1、東北財經大學網絡教育本科畢業論文天虹集團有限公司內部控制問題案例分析作 者黃俊琦學籍批次0803學習中心福建省人才培訓測評中心奧鵬學習中心18A層 次專升本專 業財務管理指導教師熊偉內 容 摘 要內部控制對于上市公司的健康、穩定發展具有重要的作用。在我國，社會主義市場經濟的發展、以建立現代企業制度為目標的企業改革、資本市場中上市公司信息披露內容與行為的規范等都要求我們進一步加大對內部控制的力度。盡管近幾年我國理論界和管理當局加強對內部控制的研究，但因為我國內部控制理論的引進和研究起步較晚，內部控制的實踐時間短，對其認識遠未達成協議，與西方國家對內部控制的認識還有一定的差距。同時，我國已經頒布的

2、有關內部控制法規對內部控制的建立健全及評價都只有原則性的規定、方向性的指引，法律法規不銜接，沒有完整的行業規范體系，內部控制還未形成框架，其操作性、推廣性、可矯正性及可評價性不夠。企業在執行內部控制過程中在觀念、公司治理結構、風險控制、信息流通、內部審計、內部控制評價及披露等方面存在諸多問題。基于此，當前對企業內部控制問題進行研究顯得亟為迫切。文章對內部控制理論進行簡要梳理，以天虹集團有限公司為例，分析上市公司內部控制的現狀及存在問題，最后探索相應的完善策略。關鍵詞：內部控制；上市公司；天虹集團有限公司目 錄引言1一、天虹集團有限公司情況介紹1二、天虹集團有限公司內部控制制度存在的問題2（一）

3、公司治理結構不完善，“內部人控制”問題嚴重2（二）管理層對內部控制建設的認識模糊2（三）組織結構不合理3（四）尚未真正建立內控文化3（五）缺乏風險意識，忽視風險控制3(六)控制活動不到位，沒有關鍵控制點3三、完善天虹集團有限公司內部控制制度的措施4（一）完善公司法人治理結構4（二）提高管理者素質4（三）科學地設計組織結構4（四）建立有效的內控企業文化5（五）建立審計委員會和內審機構5（六）完善公司控制活動5結語6參考文獻7天虹集團有限公司內部會計控制問題案例分析引言從21世紀開始，內部控制和公司治理已經成為最近幾十年國內外經濟、管理領域內來最熱門的話題之一。由于2001年來連續爆發的安然、世通

4、和施樂公司的財務丑聞，反映了財務舞弊不同以往的新特征，調查結果表明，內部控制存在缺陷是導致上市公司經營失敗并最終鋌而走險，進行財務會計舞弊，欺騙投資者和社會公眾的重要原因。這些事件暴露了美國上市公司內部控制體系的嚴重缺陷，最后導致了薩班斯-奧克斯利法案迅速出臺，該法案強化了財務信息披露內部控制有效性的規定。從我國的現實情況看，許多上市公司管理松弛、內控弱化、風險頻發，導致資產流失、營私舞弊等十分突出的后果。上市公司內部控制作為公司治理的關鍵環節和經營管理的重要舉措，對于抑制或防止財務舞弊和會計造假案件的發生具有舉足輕重的作用。建立一套以防范風險和控制舞弊為中心、以控制標準和評價標準為主體，結構

5、合理、內容完整、方法科學的內部控制體系，促進上市公司完善治理結構和內部約束機制，是當務之急。一、天虹集團有限公司情況介紹天虹集團有限公司，源自于二十年代的天虹紗廠，九十年代初率先嘗試中外合資方式，九十年代末通過股權轉讓成為有限責任公司，2004年整體改制設立股份公司上市，正式進入資本市場。八十多年來，伴隨著時代的發展，歷經一次次的變革，通過一代代人不懈的努力，股份發展成為一個擁有億資產，集科研、原料生產、外貿進口、紡、織、染、后整理于一體的充滿生機與活力的聯合企業。公司主要生產中高檔棉紡織品，產品擁有棉紗，棉布兩大系列多個品種。曾被列為“國家重點扶持的大中型企業”之一。目前公司己成為我國高檔彈

6、力紗、彈力布和高支闊幅裝飾布面料出口量最大的企業之一，并被美國杜邦公司評為“最佳合作伙伴成員”，成為其在中國棉紡織行業設立“杜邦萊卡實驗室”的企業之一，為中國紡織業的發展做出了突出貢獻。公司共有在職員工人3000人，由于本公司所在行業的特點，紡織工人占公司員工的絕大多數，且員工的知識結構比較低。表1為天虹集團有限公司09年財務報表：表1天虹集團有限公司財務報表附表編制單位：天虹集團有限公司2009年度單位：元凈虧損-16,874,715加：固定資產折舊3,783,328待攤費用減少/（增加）115,560無形資產攤銷457,153在運作項目轉入主營業務成本558,540預提費用增加/（減少）2

