1、企業戰略與核心競爭力企業戰略與核心競爭力 講座講座 李瑞波李瑞波戰略的目標Strategy 瑞波 Flow 自然競爭：是漸變的互動方式，是自發的適應性行為。 戰略競爭：將競爭活動理解為一個完整的動態系統。這個系統由目標、戰略、環境、資源等構成。戰略競爭者能從系統角度預測某一參與人的行為或某一特定的干擾給競爭系統帶來的后果，以及如何造就穩定的動態平衡的新模式。 我們應該尊重、理解自然競爭，自然競爭與其交互模式，是一切戰略賴以立足的基礎。- 瑞波企業的競爭Strategy 瑞波 Flow中國企業走在自然競爭向戰略競爭轉化的進程中第一： 在理性分析和商業直覺之間達成平衡第二：在前瞻性和實用性之間達成

2、平衡Strategy 瑞波 Flow戰略與戰略管理戰略與戰略管理第一章Strategy 瑞波 Flow目標領域地位增長環境路徑1路徑2其他資源最優路徑和組合行動內容與種類優先順序節奏與速度經濟邏輯價值、溢價創造的途徑差異化區別于對手的特點第一節：戰略的定義Strategy 瑞波 Flow第一節：戰略的定義目標戰略環境資源Strategy 瑞波 Flow第一節：戰略的定義目標：企業在何種業務領域、何種細分市場、何種地域中進行競爭、 在這個區域該細分市場達到何種地位？達到這種地位需要具備 何種能力和資源。 路徑、原則或指導思想：通過何種路徑達成目標，或者實現目標的最 基本的選擇是什么？比如是內部擴

3、張還是并購實現增長？行動：與路徑相一致的達到目標應該采取的措施與行動，以及行動的 優先順序與步調節奏等。差別化：企業通過何種方式或方式組合，如形象塑造、定制化、定價、 產品風格、售后服務等，能夠做到與眾不同。經濟邏輯：即利潤從何而來的清晰思路，他是利潤的支點。獲利模式。Strategy 瑞波 Flow第二節：戰略管理的過程戰略管理（Strategic management)：是企業制定、實施和評價使之能夠達成其目標的戰略的決策過程與實施的藝術。Strategy 瑞波 Flow第二節：戰略管理的過程一、戰略制定（Strategy formulation)：包括：首先識別企業原來的愿景、使命、戰略

4、及其賴以建設的假設是什么。備注：戰略形成的過程，是系統的情報收集、理性的分析計算和縝密的推演相結合的過程，者這個過程中，決策者既要對自己誠實，又需要有超凡的洞察力和想象力，同時還能夠促進溝通，彌合分歧達成愿景、目標和戰略的一致認識。Strategy 瑞波 Flow第二節：戰略管理的過程二、戰略實施（Strategy implementation)：將公司35年的戰略目標分解為年度目標，制定業績評估方案和激勵政策，科學配置資源，授權和激勵員工采取行動，以便使既定的戰略得以貫徹執行。戰略實施：包括進行必要的戰略變革（由于戰略假設條件的變化或者資源能力的變化）、建立與戰略協調的組織結構、培育支持戰略

5、實施的企業文化、制定行動計劃和預算安排、建立和使用信息系統以及選擇合適的業績評估和激勵政策。Strategy 瑞波 Flow三、戰略評價三、戰略評價（Strategy evaluation）是公司戰略管理過程的最后階段。是經驗和教訓總結的過程。 在戰略實施過程中，管理者（含決策者）首先需要不斷地審視外部環境和內部狀況的變化，評估這些變化對公司戰略可能產生的影響，以便決定是否對戰略進行調整及進項多大范圍和程度的調整；同時管理者（決策者）還需要定期度量戰略實施的成效，并與最初制定的目標和計劃進行比較，發現偏差，及時采取糾正措施。Strategy 瑞波 Flow第二節：戰略管理的過程 前瞻意識與洞察

6、能力：直覺、遠見、悟性；前瞻意識與洞察能力：直覺、遠見、悟性； 風險意識與決斷能力：中度風險、執著、果風險意識與決斷能力：中度風險、執著、果 斷、耐心；斷、耐心； 領導意識與駕馭能力：人際技能、應變、領導意識與駕馭能力：人際技能、應變、 掌控局面、追求成功；掌控局面、追求成功； 道德力量與感召能力：品德、修養、激情道德力量與感召能力：品德、修養、激情.Strategy 瑞波 Flow第三節：戰略決策者的素質決策者的智慧和理性體現在有胸襟和氣度容忍暫時無法改變的事情，決策者的智慧和理性體現在有胸襟和氣度容忍暫時無法改變的事情，有勇氣有勇氣和和謀略去改變那些能夠改變的謀略去改變那些能夠改變的事情事

