1、KPI 指標系統：監控物流服務質量2003-4-8 中國第三方物流網在第三方物流企業的物流項目運作中，為了能夠正常運行物流項目、更好的提供物流服務，科學、 全面地分析和評價物流服務質量就成為一個非常重要的問題。在我國，對物流活動的績效進行考核還不 多，考核的方法也較少。本文從第三方物流企業項目運作出發，來制訂考評供應鏈運行績效的KPI （關 鍵業績指標）體系。可以將與第三方物流企業物流項目運作相關的KPI績效指標系統分為5大塊。一、運輸計劃需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零星的貨物運 輸、增值服務要求等）能夠及時滿足的比率。需求滿足率=需求得到滿足的次

2、數/總的需求的次數。二、運輸過程1. 貨物及時發送率：一定時期內第三方物流企業接到客戶訂單后，及時將貨物發送出去的次數與 總訂單次數的百分比來表示。設時段丁內，及時發貨次數為N1,總的訂單次數為Nt,則及時發貨率 為：Pi=Ni/Nt。2 貨物準時送達率：按照客戶的要求在規定的時間內將產品安全準確地送達目的地。設時段T 內，準時送達次數為Nd，總的訂單次數為Nt，則準時送達率為：Pd=Nd/Nt。3 貨物完好送達率：按照客戶的要求在規定的時間內將客戶訂購的產品無損壞的送達客戶手上。 設時段T內，完好送達的次數為Nw，總的訂單次數為Nt，則完好送達率為：Pw = Nw/Nt。對這 個指標應該是很

3、高的，應該達到10 0%。4 運輸信息及時跟蹤率：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業向客戶反饋運輸信息的比 率。該數據的計算可以根據在時段T內，跟蹤了運輸信息的次數為Nn,總的訂單次數為Nt,則運輸信 息及時跟蹤率為：Pn=Nn/Nt。這個指標要求也比較高，應該是10 0%。三、庫存過程1 庫存完好率：某段時間內倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為T時間內，完好庫存為n,總庫存數為N,則庫存完好率=n/NX10 0%。2 庫存周報表準確率：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務績效的KPI指標之一。具體計 算為：在T時間段內，庫存報告的準確次數除以總的庫存報告次數就是庫存周報表準確率。3 發貨

4、準確率：倉管人員根據訂單準確發貨的百分數。具體計算為：發貨準確率=1在T時間段內錯誤的發貨次數/在丁時間段內的發貨總數。四、客戶服務1 .客戶投訴率：在T時間段內，沒有收到貨物的客戶向客戶訴第三方物流企業的比率。這是體現 物流服務中客戶服務的重要KPI指標。該指標的具體計算為客戶投訴率=客戶投訴次數/總的送貨總 數。2 客戶投訴處理時間：一般為2小時。可以根據行業情形，適當調節。但如果客戶重復投訴，貝U 此權重應該加大。3 回單返回及時率：運輸單據在完成每筆業務后，運輸單據返回客戶的比率。一般客戶會每月要 收回一次運輸單據以備查。五、財務指標1失去銷售比率：反應了客戶未滿足既定需求的情況。可用

5、失去銷售額占總銷售額的百分比來表 示。2 第三方物流企業利潤率：在丁時間段內，客戶支付給第三方物流企業的物流費用減去第三方物 流企業為完成這些物流業務所支出的成本的差比上T時間段內客戶支付給第三方物流企業的物流費用的比 率。具體計算為第三方物流企業利潤率=(收入成本支出)/收入。3 .運輸/庫存破損賠償率：在T時間段內，由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在T時間段 內的物流業務收入的比率。具體計算為運輸/庫存破損賠償率=貨物破損賠償費用/業務收入。企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其 實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的

6、指標體系， 也同樣可以衡量企業績效。企業關鍵業績指標 (KPI ： Key Process Indication) 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出 端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明 確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的 SMART 原則。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定

7、的工作指標，不能籠統；M 代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可 以獲得的； A 代表可實現 (Attainable) ，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設 立過高或過低的目標； R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀 察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。建立 KPI 指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業 會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。 然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務

8、領域的關鍵業績指標 (KPI) ，即企業級 KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級 KPI，并對相應部門的 KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人 )，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進一步細分，分解為更細的 KPI 及各 職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門 管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設

9、定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價 工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水 平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個 績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保 這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行 績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控

10、制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考 核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的 KPI來自企業級 KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企 業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機 構、不必要的流程和不必要的系統。關健績效指標（KPI ）和SMART原則的設定及執

