1、第二章、戰略分析影響企業的內外因素：影響企業的內外因素：內部環境（可控）：資源、能力內部環境（可控）：資源、能力外部環境（不可控）外部環境（不可控）宏觀環境宏觀環境產業環境產業環境機會威脅機會威脅優勢劣勢優勢劣勢趨利避害&揚長避短，取得競爭優勢2.1 企業外部環境分析n宏觀的外部環境間接地或潛在地對企業發生作用和影響。包括：政治法律因素、經濟因素、社會文化因素、技術因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）n中觀的外部環境 產業環境：直接影響企業的生產經營活動。n微觀的外部環境競爭環境分析n研究消費者市場需求分析 外部環境的構成及

2、其相互關系企業企業（資源、能力）（資源、能力）競爭環境競爭環境產業產業/ /行業環境行業環境社會文化政治法律技術供應商供應商顧客顧客用戶用戶合作者合作者競爭者競爭者三大類環境彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征。 經濟2.1.12.1.1宏觀環境分析宏觀環境分析分析工具PESTG:政治法律政治法律political經濟經濟economic科技科技technological分析工具分析工具PEST社會文化社會文化social土耳其擊落俄羅斯戰機普京簽署總統令對土耳其實行大規模制裁，項目包括旅游、貿易、人員往來。政治和法律環境對企業戰略影響的特點（1）不可測金正恩的繼任者是誰？（

3、2）直接性企業所得稅從33%降低到25%，直接給企業帶來實惠（3）不可逆轉性企業只能接受，沒有回旋余地社會流動性：春運、北上廣 消費心理：女人永遠少一件衣服n單選：下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環境因素是（）。 A.產業結構 B.經濟發展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區分布 答案解析D經濟環境因素包括：社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況、其他一般經濟條件。人口地區分布屬于社會和文化環境因素。 n單選：某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰略分析中考慮了（）。 A.政

4、治和法律因素 B.經濟因素 C.社會和文化因素 D.技術因素 n答案解析 C 該行為考慮的是文化傳統，屬于社會和文化因素。 多選：甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（）。A.甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰略B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業實施高稅收政策C.甲公司在國內提供電信服務積累的經驗與技術有助于管理乙移動通信公司的業務D.乙移動通信公司所在國的電信行業10年來發展迅速，移動通信業務過去10年增長了300倍答案解析 BD A和C屬于企業的內部環境分析，而PEST分析的前提是分析企

5、業的外部環境，（一）定義（一）定義n 一個產業是由一群生產相似替代品的公一個產業是由一群生產相似替代品的公司組成的。司組成的。n 產業環境指對處于同一行業內的企業都產業環境指對處于同一行業內的企業都會發生影響的外部環境因素的集合。會發生影響的外部環境因素的集合。2.1.2 產業環境分析產業環境分析（二）本部分重點是三個內容（二）本部分重點是三個內容產品生命周期理論、產業五力模型、產品生命周期理論、產業五力模型、成功關鍵因素分析成功關鍵因素分析生命周期理論（掌握） 就某個產業 而言 , 從產 生到成長再 到衰落的發展過 程 , 就是產業 生命周期 的基本概念 。 一般人們將這個過程分為 四個 階

6、段 : 初創 階段 (導入 期 ) 、 成 長階 段 、 成熟 階段 和衰 退 階段 起步期 成長期 成熟期 衰退期 產量時間 產品生命周期各階段特征產品生命周期各階段特征產品不同生命周期階段，不同經營戰略和經營風險產品不同生命周期階段，不同經營戰略和經營風險的的比較比較生命周期的劃分標準n主營業務收入增長率n經營現金流n投資現金流n籌資現金流高新技術制造企業生命周期的劃分依據資料來源： 黃偉麟,鐘夏雨,冼健.高新技術制造企業生命周期劃分的實證研究-基于資本市場四大板塊的經驗數據J關于增長率的研究李湛（2008）早期成長期企業的主營業務收入增長率普遍不高甚至為負杜江（2008）如果一家公司能保

