1、 中國*集團公司內部控制體系建設實施方案為積極穩妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防范風險的能力，促進集團公司戰略發展目標的實現，特制定本方案。一、集團公司內部控制體系建設的基本情況集團公司非常重視內部控制制度的建設，這些制度的有效執行對提高集團公司管理水平和各階段發展目標的實現起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、*公司等單位內控體系建設調研的情況，以及國務院國資委對中央企業開展內控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統化的體系

2、。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位；下級單位對上級多頭匯報、多頭請示；同級業務單位之間業務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰略發展目標也不相適應，需要我們對現有的各項管理制度進行梳理并系統化，以形成一套科學、完整的制度化體系。二、內部控制體系建設的必要性內部控制是由企業決策層、管理層和其他人員實施的，為實現企業戰略發展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業長期管理實踐經驗的結晶，有助于約束和規范企業管理行為的基本準則，有效規避風險。（一）實施內控體系建設是實現集團公司整體協調發

3、展目標的需要。“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰略，率先建成一流的社會主義現代化和具有較強國際競爭力的跨國企業集團。隨著集團公司的發展，尤其是實施國際化經營戰略，客觀上需要集團公司理順內部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內部控制體系，增強抵御內外部風險的能力，為實現集團公司的整體協調發展目標創造適合的環境和氛圍。（二）實施內控體系建設是集團公司提升科學管理水平的需要。內部控制是企業科學管理的重要內容，是實現企業目標的重要依托。建立并認真執行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內控體系，將有助于企業及時

4、發現和掌握經營管理中的突出風險，有助于企業強化內部管理控制措施，有助于用規范和制度約束管理行為，有助于企業整合優化內部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內控體系的長期有效執行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經營活動處于受控狀態，全面提升集團公司的科學管理水平。（三）實施內控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。建立現代企業制度，完善法人治理結構是實現集團公司發展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內控體系建設，規范出資人與經理人之間的代理關系和授權管理，明確各自的職責和權限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業實現信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管

5、理上、制度上形成一套規避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監督，增強有效防范風險的能力，防止出現內部人控制或降低內部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權益。（四）實施內控體系建設是集團公司實施依法治企的需要。市場經濟條件下，以及在參與國內外競爭的過程中，企業的各項活動必須遵循注冊地和業務經營地的法律法規和規章制度，服從政府部門的監管，以最大限度地實現自我保護，合理控制法律風險和政治風險。集團公司作為國際化經營的公司，面臨著諸多不同的法律環境和政治環境。這都需要我們有一套科學的管理制度，作為保障企業實現依法經營的管理控制措施，降低實現企業經營目標的

6、不確定性。三、內部控制體系建設的指導思想和原則集團公司內部控制體系建設的指導思想是：按照國務院國資委的要求，瞄準國際大公司的內控建設水平，立足改革發展全局，堅持“統籌規劃、整體設計”的原則，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，對現有管理制度、職責分工和業務流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現程序化、規范化、制度化、標準化，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系，使集團公司所有企事業單位和所有經營管理環節都處于受控狀態，有效防范風險，增強抵御風險的能力，實現經濟資源的高效配置，為實現集團公司戰略發展目標提供合理保障。在具體工作中，要堅持以下原則： （一）尊重

7、現實、注重實效。內控體系建設是以企業的現狀為基礎，按照相關的法律法規和規章制度，全面梳理和優化企業管理業務流程，力求有效控制風險的管理過程。在建設過程中，要充分考慮企業的實際情況，遠期目標和近期目標相結合，優先解決目前管理工作中的薄弱環節，使確立的內控體系能夠廣為接受、易于執行、行之有效。（二）涵蓋整體、突出重點。內部控制體系建設涉及集團公司及各單位經營管理活動的各個層面，涵蓋全部經營業務，貫穿于經營管理活動的全過程。在具體實施上既要不留死角，又要堅持重要性原則，突出對重要單位、重要業務、重要流程和重要風險點的管理和控制，把企業的風險控制在合理水平。（三）統一設計、分層實施。從集團公司總體情況