7、情-瑞波瑞波Strategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略模型讓企業走在愿景的路上-瑞波期望與目標期望與目標 戰略的驅動與歸宿第二章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略讓企業走在愿景的路上-瑞波沒有行動的愿景是白日夢！沒有愿景的行動是噩夢！Japanese proverbStrategy 瑞波 Flow 愿景（愿景（Vision）：）： 公司在

8、可預見的未來希望實現 目標的直觀的形象化的描述; 是愿望的景象，是一種認知圖 象和期望狀態:公司未來的發展方向；公司力求達到的產業地位目標；公司將要開發的能力；公司將要滿足的客戶 個人愿景與集體愿景：2022-2-27Marketing 瑞波 Flow18響應組織愿景塑造自身未來響應組織愿景塑造自身未來第一節：愿景與戰略目標Strategy 瑞波 Flow第一節：愿景與戰略目標一、愿景的確定： 邊界 創業者和公司內部關鍵利益相關者在公司可預見的未來希望成就的水平或者達成的目標，經過客觀慎重的論證，得到關鍵利益相關者的普遍認同，并以直觀、形象、有吸引力的方式表達出來，便成為公司的愿景（Visio

9、n)自得其樂：自得其樂：縣白酒廠縣白酒廠偏安一隅偏安一隅地區集團：地區集團：地域擴張：一線白酒全方位拓展：聯想業務邊界地域邊界窄寬窄寬是用戶決定企業應當經營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品是用戶決定企業應當經營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務的用戶將資源轉變為財富，將物品轉變為商品。或服務的用戶將資源轉變為財富，將物品轉變為商品。企業想要生產什么不是最重要的，尤其對企業的未來和成功不是最企業想要生產什么不是最重要的，尤其對企業的未來和成功不是最重要的。決定企業經營什么，生產什么，以及企業是否興旺的，是重要的。決定企業經營什么，生產什么，以及企業是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么

10、。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產品，用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產品，而總是效用，即產品和服務對他們的功用。用戶是企業的基礎，是而總是效用，即產品和服務對他們的功用。用戶是企業的基礎，是用戶決定了企業的存在。用戶決定了企業的存在。 Peter F. Drucker客戶需求與業務定位Strategy 瑞波 Flow第一節：愿景與戰略目標 以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個領域擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司聯想的愿景Strategy 瑞波 Flow第一節：愿景與戰略目標Strategy 瑞波 Flow第一節：愿景與戰略目標一

11、、戰略目標： 定量還是定性？ 戰略目標是愿景的分解，是愿景和使命指導下確定關于企業在較長時期（35年）內要達到水平的界定與描述。 三個基本問題： 企業在哪里？企業要到哪里？怎樣才能從這里到那里？。 戰略目標的定性與定量程度取決于環境變化的速度與幅度。Strategy 瑞波 Flow第二節：使命與責任企業使命（Mission）：企業存在的理由，或企業在社會進步和經濟發展中的 責任，反映所有者和其他利益相關者的價值觀、期望和核心理念。使命陳述的關鍵要素：用戶（Consumers): Who ?How to satisfy?對員工的態度（Concern for employ):怎樣對待員工？尊重和獎

12、勵何種行為何種態度的員工？對股東(Concern for stockholders)以及對生存、增長和盈利的態度。如何使用利潤？社會責任與公眾形象（Concern for public image);公司如何對社會與環境承擔責任？經營哲學(Philosophy)：公司的基本理念，價值觀、指向和到的傾向自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？外部環境外部環境 公司戰略選擇的依據公司戰略選擇的依據 第三章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略

13、讓企業走在愿景的路上-瑞波戰略環境分析的內容與層次Strategy 瑞波 Flow產業外部環境產業結構環境產業內部結構行業內戰略集團潛在加入者供應商購買商替代品生產商經濟人口文化政治科技法律政治的政治的/法律的法律的 環境保護法稅收政策外貿政策勞動法準入政策PEST 分析（第一圈）Strategy 瑞波 Flow經濟的 經濟周期 GNP/可支配收入的趨勢 利率/貨幣供給 通貨膨脹 失業率 能源適用性及成本社會文化的 人口統計 收入分配 社會穩定性 生活方式的變化/對工作和休閑的態度 消費模式 教育水平技術的 政府研發投入/對技術的重視 新技術的發明/進展 技術傳播速度 折舊和報廢速度D2M4第