7、持 50%以上的主營業務收入增長率，則公司具有較高的成長性；勞劍東（2008）穩定成長期相比加速成長期主營業務收入增長率呈現出下降趨勢，主要集中于 25%50%孫建強、許秀梅（2003）衰退期企業主營業務收入處于負增長。企業不同生命周期階段的現金流組合現金流類型導入期 增長期成熟期衰退期經營現金流+投資現金流+籌資現金流+/資料來源：曹裕, 陳曉紅, 王傅強. 我國上市公司生命周期劃分方法實證比較研究J根據生命周期確定投資策略 行業處于成長期意味著行業內的公司增速普遍較快，市場空間巨大。 如果公司營收增速超過行業產值增速，意味著公司不僅享受行業發展帶來的成果，而且市場份額不斷擴大，說明公司具備

8、較強的競爭力。重點關注行業和板塊處于成長期的產業包括： 節能與新能源汽車、航空航天裝備、新一代信息技術、生物醫藥及高性能醫療器械、農機裝備、先進軌道交通裝備和電力裝備產業； 成長性前十的子行業和板塊為： 節能與新能源汽車、海洋工程裝備、半導體材料、機器人、航空裝備、 3D 打印、集成電路設計、中藥飲片、中成藥和醫療器械行業。Part2、五力模型波特五作用力模型n在競爭戰略一書中，波特指出，在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，這五種力量共同決定產業競爭的強度和產業利潤率。n企業通過對五種競爭力的深入分析，認清自身在產業中的定位、明確自己的強弱項，從而制定正確的戰略來抵抗這五種競爭力。五力內容闡

9、釋潛在進入者的威脅 潛在進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 潛在進入者的威脅力度和數量很大程度取決于各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素：（1）結構性障礙（壁壘）規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、獲得分銷渠道、與規模經濟無關的成本優勢、政府政策。（2）行為性障礙（壁壘）限制進入定價、進入對方領域。需要掌握的兩個概念n經驗曲線n規模經濟經驗曲線 經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。 經驗曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關的成本優勢。單單位位成成本

10、本累積產量累積產量 規模經濟：在一定時期內產品的單位成本（或者說生產一件產品的操作或運行的成本）隨總產量的增加而降低。單單位位成成本本產量產量五力內容闡釋替代產品的威脅（間接替代品） 替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過：（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業的盈利水平。鏡片鏡片 vs. vs. 隱形眼鏡隱形眼鏡糖糖 vs. vs. 人造甜料人造甜料塑料塑料 vs. vs. 玻璃玻璃 vs. vs. 金屬金屬報紙報紙 vs. vs. 電視電視 vs. vs.

11、互聯互聯網網當顧客被其它企業的產品所吸引時替代 就發生了替 代 產 品購買商議價能力 提高購買商議價能力因素有：（1）購買方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；（3）轉換其他供應商購買的成本較低；（4）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產品或服務容易被替代；（6）購買商的采購人員掌握較全面詳實的信息；（7）購買商能自行制造或提供供應商的產品或服務。五力內容闡釋供應商議價能力 提高供應商議價能力的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產品或服務獨一無二，且轉換成本很高；（3）供應商所處行業由少數幾家公司

12、主導并面向大多數客戶銷售；（4）供應商產品對客戶生產業務很重要；（5）企業采購量占供應商產量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場。五力內容闡釋同業競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數量（2）產業增長率，產業增長緩慢，競爭者之間只能瓜分有限的市場份額；（3）行業固定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單位產品固定成本而增加產量，導致在價格上相互競爭；（4）產品差異性，購買商輕易轉換供應商，供應商之間相互競爭；（5）不確定性，不確定同行業另一企業如何經營，可能制定更具競爭力的戰略；（6）戰略重要性，在該產業成功對企業具有戰略重要性，則企業會采取具有競爭力的行為；（

13、7）退出壁壘，退出壁壘高，會令同業的競爭激烈化。中國在線旅游市場發展概況上游產品供應商渠道商線下用戶航空公司酒店景區其他旅行社批發商代理商分銷商線上用戶批發在線分銷供應商在線直銷用戶2015年在線旅游市場交易格局在線度假市場占比持續上升在線度假市場占比持續上升 機票市場發展趨于成熟，增速放緩機票市場發展趨于成熟，增速放緩住宿市場增速穩定，度假租賃住宿市場增速穩定，度假租賃(非標準住宿非標準住宿)產品受歡迎產品受歡迎00.10.20.30.40.50.60.70501001502002503002008200920102011201220132014e 2015e 2016e 2017e中國OT

