/產品部的目前資源配置和發展速度，無法完成任務，必須追加投資（營銷費用、人工成本、設備。） 財務人員幫助事業部向上級要求追加投資的一個重要依據。l IBM的WATERFALL預測u WATERFALL預測的基本流程 公司總部給各事業部下達預測指標，如市場占有率的增長百分比，簽單量、收入、成本、毛利等。 各事業部的財務分析師聯系業務狀況，分析財務數據，進行WATERFALL推算 事業部銷售團隊和財務部就WATERFALL的結果進行討論，銷售根據自已的銷售進展估計完成公司目標的可能性。 各事業部之間進行

23、協調，以豐補歉。 財務部作為協調人，在事業部與公司總部之間就銷售預算進行“討價還價”，確定一個有一定難度，但不缺乏實行性的目標數字。l IBM的銷售訂單預測l IBM的銷售訂單預測l 客戶咨詢法l 客戶咨詢法適用于客戶較為固定，有長期合作關系的公司，由銷售人員咨詢其明年的訂單量，在此基礎上預測l 2009 銷量預測產量計劃來源: l 福田 / 康明斯 2008年7月15日召開的市場會議l 產量定義依據：l 基于福田08年6月30日輸入l 該銷售產量不包括生產準備階段的產量 (1 4 月3.8L生產準備; 1 8月 2.8L生產準備)l 該銷售產量不包括2.8L歐3的產量l 當前康明斯對發動機的

24、需求量為0l 相關性分析法l 利用統計學原理進行線性回歸分析，適用于產品的銷量和價格高度市場化，壟斷性不強的行業。l 相關性分析法l Y=ax+b,常數 b太大的話則預測精確性越差，需發掘更多的相關因素。l 相關性分析運用的前提是兩者有高度相關性，即可信度要大于80%，方可被管理層所接受。l 數據組要多于30行。l 去掉異常值l 持續更新l 銷售預測方法總結l 后奧運時代-阿迪達斯的銷售預測失敗預警l 2005年8月初，在51job和中國招聘熱線等網站，相繼出現了一則阿迪達斯公司的招聘廣告，職位為Inventory Sales Specialist(存貨銷售專員)，工作地點為上海阿迪達斯中國區

25、總部。該職位描述的首要條件是：能夠按照不同渠道、根據實際庫存情況，制定一個年度庫存削減計劃）。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 眾多渠道商紛紛大面積低價清理手頭存貨，有人退出、有人倒閉，甚至有經銷商干脆不去阿迪達斯處提貨。各大賣場打折力度和頻度都高于去年。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 阿迪達斯8月5日公布的財報顯示,由于世界范圍的需求下降，2005年上半年,阿迪達斯集團凈利潤同比下降95,至1300萬歐元;銷售收入下降2,至50.3億歐元。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 在南京市場,阿迪達斯全場上架新品打7折,而經銷商以5.15.2折的價格進貨,加上經銷商的營運成本,新品以7

26、折的價格出售對經銷商來說意味著虧損。”l 代理商的經營利潤率：通常能維持在8%到11%，然而2008年下半年，經營利潤率卻已低于5%。l 阿迪達斯：以前的銷售折扣率平均是9折,現在變為8.28.3折; 毛利潤率從2008年奧運時期的45%左右降至30%左右。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 2005年，ADIDAS擊敗李寧，成為2008年北京奧運會的官方贊助商。為此，公司支出花13億人民幣贊助費。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 巨額的廣告投入需要回報，市場部門預計市場份額在奧運后將增長至少30%。對這一預期，物流部門，財務部門并未參與分析和研究。l 為備戰奧運，公司大量趕制奧運系列服

27、裝，其存貨價值在2008年底達10多億歐元。l 訂單管理的期貨制度：l 訂單期貨制度l 阿迪達斯讓經銷商提前半年或一個季度預先訂貨，到期再按照訂單發貨，這與期貨類似。l 為了鼓勵經銷商多下訂單，針對訂單金額的多少，阿迪達斯給予不同的折扣鼓勵。l 如果市場銷售情況并未達到預期數量，公司需加大提高給經銷商的折扣率，補償經銷商的損失，而未經允許，經銷商不得隨意降價。l 后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機l 銷售管理精細化l 銷售團隊的年度增長目標；l 將目標分成季度，計算季度增長目標；l 將目標分成月度，計算月度增長目標；l 將目標分成周，計算每周增長目標；l 將目標分成天，計算每天增長目標；l 將目標