7、99,754預計負債增加3,128,225固定資產報廢損失235,966財務費用177,272存貨的減少/（增加）-14,507,100經營性應收項目的減少/（增加）-77,249,437經營性應付項目的增加/（減少）71,369,977其他經營活動產生的現金流量凈額-28,505,477現金及現金等價物凈減少情況：現金的年末余額6,802,432減：現金的期初余額8,673,526現金及現金等價物凈額-1,871,094二、天虹集團有限公司內部控制制度存在的問題（一）公司治理結構不完善，“內部人控制”問題嚴重中國國有企業因其特有的生長機制，自建立伊始就帶有濃厚的體制特征。在放權讓利和建立現代

8、企業制度的改革中，沒有健全相應的內部治理和外部治理機制，因而造成了內部治理和外部治理機制的失靈，這是國有上市公司內部人控制問題的主要原因。但內部人控制問題產生的深層次原因在于我國一股獨大的股權結構。天虹集團有限公司的第一大股東集團持有上市公司股份，集團是國有性質的。上市公司的董事長和副董事長分別是集團公司的副董事長和董事長，在董事會中無論是什么議案只要第一大股東認為對自己有利，都可以通過。法人治理結構有待進一步完善，缺乏良好的公司治理。天虹集團有限公司按照公司法的規定建立了股東大會、董事會、監事會和經營管理層之間相互監督、層層制約的治理機制，并在公司章程中明確了各層級的工作職責，但在公司治理結

9、構的實際運行中，實施公司經營決策的董事會與從事公司日常經營事務的總經理班子人員重復，總經理惟“董事長”命是從。幾名董事也都身居公司的各高級管理層，是名副其實的“一套班子，兩塊牌子”，可以說公司雖然設置了形式上的公司治理結構，卻未能真正發揮現代企業制度中董事會的職能。與真正市場化的企業相比，目前上市公司的公司法人治理結構離現代企業制度的要求還有一定距離，與之相適應的自我約束和自我發展機制尚需要進一步完善。公司治理架構不健全、決策執行體系構造不合理、監督機制有效性不足等問題，都在一定程度上限制了上市公司內部控制制度的有效實行。（二）管理層對內部控制建設的認識模糊公司一些管理者把內部控制建設理解為各

10、種規章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內控機制，而沒有把內部控制建設作為內部管理的基礎性工作加以重視，把管理與內部控制建設混淆，有的甚至把內部控制建設與發展和效益對立起來。還有一些高層管理者認為內部控制是對下屬員工的控制，把自己置于內部控制系統之外。領導不重視公司規章制度的貫徹執行，憑“經驗辦事”、憑“感情辦事”、憑“關系辦事”缺乏科學的企業管理體系。（三）組織結構不合理表面上看，董事長和總經理各歸其主，但事實上，董事會與管理層是一套班子，管理集于一身，總經理一切都聽董事長的，不聽話就隨時換人。董事長將決策與同時扮演戰略管理、操作管理兩個角色，常事務協調和平衡工作上，在公司長

11、遠發展戰略的研究、主要精力用在大量的日宏觀層面的資源合理配置及如何保證公司的正常運行等方面相對薄弱，無法發揮董事會對管理層的監控作用，使內部制度失去了最核心的一層機構。由國有企業轉制而來的上市公司，組織機構設置僅考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業組織的合理性。企業普遍存在機構臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。一些重要部門和崗位缺乏嚴格的監督，以權謀私，特別是在重大決策上不進行調查研究和專家論證，獨斷專行，導致決策失誤的事項屢有發生。這種交叉任職的后果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，常常集控制權、執行權和監督權于一身，并有較

12、大的任意性。交叉任職違背了內部控制的基本假設，必然帶來權責含糊，易于造成辦事程序由一個人操縱。（四）尚未真正建立內控文化公司的內控文化并未真正形成，企業在實際建設企業文化過程存在了不容忽視的問題：一是領導對企業文化建設工作的重要性認識不足，未將其整合到企業戰略中，作為一項提高企業核心競爭力的重要工作來抓；二是沒有將企業文化建設視為一項長期性、系統性的工程來做，缺少統一規劃；三是各部門沒有協同行動，企業管理和建設中的各項工作如對外宣傳、招聘人員、提拔干部沒有在企業精神的引領下，形成整體，發揮合力；四是企業精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的企業理念；五是沒有深入進行企業文化教育，許多職工包括