14、A營收規模（億元）增長率（%）近年來我國OTA分銷的交易額占比在60%-70%左右，相對供應商直銷較為強勢，這一格局部分也是由于供應商轉型速度過慢所致。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200820092010201120122013供應商直銷OTA分銷行業內的競爭潛在進入者客戶供應商替代品的威脅我國在線旅游行業處高速增長階段，行業內部競爭激烈，價格戰升級，我國在線旅游行業處高速增長階段，行業內部競爭激烈，價格戰升級，行業整體利潤率下降行業整體利潤率下降l 在線旅游寡頭壟斷，持續的價格戰不斷擠壓中小代理生存空間l 在線旅游產業增長迅速，區域局限性弱，份額搶占激烈

15、l 高固定營銷成本，規模經濟需求高，份額搶占激烈l 產品差異化程度較低-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%2004/12/312005-12-312006-12-312007-12-312008-12-312009-12-312010-12-312011-12-312012-12-312013-12-31凈利潤率攜程藝龍從市場份額方面看，我國OTA行業呈現出“一家獨大”的局面，行業集成程度逐漸提高，呈現寡頭壟斷的市場格局。核心OTA的技術優勢和規模優勢將不斷擠壓中小代理的生存空間，同時降低整個行業利潤率。00.10.20.30.40.50.60.705010015

16、02002503002008200920102011201220132014e 2015e 2016e 2017e中國OTA營收規模（億元）增長率（%）在線旅游行業增長迅速，由于行業區域局限性弱，引發OTA市場份額搶占更為激烈。航空公司和酒店為航空公司和酒店為OTAOTA主要供應商，其中航空公司議價能力強，酒店議價主要供應商，其中航空公司議價能力強，酒店議價能力較弱能力較弱l 在線滲透率逐年上升，OTA已是機票和酒店的主要分銷渠道l 在線機票上游集中度高；而在線酒店上游集中度較低。l 供應商產品是在線旅游的主要投入品l 航空公司前向一體化程度高，具威脅力-15%-10%-5%0%5%10%20

17、07200820092010201120122013攜程機票傭金收入增速與預定量增速的差額攜程機票傭金收入增速與預定量增速的差額2013年年OTA機票傭金率為機票傭金率為3%-5%，小于航空公司的毛利率。持續的“降傭”使機票單價的下滑風險轉嫁予OTA上0%5%10%15%20%25%30%20102011201220132014三大航空公司毛利率東方航空南方航空國際航空南航、東航、國航三家航空公司2013年載運旅客人次占行業總量70.2%，其經營數據具有較高的行業代表性。2013年民航公司旅客運輸量CR4達到84%，屬于明顯寡頭壟斷格局，集中度高，集中度高，話語權強話語權強。國家航空公司年份傭

18、金率United StatesDelta20020%IrelandAer Lingus20031%FinlandFinnair20030%DanemarkKLM20030%ScandinaviaSAS20030%RussiaRussian Airlines20040%ItalyAlitalia20041%PolandLOT Polish Airlines20041%GermanyLufthansa20040%FranceAir France20050%UnitedKingdom British Airways20050%BelgiumSNBrussels Airlines20050%Austr

19、iaAustrian Airlines20061%RomaniaTarom20061%SpainIberia20070.40%在海外，壟斷格局使歐美航空公司逐步實施“0”傭金政策，聯合抵制OTA，該趨勢的蔓延也將影響我國OTA的盈利。來源：2013 年民航行業發展統計公報25%26%22%15%12%旅客運輸量份額中航南航東航海航其他n2015年5月國資委提出“ 提直降代”的目標：要求3年內，中國三大航空公司(國航、東航和南航)的直銷機票比例要提升至50%，同時機票代理費要在2014年的基礎上下降50%。政策出臺不久，三大航空公司便相繼將機票的傭金率下調至“ 0”，同時完善直銷渠n航企的一系列

