1、寶潔供應鏈：優化案例在寶潔的發展歷程中，通過縮短距離，更加深入地研究消費者，是寶潔的第三核心競爭力。下面以寶潔公司的香波產品供應鏈優化為例，詳細剖析寶潔供應鏈的優化方法。寶潔供應鏈優化總體思路就是通過壓縮供應鏈時間，提高供應鏈反應速度，來降低運作成本，最終提高企業競爭能力。從寶潔供應鏈上下游之間的緊密配合方式進行分析，尋找可以壓縮時間的改進點，從細節入手，以時間的壓縮換取市場更大的空間。供應商管理時間壓縮供應鏈合作伙伴關系不應該僅僅考慮企業之間的交易價格本身，有很多方面值得關注。比如完善的服務、技術創新、產品的優化設計等。寶潔和供應商一起探討供應鏈中非價值增值點以及改進的機會，壓縮材料采購提前

2、期，開發供應商伙伴關系，建立相互信任關系。壓縮供應商時間管理分為以下四點：材料不同制訂的時間不同香波生產原材料供應最長時間105天，最短7天，平均68天。根據原材料的特點，寶潔公司將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數520，資金占6070； C類品種占總數6070，資金占<15； B類介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應部分的供應鏈進行優化，將時間減少和庫存管理結合起來。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%

3、，因此對這樣的材料應該重點考慮。原材料的庫存由供應商管理寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80，他們適合采用供應商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理各個業務處理功能集成在供應商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預測和生產計劃周期性地和供應商分享。供應商根據寶潔的計劃制訂自己的材料采購計

4、劃，并根據寶潔生產計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應商來說，不必為寶潔生產多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說，節省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。 壓縮材料庫存的時間對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15。對這類材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產方式，對材料供應的要求更高。如果供應時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只

5、有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。對香波材料進行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進。材料AE03由國外制訂供應商提供CFA，在北京生產為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應鏈活動可以分為5種，分別為：T運輸；S存儲；P生產；I檢測；D延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產和運輸兩種，檢測存儲以及延遲都是無價值時間。通過考察供應商的質量方面的日常表現，對材料實施免檢放行。結合對存儲時間和

6、運輸時間的有些改變，結合延遲時間和檢測時間的減少，總體時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。與供應商進行全面合作在香波供應鏈中，總會有一兩個供應商供應用量大、材料占據空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應商。這類供應商供應提前期已經很短，已經找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應商一起同步進行供應鏈優化，尋找在操作和管理系統中存在的機會。首先是供應商內部改進。瓶形之間轉產時間1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產能力有閑暇的時候生產這些品種補充庫存。其次是供應商和寶潔合作改進。將

7、100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉產頻率。在材料送貨方面，為適應多品種小批量的要求，寶潔雇傭專門的運輸商每天將同一區域的材料收集運送到寶潔。與供應商各自做運輸相比，運輸成本明顯降低，更好地滿足了客戶要求。內部供應鏈時間壓縮除了加強與供應商之間的緊密合作和共享信息之外，寶潔還對企業內部供應鏈時間壓縮進行了改進。 用產品標準化設計壓縮時間摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規格采用性質完全一樣的瓶蓋，不同的產品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區分。這樣一來，減少了包裝車間轉產次數。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉產到飄柔200ML，轉線操作需要25分鐘。統一

8、包裝設計之后，包裝車間無需機器轉線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉換即可。這項改進減少了包裝車間20的轉線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。 用日計劃來縮短計劃時間寶潔的香波生產最短的循環周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產循環周期太長，需要在幾天之內增加/減少產量時，工廠沒有時間快速調整。現在寶潔公司推行每日生產計劃，從每周制訂下周的生產計劃變化為每日制訂第二日的生產計劃。這樣大大縮短供應鏈反應時間，加快了產品對市場變化的反應。用工藝對生產過程改進壓縮時間寶潔香波產品制造車間有8個儲缸，生產16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內部生產部門保證85以上的工藝可靠性

9、。其中，香波配方和品種的區別如下：一個香波配方對應多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養成分等。通過對現狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產部門和技術部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉產并減少生產批量，分別生產5種A類配方產品，制造車間每次生產12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產品。即使616號配方每天都在車間生產一遍，則轉產的損失也只有5，遠遠低于15的上限。縮減不增值過程以縮短包裝時間包裝部門的改進策略主要考慮以下三點：減少轉產時間、減少非計劃停機時間、人員技能的提高。包裝部門提出減少轉產時間;的兩點策

10、略：配方之間的轉換洗線，不同包裝形式之間的轉換洗線。生產部和工程部成立了轉產改進小組，合作進行香波的管道改進項目，來減少洗線時間以及洗線過程香液的浪費。在香波輸送管道中，增加一種類似活動活塞的器件，洗線時活塞可以快速地把香液從儲缸送到包裝線，這個過程非常迅速，相對于正常的輸送時間可以忽略不計。這種洗線方式可以減少香液在洗線過程中的浪費（原來損耗5）。通過這些改進，洗線時間由40分鐘下降到25分鐘。減少包裝尺寸的轉換時間。對于一些不同尺寸轉換時必須更換的零件，設計了一個零部件可以同時包容兩個到三個包裝尺寸，只是在轉線時更換一下相位就可以了，其效果使轉線時間從原來的25分鐘降低到15分鐘。減少非計

11、劃停機時間。原來包裝部門在15的生產可靠性損失中，有9是非計劃停機時間，如機器故障、臨時的機器維修等。非計劃停機的時間損失由原來的9降低到4。人員技能的提高。由于采用每日計劃，生產部對人員安排的可預見性大大降低，這對生產部人員管理是一個巨大的挑戰。針對這一現狀，寶潔公司實施人員技能提高;策略，改變相應的人員管理和培訓制度，使員工在任務緊的時候，可以在不同生產線隨意調配; 在生產任務不緊的時候，員工可以自主做一些自我培訓或者改進項目。包裝部門改進后的總體效果是：在每日計劃模式下，轉產頻率比以前提高三倍，轉線損失由原來的5上升到8%，非計劃停機時間由原來的9降低到4。人員技能更全面，對生產計劃的改

12、變更靈活，生產可靠性仍然保持了超過85的水平。平均每天生產的品種從原來的10種增加到30種，反應能力大大提高，庫存大大降低。優化倉儲管理縮減貨物存取時間以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產量不大的品種；另一種叉車開入式的3層貨架集中設計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產品，即一個最小的生產批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產品能夠根據規模在合適的貨架進行存放和提取。供應鏈下游優化運輸環節的優化與管理：采用第三方物流運送從工廠到全國倉庫，與物流供應商簽訂詳細的運輸協議，衡量運輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運輸業績，考察由供應商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統計模型分析不同類型產品的運輸調貨頻率，進行最優化設計，找到保留庫