8、看，各單位的組織結構不盡相同，業務覆蓋面和管理水平也存在較大的差異。為保證內控體系建設工作的有序開展，集團公司將對擬建立的內控體系統一組織、統一規劃、統一標準、統一設計。各單位要結合本單位實際情況，按照集團公司的統一要求，按照內部組織結構或業務類型分層次、分階段認真組織實施。（四）試點先行、逐步推開。內控體系建設是一項新穎的工作。這要求我們必須首先選擇好試點，并做好試點單位的工作，在取得成功經驗和汲取教訓的基礎上，全面推開，以保證內控體系建設工作的有序開展和穩步推進。四、內部控制體系建設的目標和任務內控體系建設是一項復雜的系統工程，具有長期性、艱巨性的特點。合理確定工作的總體目標，明確各階段的

9、任務，有利于內控體系建設工作的穩妥開展。按照內控體系建設的指導思想和原則，集團公司內控建設的總體目標是：爭取通過兩年左右時間的努力，基本建立和諧的內部環境、規范高效的業務流程、權責明晰的治理結構、簡潔適用的風險管理措施，并以此為基礎，力爭在“十一五”末在集團公司范圍內初步建立系統化和較為有效運行的內部控制體系，為“十二五”的發展奠定堅實基礎。這項工作的主要任務是以集團公司發展戰略和總體目標為出發點，研究確定覆蓋整個集團公司的內控體系框架，分別按照內部環境、目標制定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監督八個要素，以有效防范經營風險為主要內容，確定相應的風險管理制度和風險控制措

10、施，并使之能夠有效運行。結合集團公司實際情況，按照確定的目標和任務，本著“積極穩妥，有序推進”和“分層次、分階段”的原則推進內控體系建設。一是到2006年底，打牢內控建設工作的基礎。集團公司和所屬各單位明確組織領導機構，認真抓好培訓，全面梳理現有管理制度，摸清管理現狀，確定內控體系建設的基本框架。同時，集團公司明確試點單位，并指導試點單位內控體系建設工作的開展。二是從2007年開始，利用兩年左右的時間，到2008年年底初步建立內控體系。其中：2007年，集團公司總部著力研究建立內部環境，對其各組成要素進行細致分析，完善管理制度，明確職責劃分，規范授權，編制完成集團公司內部環境手冊；同時，從集團

11、公司的管理制度和總體管理目標出發，描述管理業務流程，分析面臨的主要風險。試點單位要按照“工作先行、成熟推開、逐步深入”的原則，在本單位機關各職能部門層面完成現有業務流程的描述、風險分析、關鍵控制點的落實等工作，完成風險管理和控制活動手冊的編制。其他單位按照試點單位的經驗結合自身實際情況初步編制完成風險管理和控制活動手冊。 2008年，集團公司總部完成全部內控手冊的編制。各單位機關層面開展信息管理與溝通，建立有效的監督機制，完成信息與溝通、監督手冊的編制，并以集團公司內部環境手冊為指引，完成本單位內部環境手冊的編制，頒布實施內控手冊；同時，各單位要在所屬單位層次全面描述控制活動，編制完成控制活動

12、手冊，不再編制其他手冊。三是在2009年利用一年的時間開展測試工作，對已經頒布實施的內部控制手冊進行系統化，完善上下級之間、內部業務職能部門之間、橫向同級單位之間的業務流程和管理接口，形成較為完善和運行有效的集團公司內部控制體系。同時，試點單位將已經形成的內控流程、制度和措施固化到ERP平臺，并逐步將ERP技術推廣到其他企業，從2010年開始進入維護階段。五、內部控制體系建設工作的進度安排為合理控制工作的進度，考慮可能出現的國家法律法規、市場競爭、國際化經營環境、原料價格變動、會計政策變更，以及集團公司實施“十一五”規劃、企業產業定位、專業化持續重組、基地后勤服務改革試點等客觀因素的變化，對整

13、個工作的開展分四個階段進行總體安排：（一）準備階段（2006年年底前）1集團公司及所屬各單位建立內控體系建設組織領導機構和工作機構；2按照本方案制定出臺集團公司內控體系建設初步指引；3研究制定集團公司內控體系建設總體框架；4開展內控體系建設培訓；5全面梳理現有管理制度，摸清管理現狀；6確定試點單位，并在試點單位啟動內控體系建設工作。（二）實施階段（2007年1月2008年12月）12007年1月12月集團公司總部：（1）分析內部環境各要素；（2）明確職責劃分，規范授權管理；（3）完善管理制度，確立反舞弊機制；（4）編制完成內部環境手冊；（5）描述業務流程，分析集團公司面臨的主要風險；（6）開展