11、行- -再議績效考核之方法和工具不詳，2004年12月21日，作者：曾水良，編輯：willing2004“年度營銷總結”現場快速積分？包月下載？音象資料下載？點擊查看各類解決方案！實戰營銷公益講壇系列績效考核之方法和工具內容如下一、 部門關健績效指標(KPI )劃分為六個部分，即：人事360度考核KPI、質量考核KPI、成本考核 KPI、交期考核KPI、時效考核KPI及5S現場考核KPI，并根據功能別和職位別不同進行分解及賦予不同權 重。六個部分的關鍵績效指標(KPI )考核的綜合積分(即為：部門的整體績效分)，同本部門不同崗位(參 照職階表)的考核工資掛鉤。同時，部門的整體績效分還與公司年度

12、整體效益掛勾，根據公司年度效益比 值分配不同崗位的年度效益工資。二、SMART 原則：明確性(Specific):是指績效考核要切中特定目標，不能籠統。衡量性(Measurable):是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得 的。可接受性(Acceptable):是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現的。實際性(Realistic):是指實實在在的，可以證明和觀察。時限性仃imed):是指要注重完成績效指標的特定期限。三、績效考核流程圖四、績效KPI指標達成測算方法 < 只列二項>1、人事360度考核：考核由人力資源部每月定期對周邊部門進行訪談，

13、并進行考評。此項考核以團隊合作的 工作配合調查表為主。此項數據有人力資源部定月定時訪談評定。2、質量績效KPI及表單：產品一次交驗合格/制造過程合格/品質異常處理/客戶投訴處理等，根據統計員提 報的生產日報表和質量管理部的制程日報表、質量管理日報表。來統計產品合格率并且確定責任歸屬。(判定 責任依品質異常處理報告”質管部門提岀品質異常報告，制品部配合異常問題處理。要求及時、妥善并以糾 正和改善措施落實為準。客戶投訴必須依據品管客戶投訴單的內容進行責任歸屬判定并協助相應責任造成的改善及糾正。3、成本績效KPI及表單 < 方法同質量績效KPI>略4、交期績效KPI及表單 < 方法

14、同質量績效KPI>略5、時效績效KPI及表單 < 方法同質量績效KPI>略6、5S現場考評及表單 < 詳見附表>7、公司整體效益績效< 詳見附表>五、薪金核算體系1. 年終效益工資體系2. 考核工資組成及資額來源：3. （基本工資 + 崗位工資）體系根據各崗位級別而定，具體參照公司職階表六、考核推行1 、考核數據提報時間及要求：1.1 、相關部門于每月 5 日前將統計數據交人力資源部。1.2 、人力資源部于每月 8 日前將數據匯總填表交企業管理委員會審議并上報總裁。1.3 、總裁于每月 12 日前批準完畢，交人力資源管理部通報并傳財務進行考核工資發放。

15、1.4 、年終效益工資于每年年終根據公司整體效益發放。平時只進行月度考核，年終根據年度月平均分核發1.5 、基本工資 + 崗位工資于每月根據公司職階表按時核發。6.2 、績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內由上級主管 安排，并由被評者加注意見，然后報企業管理委員會備案。供應商考核的 KPI 指標A .來料批次合格率=合格來料批次/來料總批次* 100% ;B .來料抽檢缺陷率=來料抽檢缺陷總數/抽檢樣品總數* 100% ;C .來料在線報廢率二來料總報廢數量（含生產時報廢）/來料總數* 100% ；D .來料免檢率=來料免檢的種類

16、數/供應商供應的商品總種類數*100% ;E 成本指標：如價格水平、報價的及時性和客觀性等；F 供應指標：交貨及時性或交貨周期、訂單完成率、服務水平指標等等。太簡單了！對供應商的評價涉及到的應該是一套嚴謹的評價指標體系來進行評價的。 涉及的內容應包括： 供應商的評估是受到條件限制的，特別是對潛在供應商的評估，而且評估的內容是與具體采購 的要求相關的。但綜合目前國內外相關企業和學者的采購管理實踐，普遍認為應該包括財務、 生產能力和設備、人力資源、質量、生產表現、營銷、環境保護和職業道德方面以及信息技術 幾個方面。這些方面的內容也會因不同的使用者和評價資料獲取的難易程度有所不同。1 財務 財務指標

