1、沃爾瑪的成功帶給我們的啟示 沃爾瑪的運營戰略分析沃爾瑪的戰略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當地做出任何廣告，我們都將對之產生反應！”，從而它使其自身創立了低價的形象。沃爾瑪的主要商品系列包括：家庭用品、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設備、家庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品

2、，家用修理設備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。到1994 年，沃爾瑪商店的規模從40000 平方英尺到180000 平方英尺不等，平均的規模為84000 平方英尺。每個商店的結構是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993 年，沃爾瑪宣布了更換100 個他的標準快餐店的計劃，代替它們的是麥當勞的特許經營分店。節約成本的意識貫穿于沃爾瑪經營的方方面面從商店的建設，到供應商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經由高速的分銷系統給每個商店配送商品，從而使沃爾

3、瑪保持著成本領先優勢。而沃爾瑪節約的成本又以更低的零售價格的形式轉移給了商店的顧客。一、競爭環境折扣零售業是一個競爭激烈的行業。沃爾瑪的兩個最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰略，并有相似的成長過程，但是在整個20 世紀 80 年代，沃爾瑪的增長速度遠比凱馬特和西爾斯要快。在1989 年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規模、購物環境以及商店形象。在前

4、10 家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設立于鄉村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優勢。折扣商店新聞的資料揭示：當被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪的地方，59%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認為一樣好，只有4%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差 當被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區開設有沃爾瑪的商店的被訪問者中，55%的人認為是沃爾瑪更低或更優的 當被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優質的產品質量是被顧客引用

5、的另外幾個主要原因。30%的人認為是產品的豐富多樣，18%的人認為是產品的高質量。沃爾瑪的聲譽傳到了他還沒有開商店的地區，從而降低了它進入新的地理區域的推廣成本。在各種媒體中，有著關于薩姆. 沃爾頓和沃爾瑪的市場營銷的超凡能力或超凡技術的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認知度。在實施戰略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應商和員工結成穩固的工作關系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細節都給以關注，充分利用每一個節約成本的機會，并且造就一種追求高業績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾

6、瑪的商店中是找不到的。二、天天低價的戰略主題雖然沃爾瑪并沒有發明天天低價戰略，但在“執行”這個要領上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設有商店的區域，對顧客調查表明，55%的家庭認為沃爾瑪的價格比其競爭者更低或更優；而在沃爾瑪沒有開設商店的區域，也有33%的家庭持有同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內的各種標志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發布1 次或 2 次，通過使其環保包裝的產

7、品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經常允許各種慈善機構使用其停車場進行各種募集資金的活動。四、分銷這些年來，沃爾瑪的管理層已經把公司的中心分系統變成了一個有競爭力的武器。大衛 . 格拉斯說：“我們的分銷設備是我們成功的關鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分銷設備。”由于它在鄉村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區域內的商店。沃爾瑪發現，它在20 世紀 70 年代的快速增長充分利用了供應商的能力 使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉村商店進行頻繁而及時的貨

8、物運送。在1980 年，沃爾瑪開始建立地區分銷中心，并且通過自己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當新的、邊遠的商店從現有的分銷中心不能得到可靠而經濟的服務時，沃爾瑪就設立新的分銷中心。在1994 年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150 萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600 名員工，他們每年要以準確率達99%的裝運順序，處理850000卡車的商店。沃爾瑪的分銷中心采用了大量的自動化系統。最初的運輸裝置系統采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統。激光掃描機識別商品的條形碼，并且指示分類機對紙盒進行分

9、類，其處理速度為每分鐘超過120 個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。1988年的研究數據表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當天分銷的能力，而凱馬特要每4 5 天分銷一次，塔吉特每3 4 天分銷一次。五、最新技術的使用沃爾瑪積極的應用最新技術成果，以提高生產率和降低成本。公司的技術目標就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術的使用并不僅僅是代替現有員工的一個手段，沃爾瑪應用技術的方法就是積極的嘗試、試驗，開始使用最新的設備、零售技巧和計算機軟件。而這些技術即使不是優先于所有的其它

10、折扣零售商，也要優于它們中的大多數。在1974 年，公司開始在其分銷系統中心和各家商店運用計算機基于一定的標準而進行庫存控制。在1981 年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描機，并且承諾到1983 年，在其整個連鎖店系統都用上條形碼掃描系統。這一變動導致其顧客服務速度提高了25%到 30%。在1984 年，沃爾瑪開發了一套計算機輔助市場營銷系統。這套系統可以在每一家商店按照自身的市場環境和銷售類型制定出相應的產品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內最大的私人衛星通訊網絡。該網絡的應用使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各

11、家商店之間可以實現單項的圖形傳輸。這套系統比先前使用的電話網絡系統還要安全，可視系統通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話。在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應上建立起了直接的衛星聯系， 而后者供應著沃爾瑪所售商品的近80%， 這種聯系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進行數據交換。沃爾瑪也利用了衛星系統的能力，即通過開發一套信用卡的授權程序，平均5 秒鐘就可以完成一宗授權的買賣，從而相對于原來的手工處理系統來說，顧客使用信用卡結賬的速度可以提高25%。公司有標準的數據處理系統和信息系統。沃爾瑪不僅開發了計算機系統已對公司經營的每一個方面為公司的管理層提供詳細的數據，而

12、且在世界上同類規模的公司中，沃爾瑪被認為是成本最低、數據處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術的快速采納，又使它擁有了向對于大多數其它折扣商的技術優勢。六、建筑政策沃爾瑪的管理層努力的工作著，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節約。對于商店的陳列、附屬裝置的設計，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應商們征求意見和建議。沃爾瑪的商店設計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室裝修起來比較經濟，有著大面積展示空間的特點重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機模仿技術，一周之內就可以設計出幾家建筑風格完全一

13、樣的新商店。此外， 商店的設計還要達到建筑周期短，建筑費用低,而且維修和改造的成本也應較低。所有的商店在7 年之內至少進行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業中心的設立，如果某一家商店已經跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設一家新的商店。比如在1994 年，沃爾瑪以一年 100家的速度擴張或遷建它的商店。為了在設施上保持低成本的主題，沃爾瑪的分銷中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經理們的辦公室十分質樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調控制系統均通過計算機與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節約成本的能量控制措施可以集中加

14、以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪的商品的大量生產和室內的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內就可以推出一次新的展示概念。七、與供應商的關系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認為沃爾瑪有著強有力的與供應商討價還價的能力。公司的采購部門嚴格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應商的宴請。一家主要供應商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優先考慮的事情時，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面

15、。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚（PIRANHA產于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食獲得動物）的心，當你去他們那里的時候，如果你不做一個通盤考慮，你就會把自己當成一個笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現強硬，沃爾瑪仍會努力與供應商做到相互尊重，并結成互惠的長期伙伴關系。供應商被邀請到沃爾瑪的分銷中心參觀，以親臨現場看到事情是怎樣運轉的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關系中的任何難題發表意見，并且積極地參與沃爾瑪的未來發展計劃。例如，在1987 年，在薩姆沃爾頓要求寶潔公司的經理們觀看沃爾瑪的一群經理就他

16、們與寶潔公司的不和諧關系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪的總部附近派駐了一組人員，讓他們持續的與沃爾瑪的一起工作。這一合作項目的首要目標涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應的大多數商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪的政策相一致，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產品都是環保型產品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機相連接，從而為寶潔公司供應給沃爾瑪的大多數商品建立起一個及時訂貨和傳送系統。當沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機就通過衛星向最近的寶潔工廠發出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪的分銷中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認為自動訂貨系統是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協調，寶潔公司能夠有效的做出生產計劃，進行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可