14、信息與溝通工作，明確信息化建設的標準；（7）開展監督工作；（8）對試點單位進行業務指導，總結推廣試點經驗。試點單位：（1）在機關層面梳理業務流程；（2）摸清管理的現狀，找準目前管理中存在的缺陷和問題；（3）開展業務流程描述；（4）分析、描述和評估企業面臨的風險；（5）明確關鍵風險點和關鍵控制措施；（6）完成風險管理和控制活動手冊。非試點單位：按照試點單位的經驗和集團公司要求基本編制完成風險管理和控制活動手冊。22008年1月12月集團公司總部：（1）全面開展業務流程描述；（2）評估業務風險；（3）明確關鍵風險點和關鍵控制措施；（4）完成風險管理和控制活動手冊；（5）完成信息與溝通手冊；（6）完

15、成監督手冊；（7）初步建立內控體系；（8）指導所屬單位開展內控建設。試點單位：（1）按照集團公司內部環境手冊的規定細化建立本單位的內部環境手冊；（2）在機關層面開展信息溝通、監督工作，并形成手冊；（3）在所屬單位全面開展業務流程描述，編制完成控制活動手冊，不再編制其他手冊；（4）在本單位范圍內初步建立內控體系；（5）試點單位利用ERP技術對建立的內控流程、制度和措施進行固化。非試點單位：借鑒試點單位的經驗，在本單位范圍內基本建立內控體系。（三）系統化測試和完善階段（2009年1月12月）1對初步建立的內控體系進行整體測試；2按照測試結果完善內控體系；3完善上下級之間、各業務職能部門之間、橫向同

16、級單位之間的業務流程接口；4優化業務流程和風險控制；5在集團公司范圍內建立較為完善、適用和有效的內部控制體系；6試點單位完成ERP對建立的內控流程、制度和措施進行固化；7在非試點單位推廣實施ERP技術。（四)運行維護階段（2010年開始）結合集團公司信息化和ERP的實施，以及整體經營環境的變化，適應集團公司發展目標的需要，及時完善內控體系，利用信息化的成果強化對風險的自動控制，減少人工控制，優化自動控制和人工控制的相互制衡，確保內控體系的可靠執行和有效運作。六、內部控制體系建設的工作要求（一）提高認識，明確責任。內控體系建設是一項長期的、復雜的系統工程。各單位、各部門要高瞻遠矚，牢固樹立大局觀

17、和長遠觀，充分認識這項工作的長期性、復雜性、系統性和艱巨性，確保該項工作的有序、有效開展。各單位、各部門的主要負責人是內控體系建設的第一責任人，要積極支持這項工作的開展，把握好正確的工作方向和輿論導向，有條不紊地把內控體系建設工作逐步引向深入。（二）加強領導，建立機構。為有力保障內控體系建設工作的開展，成立由集團公司主要領導為主任，總部各部門主要負責人參加的內控體系建設委員會，統籌安排和督導內部控制體系建設工作，并設立委員會辦公室，抽調專職人員，集中專項開展此項工作，協調解決工作中的矛盾和問題。各單位也要由主要領導親自主持，成立相應的組織領導機構，抽調綜合素質高、業務能力強和具有較強協調能力的

18、人員組成具體工作機構，專職負責本單位內控體系建設工作的開展。各單位應將成立有關組織領導機構和工作機構的文件，連同工作機構主要負責人名單、職務、聯系方式等上報集團公司內控體系建設委員會備案。（三）確立試點，帶動全面。集團公司按照業務類型分別選定*公司等條件較為成熟的單位作為集團公司內控體系建設的試點單位，同時鼓勵其他具備條件的單位先期開展內控體系建設工作，待積累成功經驗和教訓后全面推開。試點單位要積極按照集團公司的統一部署，注重取得實際成果和創造成功經驗相結合，認真開展工作；非試點單位要積極創造條件，借鑒試點單位的經驗，結合自身實際，在集團公司總體時間框架內推動工作開展。（四）注重培訓，培養骨干。要采取多種方式積極做好內控體系建設的培訓工作，加快