1、生產管理壓縮生產時間 生產管理壓縮生產時間 為了縮短批量生產部門的生產時間，就必需縮短轉變程序的時間。現在，假設轉變程序的時間是1小時，生產1個單位的產品的加工時間是1分鐘，這種狀況下，假如生產批量單位是3千，總生產時間就是51小時（轉變程序時間總加工時間1小時1分鐘×3000）。 可是，假如轉變程序時間是6分鐘，也就是縮短到了當時時間的1/10，那么生產批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。 假如反復操作10次300單位的產品組生產，生產時間和生產數量和以前完全相同，也就是說，總的生產時間是51小時（6分鐘+1分鐘×300）×10。 一般說來，要把轉變程

2、序時間縮短到當時時間的N分之一，批量大小不轉變此工序的負荷量，而削減到當時的N分之一。除此之外，還有如下的成效： 縮短等待時間 等待時間是各個工序等待前一工序完成產品的時間，這里不包含搬運時間。等待時間中，有些是由于生產在各個工序間沒有被同期化而產生的，有些是由于前工序中批量過大而產生的。 這時，為了縮短第一種等待時間，就必需實行生產線的同期化。 也就是說，各個工序中的生產在數量和時間上要相同。生產線上的全部工序中的周期或者間隔應當相同，但是各個工序實際的作業時間因作業者的技能和能力略微會有不同，也會出現一些差異。 為了讓這種差異達到最小，作業，更精確地說應當是作業順序的標準化就特別重要，現場

3、監督者或者部門經理必需訓練作業者牢牢把握標準作業的能力。 另外，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運批量達到最小，在這個操作方式中，雖說特定產品的批量很大也沒有關系，但是產品必需用最小的單位運送到后一工序。 能否應對變化 我經常聽到企業的人這么說：改善作業之后，往往留下許多起重裝置和貨架，余出許多空間。但是這些不能作為改善的結果來評價，因為余下再多空間，也不能供應收益。在這種狀況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產方式當中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤。 企劃一般是以現在普遍的狀況為基礎進行的。因此，假如現在的生產方式中鋪張許多，那就會原封不動地轉入下次的企劃

4、當中，而且，一旦在這個方面投資了，其后即使要改善，也沒有方法取回資金，這才是一個很麻煩的事情。 企業要充分熟悉這樣一種關系，平常就要努力營造沒有鋪張的工作環境，同時，必需把那些更加明白的鋪張通知到企劃部門，不能有所疏忽。 以上我們論述了豐田生產方式及其基本思索方式，特殊談及了應如何形成一些經濟性推斷，而這些推斷是全部原價降低活動的必要推斷基準。最終還必需思索的事情是，經濟性會隨著外部條件的不同而有所差異。 搬運作業的改善 搬運作業的改善可以通過兩個階段來實現，即調整機器支配和采用快速的搬運手段。 種類有差別的各個機器的支配和調整，不是依據機器的種類，而要適應生產流程來進行配置。即使產品有許多種

5、，也要集合共通的或者是類似的工序進行配置，支配。 其次，為了連接起各個工序，必需使用傳送帶、升降機等快速的搬運手段。所謂 的"清水方式"和承包者的巡回、混載方式的作業，也會對推進工序間連續的產品流程發揮作用。 向零庫存挑戰 對企業來說，沒有庫存是最好的，但是實際操作過程中很難達到這一點。但是企業只能以這個為目標，努力削減庫存。 許多企業的管理者都說和以前相比，現在的庫存只有以前的一半，再連續削減就難辦了。但是我卻認為，花費很長時間只是削減到了以前的一半，這個企業是很差勁的。 要向庫存為零挑戰，就要堅持以下做法： 只剩以前的一半庫存 通過改善再削減一半 改善后再削減一半 這樣持