20、動作一方面要順應完成國資委的任務，提高企業的利潤，另一方面旨在掌握在線機票行業的主導權。從行業現狀來看，航空公司目前的直銷比例均不足20%，而攜程和去哪兒合并后其渠道掌控力進一步增強，對航空公司產生了巨大的挑戰和壓力，因此作為資源方的航空企業提直降代，借此調整市場格局，重新規范市場秩序。0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%2014-06-302013-12-312012-12-312011-12-312010-12-312009-12-312008-12-31酒店毛利率新都酒店如家漢庭7天連鎖選取具有行業代表性的上市酒店，毛利率在20%-40%之間（未扣除傭金），而酒

21、店的傭金率高達15-20%。表明酒店的議價能力較弱。81%7.20%0.10%1.70%4.90%3.40%1.70%未評級酒店經濟連鎖酒店一星級酒店二星級酒店三星級酒店四星級酒店五星級酒店國內酒店業結構酒店業結構呈現高度分散化的特征，大部分酒店為非連鎖單體酒店，經營狀態各自為戰，經營統一程度和主動聯動程度都較低。 酒店的低集中程度使得其議價能力較其議價能力較弱弱。全國酒店共22萬家，酒店OTA“雙寡頭”攜程與藝龍均僅覆蓋7萬家l 旅游消費支出占居民消費比重增高l 產品（機票、酒店）差異化較小l 客戶年購買次數少，每次購買更慎重l 客戶掌握充分信息OTAOTA的客戶均為個體或者企業，議價能力較

22、強，對價格較敏感的客戶均為個體或者企業，議價能力較強，對價格較敏感互聯網的普及使得用戶能夠充分比價，討價還價能力提高討價還價能力提高。l 整合OTA，為規模較小的OTA創造機會l 整合信息，為客戶提供更高性價比的產品，提高客戶價格敏感度l 模糊與OTA的邊界，相對于OTA，供應商可以獲得更高的利潤去哪兒網作為全國第一家旅游垂直搜索引擎，逐漸成為去哪兒網作為全國第一家旅游垂直搜索引擎，逐漸成為OTAOTA的替代品，改變整個的替代品，改變整個行業的商業模式行業的商業模式OTA主要是各種旅游產品的代理商，平臺主要提供旅游信息搜索，為顧客提供旅游代理商，其中也包括OTA在內的旅游產品信息。 0%20%

23、40%60%80%100%120%010203040506070去哪兒攜程藝龍2012-2013年機票預定量對比20122013YOY0%20%40%60%80%100%120%140%051015202530354045去哪兒攜程藝龍2012-2013年酒店預定量對比20122013YOY目前目前OTAOTA的進入壁壘較高的進入壁壘較高l 規模經濟壁壘較高l 上游優質資源的占領l 下游客戶的粘性度l 巨大的前期投資（研發、營銷費用等）0%10%20%30%40%50%60%20122013Q22014Q1市場份額攜程藝龍0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%2011201

24、22013費用率攜程藝龍研發費用（千元）255,156 銷售費用（千元）1,763,537 合計（千元）2,018,693 行業第二藝龍網在行業第二藝龍網在20092009年盈利前已在研發、營銷方面投資巨大：年盈利前已在研發、營銷方面投資巨大：行業內的競爭潛在進入者客戶供應商替代品的威脅進入壁壘高：規模經濟壁壘高；上游優質資源被占領；下游客戶資源粘性強；前期投資巨大客戶議價能力較強：產品差異化程度小；客戶旅游支出占總消費比重較高；客戶轉換成本較低；客戶掌握充分信息替代品威脅大：傭金僅為OTA 30%-50%；為客戶提供性價比更高的產品行業內部競爭激烈：寡頭壟斷導致價格戰；高增速，區域局限性小；

25、高固定營銷成本；產品差異化程度小機票供應商議價能力強，酒店議價能力弱：航空公司集中程度高，酒店集中程度低；航空公司前向一體化程度高；機票、酒店是在線旅游主要投入品通過五力模型分析，我們得出在線旅游行業關鍵因素：l規模經濟，市場份額l產品差異化l整合上下游資源的能力基于上述關鍵因素分析，能最“經濟”的獲得規模效應壟斷市場，并充分實現細分領域的產品差異化，-15%-10%-5%0%201120122013途牛凈利率途牛凈利率part3、戰略群組定義：戰略群組，又稱為戰略集團，是指行業內一組采取相同或相似戰略的企業媒體。戰略集團的觀點，如：競爭狀況、定位，以及行業內的盈利情況等。工具的理解與應用（1

