1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的內(nèi)容打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對于走出去的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同?；谌胧篮笾袊髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動策略，才能獲得可持續(xù)的競爭能力。欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個挑戰(zhàn)。當中國企業(yè)“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫?！碑斈切俺墒斓摹备偁帉κ盅刂麄児逃械膽T性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問題、如何保證

2、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標與企業(yè)總體績效目標相一致這一點似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。供應(yīng)鏈管理的目標很簡單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。如圖二所示，供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個方面內(nèi)容供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3、和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫存策略、運輸策略、設(shè)施策略和信息策略。如圖三所示。具體地，你必須考慮下列問題：1.庫存循環(huán)庫存的部署策略？安全庫存的部署策略？季節(jié)庫存的部署策略？2.運輸運輸方式的選擇如何？路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何?自營與外包?反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?3.設(shè)施工廠、配送中心如何布局?設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小?如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)?如何選擇倉儲方式?反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?4.信息推動型抑或拉動型?如何進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?需求預(yù)測與整合計劃的準確性如何提高?技術(shù)工具如何選擇?反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?

4、在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動靈活性？如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配？任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配。競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足顧客的目標，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標之間要相互協(xié)調(diào)一致。競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預(yù)測的準確性也會

5、相應(yīng)地增加。而對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度一條供應(yīng)鏈可能由多個供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。1.公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)常可見，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共

6、享的。2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點。戰(zhàn)略匹配范圍擴展到供應(yīng)鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈剩余最大化的觀點。供應(yīng)鏈剩余即供應(yīng)鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈剩余會更大。這個結(jié)果會使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競爭在當動態(tài)變化的商業(yè)社會中，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