17、是評估供應商的重要指標。通過選取相關的財務指標可以有效的降低選取財務狀況不 穩定的供應商的風險，也可以反映供應商自身的成長性。建議評估的方面如下：企業過去 3 年或 3 年以上的年營業額；超過 3 年的利潤率以及毛利和凈利之間的關系；固定資產值以及固定資產回報和固定資產利用回報率；借貸尺度以及資產負債率； 企業有無財務資助者或類似的保證方；是否有影響供應能力的收購或合并的可能性。 是否該企業所擁有的大客戶數量少，如果一個客戶不再下訂單，那么企業就可能陷人財務困 境。通常，公司內部的財務人員可以通過研究供應商過去 3 年或 4 年內的年度財務報告和分類賬目 來進行評估。供應商的信用報告也可以從銀

18、行提供的信用參考或者委托第三方機構獲取相關財務狀況評估。2 生產能力 生產能力的定義是：在指定時間內完成一個生產單位量的有限能力，通常以每單位時間輸出的 單位產量來表達。能力是一個模糊的概念，因為它必須和生產部門如何使用這個概念相聯系。例如，有些廠的生 產能力是以每周 5 天、每天一個班次來體現的，或以每個月最高 2000 單位產量來體現。生產 能力通常可以通過加班和增添新設備來提高，供應商應該注意考慮以下幾個方面：一個正常工作周期的最高生產能力。 現有生產能力超載或欠載的程度。源源不斷的訂單會導致對供應商生產能力能否進一步滿足 訂貨提出疑問；也會對生產能力是否被合理利用產生疑問。如何增加現有

19、生產能力以滿足不斷增長的需求。 用在主要客戶的有效生產能力的百分比。如果買方與潛在供應商達成了供貨協議，那么這項貨物在供應商生產能力中所占的百分比是 多少?這個數值也可以用年產量來計。需注意的是，應該避免供應商過分依賴一個或兩個客 戶。供應商使用什么系統來安排生產計劃 ?3 生產設備 生產設備的評估取決于評估的目的。例如，要評估生產機械，取決于生產什么產品。總之，應 該注意以下幾個方面：供應商是否擁有制造所需產品的全套機械設備？ 若有設備上的短缺，將如何克服？ 設備是否先進，是否妥善保養維護 ? ( 機器故障會影響交貨 ) 工廠設備的布置是否合理 ?是否有明確跡象顯示有較高的廠房管理水平？供應

20、商是否應用了諸如計算機輔助設計 (CAD) 、計算機輔助制造 (CAM) 、或柔性制造系統 (FMS) 等軟件 ?是否有健康和安全措施的規定 ?4 人力資源 如果企業人力資源的狀態，對一個企業的當前狀態以及未來狀態產生很大的影響，所以，應該 從供應商那里獲得下面的信息：一線生產者和管理員工的人數及比例； 人力資源的利用情況 是每個員工都有效利用，還是有多余人員無所事事？ 管理層人員的姓名、職稱、學歷、資格和經驗；是否擁有完整的管理和行政人員的培訓方案； 團隊精神和權利下放的激勵程度；企業員工的流動數量； 員工對企業的態度，對滿足客戶需求的關心程度； 企業文化的主旨是什么？員工們是否知道？5 質

21、量 質量是采購方最為看重的采購因素之一。因此，對供應商的選擇需要了解供應商對質量方面所 做的工作和保障體系的建立情況。供應商是否達到某種質量認證標準(國標、 ISO 、行業認證)等？ 供應商是否有產品達到某種質量標準或認證？供應商了解和貫徹全面質量管理 (TQM) 概念的深度和廣度如何？ 是否已具備檢驗和測試所購的物資材料的方法步驟？供應商具備哪些檢驗和測試手段？在質量方面采用什么樣的統計管理和控制方法？ 質量控制是否包括對分包商的鑒定？供應商是否能夠保證買方可以放心地免除進貨時的檢驗?這一點對 “及時供應 ”特別重要。6 產品表現 對非標準類產品的供應商的評估是至關重要的，例如建筑項目或計算

22、機系統的安裝就屬于這 類。此時需要詢問以下問題：供應商有沒有承擔過同類的項目？ 供應商正在進行的項目是什么？ 這些項目的顯著特征是什么 ? 有沒有可能引進任何改進或創新 ?供應商能引用一些什么樣的客戶做評判者 ?7 市場營銷能力 營銷觀念是以市場需求為導向嗎？廣告的投入情況和分布：電視、電臺、制紙媒體、互聯網？ 競爭對手和市場競爭策略；售后服務保障的體系建設情況和措施。8 環境保護和職業道德方面的因素 國家環境方面均具有相關法律法規， IS014001 提供了環境保護政策的指導。如果適用的話， 供應商應該制定相應配套的環境保護政策和方法步驟。還可以提出下列相關的問題：有沒有專人負責環境管理？