13、職能部門的部分工作人員對企業文化的宗旨及內容存在模糊認識。（五）缺乏風險意識，忽視風險控制在市場經濟環境下企業面臨的多種風險。天虹集團有限公司風險管理缺乏有效的風險管理機制，缺乏系統、科學的風險管理理論方法指導，一方面表現在沒有按科學的風險管理過程進行管理，另一方面表現在缺乏具體的、針對性強的風險管理策略。沒有專門的人員或機構進行風險管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性，如銷售部門制定預防銷售中損失的方法，生產部門制定防止生產中風險損失的方法。更有一些部門，根本就沒有風險及風險管理的概念及意識。企業風險管理基本上是一種被動式管理。風險管理活動往

14、往是瞬時或間斷性的，意識到了風險就進行管理，事后則“好了傷疤忘了痛”。憑主觀意識盲目投資、經營，遇到風險毫無應對措施。很顯然，這樣的風險管理機制是不能有效進行企業風險防范的，甚至可能造成更大的風險損失。為此，必須建立新型的全面風險管理體系以適應科學化風險管理的要求。(六)控制活動不到位，沒有關鍵控制點由于管理層內部控制的認識不夠，相關制度不落實、不執行制度、不按制度考核，使其形同虛設。公司在設計內部控制時沒有考慮到自身的規模、業務性質等實際情況，生搬硬套，造成企業的內部控制不切實際，偏離控制重心。缺乏合理的制約、監督機制，內部控制制度流于形式。對于企業整個生產流程沒有關鍵控制點，沒有個關鍵操作

15、面，沒有設置內部控制部門或者相關控制環節，沒有真正把內部控制提升到日常生產經營中。遇到具體問題采取“變通處理”方法，將規章制度置之度外，內控制度只是掛在墻上的一紙空文，控制活動不健全不到位。三、完善天虹集團有限公司內部控制制度的措施（一）完善公司法人治理結構由于天虹集團有限公司的監事會獨立性較差，為了保證監事會的獨立性，提高監事會的整體素質，加強監事會功能，可以借鑒獨立董事制度，在上市公司中引進獨立監事人員。獨立監事可以由與上市公司沒有業務關聯與財產關聯的會計師事務所委派。由這些專業人員來出任獨立監事，可以改善監事會結構，有效地發揮監事會對董事會和經營管理機構的監督功能與權利制衡功能。為了杜絕

16、高層管理人員交叉任職，天虹集團有限公司在組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。為了為確立董事會在內部控制框架中的核心地位，避免董事會與管理層是“一套人馬兩塊牌子”，天虹集團有限公司將董事會與管理層分開，推行不兼容制度，杜絕決策、高層管理人員交叉任職，解決董事會獨立性這一關鍵問題，并且為董事會發揮決策與監管作用設立了5個專業委員會作為支持機構。聘請法律型、管理型專家擔任獨立董事，建立獨立董事考核機制與獨立董事問責機制，規定獨立董事應該盡到的注意義務，對沒有做到的義務，要嚴格處罰。（二）提高管理者素質管理者的素質在企業經營管理中起絕對重要的作用。“

17、大雁高飛頭雁領”，管理者素質與品行的高低直接影響到公司內部控制的效率和效果。因為管理者往往是內部控制設計和執行的關系人。一個重視組織文化建設，重視內部控制作用的管理者，首先應當承認內部控制對管理者尤其是企業最高層領導者的控制，他們的行為也必須納入內部控制的控制范疇。其次，應當是內部控制有力的支持者和執行者。如果一個管理者將自己放在內部控制系統之外，將自己的個人偏好置于內部控制于不顧，最好的內部控制制度設計也將失去功效。天虹集團有限公司管理者主動提高自身素質，增加對內部控制的認識，從自身就重視內部控制的建設，把自己也置于內部控制的管理范疇之內。致力于“領導干部隊伍”、“后備干部隊伍”、“專業技術

18、人才隊伍”、“技能操作人才隊伍”四支人才隊伍建設。采用送出去、請進來，舉辦專業講座、開辦學歷教育班等多種培訓形式，通過政治理論教育、開辦普法培訓班、參加課程學習等，培養了一支具有較高政治理論水平、現代企業管理理念和較強的經營管理能力的干部隊伍和后備干部隊伍通過開辦人力資源管理、外事管理知識、國際項目管理、信息管理等課程和管理學歷教育班、會計方向工商管理第二學位教育班等，不斷提高員工的專業理論和專業技能水平，同時通過大力開展專業技術職務評聘、職業技能鑒定工作培養了一支能參與國際交流合作的高技能的專業管理隊伍。（三）科學地設計組織結構企業經營的目的在于實現其整體目標，一個企業的組織結構則在提供規劃