14、一節：宏觀環境分析環境因素影響產業/企業的機制Strategy 瑞波 Flow環境因素影響產業/企業的機制需求供給數量結構成本利潤空間產品生命周期資源的價值其他公司戰略及企業邊界第一節：宏觀環境分析Strategy 瑞波 Flow第二節：產業環境分析一、產業邊界或分析范圍的界定 產業環境的分析目的是判斷產業的利潤空間，并識別決定產業競爭的要素，從而為戰略選擇提供基礎。 產業邊界取決于分析的意圖以及對周邊環境的相關程度的判斷。 茶、咖啡果汁白開水礦泉水可樂功能型啤酒牛奶驅動產業競爭的五種力量（Five force framwork）Strategy 瑞波 Flow潛在加入者供應方購買方替代品產業

15、內現有對手第二節：產業環境分析 眾多的競爭者 規模經濟 勢均力敵的競爭者 垂直一體化 產品差別化程度低 產品差別化 過剩的生產能力 轉手成本 高固定成本 政府政策 高退出障礙 預期的報復潛在進入者的威脅 現有企業的抗衡Strategy 瑞波 Flow第二節：產業環境分析供應方相對集中 買方相對集中供應方的產品居于 買方在渠道方面居于壟 壟斷地位 斷地位供應方形成可信 買方無轉手成本 的前向一體化威脅 買方形成可信的后向供應方產品有差別 一體化威脅 或已建立了轉手成本 買方擁有全面的信息賣方控制價格能力 買方控制價格能力Strategy 瑞波 Flow第二節：產業環境分析Strategy 瑞波

16、Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略讓企業走在愿景的路上-瑞波Strategy 瑞波 Flow產業外部環境產業結構環境產業內部結構行業內戰略集團潛在加入者供應商購買商替代品生產商經濟人口文化政治科技法律第三節：企業戰略地位及競爭對手分析競爭對手分析Strategy 瑞波 Flow目標假設現行戰略潛在能力反應目標是什么目標忠實度現實與目標的差距自身、對手行業趨勢主動行動？對我們戰略的反應第三節：企業戰略地位及競爭對手分析戰略選擇Strategy 瑞波 Flow資源與能力資源與能力 公司戰略的支撐 第四章S

17、trategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標經典課程-企業戰略讓企業走在愿景的路上-瑞波有形資源：如機器、建筑或者生產設備等。這類資源的物理特征，如有形資源：如機器、建筑或者生產設備等。這類資源的物理特征，如年限、狀態、功能和地理位置等決定其價值或用途。年限、狀態、功能和地理位置等決定其價值或用途。人力資源：包括相關人員掌握的知識、技能和適應能力。人力資源：包括相關人員掌握的知識、技能和適應能力。財務資源：比如資本、現金、債權債務、出資人財務資源：比如資本、現金、債

18、權債務、出資人(股東、銀行等股東、銀行等)。無形資源：專利、商標、業務系統、客戶數據庫、以及與合作伙伴的無形資源：專利、商標、業務系統、客戶數據庫、以及與合作伙伴的關系等。關系等。第一節：資源的定義域分類Strategy 瑞波 Flow機會均等是才能不同的人共同享有一個平等的機會 Samuel Phllips Huntington資源的經濟學定義：生產過程中的所有投入 - 生產要素。核心能力與某種活動或流程相關，該活動或流程可以實質性地增加產品或服務的價值.是一種多功能的、協調多種技術和技能的知識體系和能力，存在于整個組織范圍內，不可分割，可應用于一個組織提供的不同產品，而非僅屬于某個業務單元

19、。核心能力本身無法買賣，只能在企業內部培育。它在很大程度上是意會知識。古人云：大道無形，含義即在于此。因而難于被模仿。核心能力不會因使用而消滅。不像有形資產因時間而磨損，能力隨著應用和共享而增強。 讓企業能夠取得競爭優勢的核心能力-核心競爭力第二節： 核心能力（Core Competence）Strategy 瑞波 Flow能力：是公司運營各個環節中有效地配置和使用資源去創造價值的力量。獨特性：能力是否能夠被模仿？獨特性：能力是否能夠被模仿？ 物質的唯一性。物質的唯一性。 不可替代性：是否能夠超越對手已有的能力？不可替代性：是否能夠超越對手已有的能力？ 路徑依賴性：依賴于原有的資源才可以發揮作