28、分成半天，計算半天增長目標。l 傳統行業的目標細分l 三類財務指標l 聯想案例：老客戶價值l 聯想集團大客戶連續三年購買PC的用戶的單體平均購買額是第一次購買聯想PC客戶的5-6倍l 去年，所有老客戶的貢獻占到全部收入的75%l 去年，所有采購過聯想PC的老客戶中，約37%的老客戶同時購買了臺式機和筆記本產品l 18%的客戶（其中70%是老客戶）貢獻了80%的營業額（其中83%是老客戶貢獻）l 開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶的5-7倍l 向新客戶推銷產品成功的幾率只有15%，而對于老客戶這個數字至少是50%l 銷售精細化之監控表l 銷售目標分解人工臺帳建立與控制l 應收帳款人工臺帳建立與

29、控制l 銷售費用臺帳指標精細化l 銷售預算臺帳表l 銷售費用預算臺帳l 銷售費用預算臺帳表l 企業人工臺帳建立與控專題講座l 賒銷費用l 壞帳對銷售的影響 以利潤率10%為例，壞帳損失掉的銷售額相當于壞帳的10倍l 貨款拖延對利潤的影響 以借款利息率10%，利潤率10%為例，利潤被貨款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年壞帳損失大還是拖延貨款的利息損失大？l 中國企業信用管理環境診斷 q 銷售與回款兩難問題的癥結q 企業在應收賬款管理上的誤區l 銷售與回款兩難問題的癥結l 應收帳款管理與現金流的關系l 現金轉換周期=存貨平均周轉時間應收帳款平均應收時間應付帳款平均應付時間l 應收帳款的均衡回收l

30、DSO、結算日期、應付日期、應收帳款規模和貸款融資的關系l 應收帳款管理與利潤的關系l 中國主要地區的信用排行榜l 客戶發生經營危機的異常征兆 l 自有資金缺乏l 應收帳款過高l 固定資產過大l 利息和貼現費占銷售額的百分比超過5%l 成立不到兩年的公司l 盤存資產過大l 實地調查法的表格l 客戶初選標準的確定l 按風險程度進行客戶分類l 按風險程度和合作潛力分類l 5C分析法l CHARACTER品格：歷史、背景、特色、專業、素質等l CAPITAL資本：資金來源、資本規模、流動狀況等l CAPACITY能力：營運能力、管理能力、盈利能力、償債能力等l COLLATERAL抵押品：人和物的擔

31、保l CONDITION狀況：政治、經濟、環境、行業、市場等l 評估客戶信用的三個層次l 信用等級模型-指標的選擇l 信用等級模型-指標的選擇l 信用額度模型l 心理測算法l 適用于小客戶l 營運資產法l 理論方法l 銷售額法l 實際工作中用的最多l 回款額法l 簡單實用l 速算法l 營運資產法-營運資產的計算l 營運資產法-評估值的計算l 評估值=流動比率+速動比率-短期債務凈資產比率-債務凈資產比率l 其中：l 流動比率=流動資產/流動負債l 速動比率=（流動資產存貨）/流動負債 l 凈資產短期債務比率=流動負債/凈資產l 凈資產債務比率=負債總額/凈資產l 銷售額法l 以客戶季度訂貨量（

32、銷售額）為基本數額，行業標準信用期限為參數，計算信用額度的一種方法。l 客戶歷史付款記錄或客戶風險級別作為修正參數。l 信用限額=客戶季度訂貨量（銷售額）*標準信用期限/90l 信用額度=信用限額*風險修正系數l 銷售額法-風險修正系數l 銷售額法-風險修正系數l 回款額法l 信用額度=最近月回款額*6+*5+*4+*3+*2+半年內最遠月回款額*1）/（6+5+4+3+2+1）*標準信用期限/30 l 信用額度的使用l 授信權限l 為什么要設置臨時權限？l 銷售部經理是否可以授信？l 信用額度申請表l 發貨控制方法l 超過額度的客戶訂單需要審批（強制放行）l 審批權限規定l 審批條件l 數量