23、至今為止，物資材料，如木材等是否來自可靠的貨源 ? 供應商產品的生命周期成本是多少 ?供應商是否安置了將廢物降至最低的設備? 是否具備廢物處理和再循環的設備?供應商所提供的產品是否有節能的效果 ?對控制危險品和控制妨害公共安全的物品做了什么樣的安排 ? 職業道德方面的問題包括：供應商是否有相關銷售和采購的道德政策 ?由誰負責政策的實施 ? 有無確保客戶所提供信息的保密性的指導意見和方法步驟？ 在收受禮品和接受款待方面的原則是什么 ?在有利益沖突的情況下，又有什么樣的處理原則 ?9 信息技術 通過互聯網進行采購交易已經是大勢所趨。在辨析新的供應來源；搜尋產品信息包括產品、價 格和送貨、訂單跟蹤以

24、及獲取技術咨詢和售后服務方面互聯網和電子商務發揮著無可比擬的作 用。通過以下的問題就可以知道供應商在電子商務的應用和開發方面的程度。這些問題是： 貴公司有沒有網站 ?網站提供什么信息？ 貴公司的電子商務能處理什么樣的業務活動？貴公司是否是通過 減少或免除文檔工作 ? 縮短訂單周期 ? 減少庫存 ? 提供有關產品和庫存的實時信息 ? 提供合作計劃 ? 集成供應鏈運作 ? 另外，在調查了解中還需要對供應商本身的供應部門進行一定的了解，了解其采購戰略的制 定、實施和部門運營狀況。當將其納入采購戰略合作伙伴的時候，其采購管理的水平勢必會對 產品質量、生產滿足供應程度、產品價格產生重要影響。企業關鍵業績

25、指標（ KPI ）與績效考核中國管理傳播網（域名：）作者：石偉、李洪濤來源：中國管理傳播網時間：2002-12-11企業關鍵業績指標（KPI- Key Process Indication ）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出 端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企 業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI體系是做好績效管理的關鍵。一、KPI體系的建立首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨

26、分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標（KPI），這些關鍵業績指標定為企業級 KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的 KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員

27、工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者 的績效管理工作起到很大的促進作用。制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、 用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。KPI的抽取與分解示例:g新市場領產品人員配書客戶服務TJ Gu n r企業二垂短豊V堀1 審煽份額2 銷睿 網絡有3.企業1 質 t2咸 本3- 交貨n員工素 質2員工 詢意3人 力資源系1 響應£

28、;及時槿3,版務質 量期 期W S產*產刊1. 集咸性2. 倍息提供及酎性3. 內部客 戶満意度例：人員配備KPI分解非業級|KPI員工素質貞功憲源1部門KFIL任職邂搐平均 水平2學習丙幼3績散改迸】員工蓿意竦合指數2優秀員工的穩定性1.前攝人力計劃2招聘羅率與效果工蠶效管理體制的有效性4朋信息系統三、KPI與績效管理績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的 KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去 努力。但這并不是

29、說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效 考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標 /標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應 是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用 KPI 的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機 構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相 同性質的不同職位可以利

30、用相同的 KPI 或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相 同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。四、KPI 績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作， 他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什 么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的 KPI 是什么。同時，主管也要了解 員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價 值評價。面向績效改進的考核是遵循 PDCA 循環模式的

31、，它的重點是問題的解決及方法的改 進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中 主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目 標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融 洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實 依據，這比考核本身更重要。我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職 位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直 接掛鉤。這種考核要求主管

32、的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這 對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可 以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動 較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值 評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比 較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲 得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果

33、， KPI 是基礎性依據，它提供評價的 方向、數據及事實依據。五、通過績效面談，建立考評伙伴關系KPIKPI 強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際 能力，在企業管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作 表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業有價值的。如果 用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考 評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效， 標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證

34、據，或者找出與 業績標準的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、 評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程 度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明 確。考評者當作監督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執行者、被評者，這樣，一開始就處于 不平等地位，產生了對立是自然的。 KPI 考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評 伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業績標準要 求。這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面， KPI 強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同 討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評 者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判 定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后， 將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過 程，充分體現了考