19、、執行、控制和監督活動的框架。企業組織結構建設的好壞，直接影響到企業的經營成果及控制效果。構建組織結構的一個重要方面，在于界定關鍵區域的權、責以及建立適當的溝通渠道。組織結構既不能簡單到管理當局無法有效地監督企業的各項活動，也不能復雜到阻礙業務的正常運行，以及必要的流通。良好的組織結構必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協調”與“合作”體系。天虹集團有限公司為了滿足內部控制對企業組織機構的要求和內部控制機構的運作，設立了滿足企業監控需要的職能機構。在董事會下設立五個專業委員會，作為實施決策和內部控制的支持機構，在董事會閉會期間經董事會授權，監

20、督本公司的經營運行情況。（四）建立有效的內控企業文化企業文化是一種新型的內部控制方式，這種內部控制方式以人為中心，通過建立共同的理念和行為準則，通過創造鮮明的管理特色、良好的企業作風來進行控制的一種方式。同時企業文化也是一種理念，這種理念是對企業管理方式尤其是企業文化這種管理方式的科學總結，它是企業管理的高層次追求，它代表了當今企業管理的最新趨勢。由于天虹集團有限公司脫胎于國有企業，以前國有企業的員工很大的一個特點“有禁不止、有章不循”，即使再好的規章制度、辦法也難以貫徹落實到實處。天虹集團有限公司建立了具有操作性的道德規范與行為準則，使其成為企業的一種文化。并且由于棉紡織行業的特點，上市公司

21、的員工大多數知識結構層次較低，所以，公司推行“開拓進取的創新文化”、“令行禁止的執行文化”與時“俱進的學習文化”，加強內部培訓，提高職工素質，在企業中建立一種積極向上的企業文化。（五）建立審計委員會和內審機構天虹集團有限公司新成立的審計委員會是董事會的代理人，向董事會負責并報告工作，代表董事會監督財務報告過程和內部控制，以保證財務報告的可信性和公司各項活動的合規性。審計委員會并不向總經理報告工作，但如果經營審計與管理審計中發現重大的問題時，審計委員會要與總經理協商，共同研究解決問題。除此以外，天虹集團有限公司董事會中引入大量獨立董事，以確保董事會功能的正常發揮，加強對總經理的監督。內部審計既是

22、天虹集團有限公司內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。審計部門不僅監督天虹集團有限公司的內部控制是否被執行，還幫助組織進行“軟控制”環境的營造，成為內部控制過程設計的顧問，建議董事會建立一種健康積極的組織文化，使成員能自覺把辦事準確和職業道德放在首位。天虹集團有限公司內審機構的位置在了審計委員會的之下，使其獨立性有所保證，且內部審計由董事會直接領導，內部審計的負責人應由董事會負責招聘，總經理沒有權利解聘，內部審計日常工作向總經理匯報，遇到重大問題，可以直接向董事會匯報工作。（六）完善公司控制活動第一，采購業務控制天虹集團有限公司的采購業務控制主要包括決定應購的物料項目及數量；

23、決定最適宜的采購時間和采購方式；簽訂購買合約；催索供貨單位交貨；驗收到貨并填制驗收單；采購憑證送會計部列賬；如期結算貨款；保存記錄及付款結算分開。基本做法包括以下幾個方面：(1)請購審批由生產控制部門提出物料請購單。請購單應根據采購預算確定購料名稱、編號、品種等，請購單應編號由請購主管申批。(2)選擇訂購由供應部門根據審批后的請購單確定供貨單位及訂購單。選擇時，應充分考慮價格、質量、交貨日期和條件、供貨單位信譽等。確定供貨單位后，初步確定購買物料的數量、品種并征詢會計部門的支付條件后，正式訂購。(3)驗收人庫所購物品到貨后，無一例外地要進行數量及質量的驗收。按照內部控制的要求，其驗收工作應由獨

24、立于購買、存儲和運送部門以外的生產技術部門進行。(4)退貨處理購進物料如發現不合規格、質量不符或其他不合訂貨條件時，及時與對方商量退回、更換或折讓，由采購部門編制退回及折讓通知單。第二，銷售與應收賬款控制天虹集團有限公司銷售業務控制主要包括以下內容：決定銷售目標、規劃銷售策略、設計銷售組織、選用適當的銷售人才、進行銷售并控制銷售成果等。這些都是銷售和應收賬款業務控制的范圍，但主要的控制點有以下幾個：(1)銷售預測。銷售預測作為新產品發展的方針，作為引進新技術的依據、作為生產與采購計劃的依據，作為資金計劃、增進投資計劃及人事計劃的參考。控制的主要內容有對消費者行為進行研究、科學地進行市場調查和正確地進行市場預測。(2)銷售決策，以銷定產，確立公司銷售目標。銷售策略決策控制包括目標市場決策控制、分銷渠道策略決策控制、促進銷售策略決策控制和價格策略的決