20、用；需要長期的積路徑依賴性：依賴于原有的資源才可以發揮作用；需要長期的積累。累。 因果模糊性：無法準確識別什么是有價值的資源，資源如何培育因果模糊性：無法準確識別什么是有價值的資源，資源如何培育或生成。或生成。 經濟威懾性：早期大規模投入構成進入壁壘。經濟威懾性：早期大規模投入構成進入壁壘。持久性：這種資源維持多長時間會貶值？持久性：這種資源維持多長時間會貶值？專用性：誰能捕捉資源或能力所創造的價值？專用性：誰能捕捉資源或能力所創造的價值？核心能力的特征Strategy 瑞波 Flow第二節： 核心能力（Core Competence） 公司資源的價值體現在公司與其賴以生存或競爭的環境公司資源

21、的價值體現在公司與其賴以生存或競爭的環境在需求、稀缺性和可獲利性三個方面的相互作用之中。在需求、稀缺性和可獲利性三個方面的相互作用之中。Strategy 瑞波 Flow稀缺性可獲利性需求價值創造區域第三節：企業資源的識別與價值評估 需求 該資源能否生產出符合顧客需要而且非常愿意購買的產品？ 該資源是否有助于形成產品/服務市場的競爭優勢？ 是否存在能為顧客提供更多價值的可替代產品或資源？ 稀缺性 該資源是獨有的嗎？ 該資源難以復制嗎？ 獲利性 誰能夠享有該資源生產的價值？Strategy 瑞波 Flow第三節：企業資源的識別與價值評估假設你是一家快餐店的經理，你的老板給你確定了一個目標：從今年假

22、設你是一家快餐店的經理，你的老板給你確定了一個目標：從今年1月月1日到日到6月月30日之間，在利潤維持去年同期水平的基礎上，將銷售額相日之間，在利潤維持去年同期水平的基礎上，將銷售額相對去年同期提高對去年同期提高18%。請提出實現目標的計劃或方案。請提出實現目標的計劃或方案。Strategy 瑞波 Flow案例：資源識別與評價第四節：資源的開發與投資Strategy 瑞波 Flow持續性(continuity)適應性(adaptability)若現有資源與營造未來競爭優勢所需資源不同,公司是繼續投資強化曾經做出過貢獻的歷史資源,還是開發新的資源?Strategy 瑞波 Flow對原有資源或戰略

23、承諾(commitment)靈活性(flexibility)是對現行戰略所依賴的核心資源進行投資以鞏固地位,還是避免對一種戰略(資源)的過度依賴以保持靈活性?第四節：資源的開發與投資在上述關鍵要素之間進行平衡,既令人感到興奮,也讓人感到痛苦. 無論如何,我們必須認識到,資源在創造戰略機會時具有非常大的不確定性. 如果決策所需的信息是完備的, 那么各公司的戰略將基本一致, 超額利潤將不復存在.不確定性是戰略差異和競爭優勢產生的基礎.對不確定性我們是應該感謝還是厭惡？第四節：資源的開發與投資Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位

24、分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略模型讓企業走在愿景的路上-瑞波公司層戰略公司層戰略 環境與資源能力的動態平衡 第五章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow現行愿景使命戰略目標識別戰略環境分析戰略地位分析戰略決策發現機會威脅識別優勢劣勢戰略實施戰略評估重估愿景使命目標企業戰略模型讓企業走在愿景的路上-瑞波Strategy 瑞波 Flow第一節：戰略的基本分類Strategy 瑞波 Flow第一節：戰略的基本分類市場滲透市場滲透產品開發產品開發市場開發混合型Ansoff 矩陣市場產品oldNewoldNew一、加強型戰略Stra