26、）劃分戰略集團。戰略集團的劃分主要依據是行業內企業實施的戰略和戰略地位等因素實施的業務層戰略是相同或相似，企業實施戰略是差異化戰略成本領先還是集中戰略實施的公司層戰略是否相似，專業化還是多元化業務流程的相似性，價值鏈各環節中對行業具有重要影響的方面，例如外包、渠道、營銷、技術戰略地圖的繪制橫坐標、縱坐標應該是那些對行業內集團壁壘其決定性作用的變量集團之間具有共性的戰略特征不能作為坐標軸變量戰略地圖分析的作用n判別移動壁壘，即一個集團防止進入另一個集團設置的壁壘，例如：規模經濟、產品差異化等形成的壁壘n確定邊際集團，通過戰略地圖可以看出那些集團地位薄弱，或者處于邊際狀態，這些集團可能推出或者可能

27、轉移到其他戰略地圖中去n描繪行業內戰略集團的戰略活動方向，如果這些方向是發散的，則產業競爭會相對穩定，如果方向是匯聚的，則競爭會很激烈n分析產業發展趨勢，將來趨勢是否會讓某些集團的生存能力降低，是否會提高集團壁壘第二節、企業內部環境分析1.確定公司資源，確定公司資源，評估評估優劣勢優劣勢。2.確定能力確定能力3.評估資源和能力評估資源和能力的潛在收益的潛在收益4.選擇戰略選擇戰略資資 源源能能 力力保持競爭優勢的保持競爭優勢的潛力潛力戰戰 略略5.辨認需要辨認需要填 補 的 資填 補 的 資源缺口源缺口資源和能力分析框架資源和能力分析框架資源資源第一層次第一層次企業資源企業資源分為三種：有形資

28、源、無形資源、分為三種：有形資源、無形資源、人力資源人力資源判斷標準：稀缺性、不可模仿性、判斷標準：稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性不可替代性、持久性能力能力資源資源第二層次第二層次企業能力企業能力研發能力研發能力生產管理能力生產管理能力營銷能力營銷能力財務能力財務能力組織管理能理組織管理能理資源資源能力能力核心能力核心能力第第三三層次層次核心核心能力能力核心能力核心能力=資源資源+能力能力是企業優于競爭對手的能力，是是企業優于競爭對手的能力，是企業中有價值的資源，它可以使企業中有價值的資源，它可以使企業獲得競爭優勢，且不會隨著企業獲得競爭優勢，且不會隨著使用而遞減。使用而遞減。公司核心

29、競爭力舉例part4、業務組合分析波士頓矩陣通用矩陣高市場增長率低高市場增長率低明星明星現金現金牛牛問題問題瘦狗瘦狗v高相對市場份額低高相對市場份額低娃哈哈集團的產品組合娃哈哈集團的產品組合9797年全國主要城市居民消費品調查市場占有率表年全國主要城市居民消費品調查市場占有率表商品類別商品類別第一名第一名第二名第二名第三名第三名包裝飲用水包裝飲用水娃哈哈娃哈哈23.69%樂百氏樂百氏9.67%康師傅康師傅4.22%酸乳類酸乳類樂百氏樂百氏16.94%娃哈哈娃哈哈11.80%天友天友7.52%八寶粥八寶粥娃哈哈娃哈哈28.24%親親親親18.86%綠得綠得12.42%高高高高低低低低1324瓶裝

30、水瓶裝水乳飲料乳飲料碳酸飲料碳酸飲料八寶粥八寶粥市場占有率市場占有率市場增長率市場增長率通用矩陣（波士頓矩陣的擴充）通用矩陣（波士頓矩陣的擴充）n1.該單位的實力(即競爭地位)。可以通過市場份額、單位(銷售)增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、相對的產品質量、研究開發的優勢、總體形象等因素綜合n2.該單位所處行業的吸引力。可以通過行業的規模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環境的影響、經濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。競爭地位和行業吸引力指標通用電氣公司多因素業務經營組合矩陣part5、價值鏈分析價值鏈模型產業價值鏈全球價值鏈n1.定義 價值鏈：企業所有不同且