33、控制l 超過信用期限一定時間（30天）須停止發貨，不論什么客戶l 款到帳發貨指令由財務部發出l 內部授信方法的適用范圍l 對于集團型的企業，建議采用內部層層授信和層層獎懲的方式進行賒銷風險控制，這種控制方法的前提是良好的賒銷計劃，尤其適合分銷類型的企業。l 如何實施內部授信l 實踐證明，這種內部授信機制會大大提高回款率，并明確各部門以及職位的職責，獎懲分明，起到極大的激勵作用。l 典型信用政策類型l 結算回扣l 對于超過一定銷售額的客戶提供銷售回扣l 銷售回扣的條件之一是按時付款，否則客戶得不到回扣l 總量控制法l 利潤最大化法l 帳齡記錄表l 帳齡分析表（企業整體）l 帳齡分析表（客戶）l

34、帳齡分析象限圖（客戶）l 銷售人工臺帳控制l 銷售預算考核及時性、完成率、偏差率l 費用總額控制l 55法則、45法則及10法則控制l 銷售預算臺帳最好實行滾動預算控制l 案例：某個企業銷售預算情況l 例：某公司2012年有關銷售及現金收支情況見下表(表1)： l 1.銷售環節稅率為5.5。 2.該公司期初應收賬款為80000元，其中第四季度銷售形成的應收賬款為50000元。 3.該公司歷史資料顯示：當季銷售當季收回現金60,下季收回現金30,第三季度收回現金10。 4.該公司最佳現金余額為6000元。 5.銀行借款按期初借款、期末還款處理，借款利率為10。 6.資金籌措和運用按500元的倍數

35、進行。 7.該公司期初有證券投資5000元，資金余缺的調整以減少負債為基本目的。 8.經營現金流出量中不包括銷售環節稅金現金流出量。 要求：根據上述資料編制銷售預算表及現金預算表。 l 企業現金收入表l 現金預算表l 市場部人工臺帳建立與控制l 行業盈利模式臺帳l 行業發展情況臺帳l 第三部分 成本費用人工臺帳建立與控制l 生產人工臺帳l 采購人工臺帳l 直接人工臺帳l 制造費用人工臺帳l 上述臺帳現金支出l （見附表）l 生產環節人工臺帳建立與控制l 案例講解：如何調整成本費用？l 某公司生產甲產品，公司決定2012年甲產品的利潤為200萬元，第一次預測時預計銷售量可到達1174臺，但銷售部

36、門反饋信息：l 因市場競爭激烈預計甲產品2012年單價由2萬元/臺下降為1.8萬元/臺，l 預計銷售量下降150臺左右，l 因企業工資增加預計每臺增加工資280元/臺；l 公司要求生產及各相關部門分析生產成本及費用在什么水平時能保證完成利潤200萬元，并提出降低成本的精細化措施。根據歷史實際成本：甲產品單位變動成本如下表：固定成本為500萬元l 假設產銷量一致。 l 經分析:l 甲產品原主材料在合理使用等基礎上可以降低2000元左右，l 以鋼材為例：由原定額為800公斤/臺可以降至640公斤/臺，鋼材單價4元/公斤；l 通過技術改進可以使電能由1000度降至810度，每度電2元可以降低到162

37、0元，l 工資水平保持按照原計劃。l 固定成本降低比率可以達到10左右l 銷售部門提出變動銷售費用每臺可以降至700元l 計算實際產量：11741501024（臺）l 甲產品直接材料、直接人工、直接動力成本臺賬預算詳見以下各表：l 二、甲產品直接人工臺賬預算表 預計產量：1024臺l 三、甲產品直接動力臺賬預算表 預計產量：1024臺l 五、甲產品變動成本臺賬預算 預計產量：1024臺l 六、甲產品固定成本臺賬預算 計量單位：萬元/年l 根據以上分析結果，利用本量利法計算是否可以保證企業在年產銷甲產品1024臺，銷售單價1.8萬元的條件下目標利潤達到年200萬元。l 目標利潤產銷量（單價單位變