31、相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的動態過程 。采購采購技術開發技術開發人力資源管理人力資源管理企業基礎設施企業基礎設施生產作業生產作業服務服務市場和市場和銷售銷售外部后勤外部后勤內部后勤內部后勤基本活動基本活動支支持持活活動動利潤利潤利潤利潤n價值鏈分析目的： 1. 尋找影響競爭優勢的活動，減掉多余活動，降低成本。 2.通過價值鏈思路，來實施企業制定的競爭應對戰略。微笑曲線微笑曲線研發研發設備設備材料材料零件零件加工制造加工制造銷售銷售傳播傳播網絡網絡品牌品牌附加值附加值產業價值鏈產業價值鏈n改進價值鏈的兩種途徑：提高活動的效率n工藝革新（改進/取消內部的低效率環節）重組價值鏈（提高整

32、體活動的效率）n重組/整合下游（取消中間環節）價值鏈的改進5.產業價值系統（分析產業價值構成）供應商價值鏈企業價值鏈顧客價值鏈經銷渠道 價值鏈只有產業價值最終實現，身處其中的企業自身價值增值實現才有只有產業價值最終實現，身處其中的企業自身價值增值實現才有保證。保證。這要求整個產業內全部企業的眼光要盯著最終消費者，行動一致。這要求整個產業內全部企業的眼光要盯著最終消費者，行動一致。這是形成戰略聯盟的基本思路。這是形成戰略聯盟的基本思路。定義定義產業價值系統是由企業的價值鏈與上游供應上、產業價值系統是由企業的價值鏈與上游供應上、中游經銷商和下游客戶的價值鏈相連而構成的。中游經銷商和下游客戶的價值鏈

33、相連而構成的。活動活動成本成本分析分析目的：幫助企業了解自己在產業中所處的相對成本地目的：幫助企業了解自己在產業中所處的相對成本地位，從而通過有效的途徑增強自身的成本競爭力位，從而通過有效的途徑增強自身的成本競爭力基本過程：將企業的價值創造進行劃分，確定企業各基本過程：將企業的價值創造進行劃分，確定企業各項活動的相對于最低成本水平的地位，消除劣勢項活動的相對于最低成本水平的地位，消除劣勢產業利產業利潤結構潤結構分析分析.從企業產品或服務的終端顧客的角度出發，對產從企業產品或服務的終端顧客的角度出發，對產業鏈上下游展開分析業鏈上下游展開分析產業價值鏈分析系統三個層面的價值鏈供應供應(供應商供應商

34、)轉變轉變(制造商制造商)流通流通(中間商中間商)消費消費(最終用戶最終用戶) 進貨進貨制造制造發貨發貨營銷營銷服務服務材料準備材料準備組裝成型組裝成型質量檢驗質量檢驗包裝包裝產業價值鏈公司價值鏈運營作業鏈全球價值鏈（global value chain)n全球價值鏈囊括了從產品概念到最終使用的全過程，包括國內外企業參與制造、銷售的所有活動。包括：持續的投資、技術、專家、組裝貨物和商務服務的流動。比亞迪電池的價值鏈分析在下游的客戶管理端，通過客戶關系管理（CRM）系統說明預測客戶需求，組織研發。CRM使客戶管理段負擔起主動收集和分析客戶信息的責任，將預計的生產和訂單信息交給物料及生產部門。同旪

35、，通過 DRP 需求管理系統適度預計客戶需求，安排生產計劃或調整現有產品結構。n在上游的供應端，通過供貨商關系管理（SRM)與原料供貨商協作，根據供貨記錄、供貨質量來確定原料訂貨；另一方面，借自身掌控的核心競爭力來控制上游供應鏈，鼓勵上游供應商積極參與生產設計過程，實現有效的供應商關系管理n在中間生產階段，根據最優的資源分配原則，決定某些生產環節是外包還是自己生產。通過計算每個環節的ROE來決定某個環節是否外包；當發現低于整體供應鏈ROE的環節時，就把這個環節外包給其他企業。第三節、SWOT分析SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅（Strength，Weakness，