38、動成本）固定成本l 1024（1.81.16）450l 205（萬元）l 滿足企業年度財務預算的總體目標l 成本管理精細化l 成本管理的幾個環節l 生產環節人工臺帳建立與控制l 企業生產活動財務精細化管理存在的一般問題l 勞動生產率較低l 單位能耗高l 單位制造費用高l 包裝物管理混亂l 生產環節人工臺帳建立與控制l 財務預警指標。其主要指標有：l 單位主要原材料消耗差異率l 單位人工差異率l 單位煤、水、電消耗差異l 主要包裝物消耗l 固定制造費用差異l 單位變動制造費用差異率l 主要損失或損耗額l 企業生產責任事故損失額l 企業單位產品成本差異率l 生產環節人工臺帳建立與控制l 如何消除人

39、員浪費 企業的工作可分為創造性工作、中間工作和衍生工作3種，3種工作的劃分是根據該工作所獲得的成果與所花費的成本進行比較而加以確定的。 所謂“創造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即凈成果為正數。所謂“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即凈成果為負數。而且中間工作指工作成果與工作成本相當的工作。b、進行工作的評價 無論是創造性的工作、中間的工作，還是衍生的工作，我們都規定了“必要”、“可選擇”。以及“不必要”這3種評價基準。l 如何消除人員浪費圖表1 工作評分表l 隱性成本控制l 商業流通企業人工臺帳建立與控制l 影響因素結論一：l 影響因素結論二： 凈利潤并沒有隨著銷售收入的增長同

40、比增長，而是遠？于銷售收入的增長速度。原因在于我們的成本和費用的增長速度超過了收入的增長速度。l 影響因素結論三：l 銷售收入分析銷售收入數據l 銷售收入分析銷售收入數據 銷售收入品類表l 費用分析1.經營費用分析1.1費用總體分析 費用總體分析表l 成本（費用）分析1.經營費用分析1.1費用總體分析 單位費用分析表l 營銷過程中的管理不善成本(1)l 營銷過程中的管理不善成本(2)l 質量成本與質量管理狀態l 風險成本的構成（1）l 風險成本的構成（2）l 成本（費用）分析1.經營費用分析1.2部門費用分析 部門經營費用分析l 成本（費用）分析1.經營費用分析1.2部門費用分析 XX部門經營

41、費用單位耗用分析l 人工成本(1) l 人工成本(2)l 營業費用_概述l 營業費用-占比%l 付款期限 l 財務收益(1) l 財務收益(2) l 成本（費用）分析2.管理費用分析2.1費用總體分析 費用總體分析表l 備件的3A方法應用l 案例:德國阿爾迪（AlDi）公司（食品連鎖店）如何達到最低價格原則 價格=采購成本（比對手低10% -50%） +運營成本(8.5%，對手約12%13%) +利潤(3%) l 案例:德國阿爾迪（AlDi）公司（食品連鎖店）l 幾種成本管理方法對采購成本的貢獻力l 采購計劃: 最優采購決策l 經濟訂貨量（EOQ）l 最優存貨量l 安全存貨量l 保利/保本儲存

42、期l 全年訂貨成本l 全年儲存成本l 全年采購成本l 一年訂貨幾次為最優？l 能否集中到貨？l 無缺貨成本l 需求穩定并能補貨l 存貨單價不變l 現金充足l 案例:最優經濟訂貨量某企業2006年計劃全年的A種材料的需求量為72000公斤，材料單價為5元，預計一次采購費用為1000元，單位材料的年變動儲存費用率為材料進價成本的20%。要求：（1）計算材料的經濟訂貨批量及相關的最低總成本。（2）計算材料全年最佳訂貨次數和最佳訂貨間隔時間。（3）計算A材料的年總成本。（4）計算達到經濟訂貨量時材料平均占用資金。經濟訂貨批量 N=根號(2*72000*1000/5*0.2)=12000相關最低總成本=

43、根號(2*72000*1000*5*0.2)=12000全年最佳訂貨次數=72000/12000=6最佳訂貨間隔=360/6=60 A料年總成本=12000*6+5*72000=4032000經濟訂貨量平均站用資金=5*12000/2=30000 經濟訂貨量平均站用資金=5*12000/2=30000 l 成本（費用）分析2.管理費用分析2.2部門費用分析 XX部門管理費用單位耗用分析l 成本（費用）分析3.財務費用分析3.1財務費用結構分析 財務費用結構分析l 其他利潤及所得稅分析其他利潤及所得稅分析l 資產周轉率l 資產周轉率1.資產總額1.2資產結構分析資產結構表2l 資產周轉率1.資產

44、總額1.2資產結構分析l 資產周轉率2.流動資產2.1流動資產周轉率l 資產周轉率2.流動資產2.2應收帳款周轉率l 資產周轉率2.流動資產2.2應收帳款應收帳款分析表l 資產周轉率2.流動資產2.2存貨周轉率l 資產周轉率2.流動資產2.3存貨存貨分析表l 資產周轉率2.流動資產2.3存貨-產成品存貨產成品分析表l 資產周轉率2.流動資產2.4貨幣資金貨幣資金明細表l 資產周轉率2.流動資產2.5預付帳款表？：預付帳款分析表l 資產周轉率2.流動資產2.6其他應收款表？：其他應收款分析表l 權益乘數我們已經對資產作過分析，現在就重點分析：負債l 權益乘數1.負債1.1總體分析 負債總體表l

45、權益乘數1.負債1.2結構分析 負債結構分析表l 權益乘數2.所有者權益所有者結構分析表l 一、公司簡介 1、發展歷程從“廈新”到“夏新”l 1997年4月24日,以向社會公眾募股方式設立，并在上證交易所掛牌上市。l 1997年5月23日,取得企業法人營業執照，注冊資本為人民幣18800萬元;l 1999年度實施配股及送轉增股后注冊資本已變更為35820萬元;l 2003年度實施每10股送2股方案后注冊資本增至42984萬元;l 2003年7月25日更名為 “夏新電子股份有限公司”，股票簡稱由“廈新電子”變更為“夏新電子”。 l 2009年4月被停牌 2、經營范圍從“VCD”到“手機”到“電腦

46、” 目前主營：手機、小靈通、LCD-TV、DVD、筆記本電腦、MP3等3C融合的消費類電子產品，手機業務占其營業收入80%的比例，并且從2002年來在中國手機市場居國產品牌的前3至前5名。 l 一、公司簡介l 二、財務指標體系“三維分析”歷史比較分析l 二、財務指標體系“三維分析”歷史比較分析l 二、財務指標體系“三維分析”歷史比較分析l 二、財務指標體系“三維分析” 歷史比較分析l 二、財務指標體系“三維分析” 歷史比較分析l 二、財務指標體系“三維分析” 行業比較分析l 二、財務指標體系“三維分析” 構成比較分析收入下降庫存積壓資金短缺舉債維持 l 二、財務指標臺帳分析l 二、財務指標體系

47、“三維分析” 構成比較分析l 二、財務指標臺帳分析l 商業流通企業人工臺帳建立與控制l 1、確定員工勞動生產率標準的步驟l 第一步：按目前的平均水平，確定清掃一間客房所需時間Y（例30分鐘）l 第二步：確定一個班次的工作時間l 8小時60分鐘=480分鐘l 減去：準備時間20分鐘l 休息時間30分鐘l 隨機時間20分鐘l 結束時間10分鐘l 清潔客房可用時間400分鐘l 第三步：可用時間Yl 確定員工數量的計算公式l （1）正常用工量的計算公式（客房清掃員）l 所需員工數=每周所需工作量每周每位員工所能完成的工作量l （2）營業淡旺季用工數量l B=AX（2X）B為淡季人數，A為旺季人數，l C為臨時工，X為淡旺季出租率之比l 例：某飯店旺季較好的出租率為90%，正常用工人數為600人，淡季平均出租率為60%。l B=530人 C=AB=600530=70人l 2、國際上用于衡量飯店業績的關鍵性指標l 商業流通企業人工臺帳建立與控制l 華聯超市物流體系l 房地產人工臺帳建立與控制l 項目管理的人工臺