25、tegy 瑞波 Flow第一節：戰略的基本分類二、防御型戰略 收縮 剝離 清算三、一體化戰略 前向一體化： 方向 下游 后向一體化： 方向上有 橫向一體化： 并購相同業務四、多元化戰略五、合資經營與戰略聯盟Strategy 瑞波 Flow第二節：邁克爾.波特一般性戰略成本領先成本領先差異化差異化專注于成本領先專注于差別化優勢類型競爭的范圍廣泛狹窄戰略決策者的成本收益分析至關重要Strategy 瑞波 Flow低高差別化成本低高好極好極差好不好第二節：邁克爾.波特一般性戰略現有的業務發展戰略：現有的業務發展戰略： 評估公司現有業務與公司戰略目標的一致性；評估公司現有業務與公司戰略目標的一致性；

26、現有業務的吸引力與公司在該業務領域的戰略地位；現有業務的吸引力與公司在該業務領域的戰略地位； 評估公司的業務組合的合理性；評估公司的業務組合的合理性； 決定戰略選擇：發展、維持還是退出；產品決定戰略選擇：發展、維持還是退出；產品-市場組合市場組合未來進入哪些業務領域、業務領域的哪個環節？未來進入哪些業務領域、業務領域的哪個環節？ 評估公司擬開發的業務與公司戰略目標的一致性；評估公司擬開發的業務與公司戰略目標的一致性； 評估擬開發業務的吸引力與公司的核心能力的關系；評估擬開發業務的吸引力與公司的核心能力的關系； 評估公司的擬開發業務與原有業務組合的合理性；評估公司的擬開發業務與原有業務組合的合理

27、性； 決定戰略選擇。決定戰略選擇。第三節：公司層戰略選擇Strategy 瑞波 FlowSWOT矩陣保持保持空白空白 優勢優勢-S1.2. 列出優勢列出優勢3. 劣勢劣勢-W1.2. 列出劣勢列出劣勢3. 機會機會-O1.2. 列出機會列出機會3. SO 戰略戰略1.2.發揮優勢發揮優勢,利用機會利用機會3. WO 戰略戰略1.2.利用機會利用機會,克服劣勢克服劣勢3. 威脅威脅-T1.2. 列出威脅列出威脅3. ST 戰略戰略1.2.利用優勢利用優勢,回避威脅回避威脅3. WT 戰略戰略1.2.減小劣勢減小劣勢,回避威脅回避威脅3.Strategy 瑞波 Flow第三節：公司層戰略選擇（分析

28、工具三）SWOTStrategy 瑞波 FlowSWOT分析法模型（也稱TOWS分析法）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。戰略決策戰略決策 過程的組織與優化 第六章Strategy 瑞波 Flow一. 問題的識別: (一)差距分析 (二)把問題分類:結構性問題 非結構性問題 二. 確定解決問題的標準三.提出解決問題的方案四.對方案進行評價: 風險偏好、經驗 五.決策的實施與評價 (一)差距分析: 問題的識別過程是一個差距分析的過程。 問題：目標、計劃與現實之間的偏差。 (二)把問題分類:結構性問題 半結構性問題

29、非結構性問題 判斷的依據： 發生的頻率； 信息完備性，問題產生的原因影響問題發展、演化的因素是否獲得。 以往是否具有解決問題的經驗、方法或標準； 結果的可預知性：該問題用何種方法解決會導致何種結果在事前是否預知。一. 問題的識別Strategy 瑞波 Flow第一節：問題的識別與陳述結構性問題應該用程序化的方法加以解決程序化方法：政策：指導思想、原則或出發點規則：管理者在解決問題時何種情況下應該如何處理的規定；步驟與程序：解決問題時的順序，即先做什么，后做什么的規定結構性問題的程序化解決方法Strategy 瑞波 Flow第一節：問題的識別與陳述半結構性問題建議適當、有限授權根據現場信息和具體

30、情況，選擇合適的步驟、方法，尋求最佳方案，在有限空間內靈活處理。問題的類型、決策類型與組織層次Strategy 瑞波 Flow程序化決策 非程序化決策 非結構性問題結構性問題高層低層問題類型組織層次可控性：結構性問題程序化解決靈活性：非結構性問題靈活解決分權與授權第一節：問題的識別與陳述針對：非結構性問題，首先明確決策標準。 即明確決策的目的、目標或找到影響問題解決的主要因素=決策標準源于組織的目標、戰略、組織擁有的資源、組織的外部環境能夠為組織提供的機會和施加的限制。Strategy 瑞波 Flow第二節： 決策標準 協同效應-一加一大于二；核心能力的延伸；資源的互補 戰略效應-目標企業在增

31、長的市場中占據主導地位； 目標企業的技術；目標企業的市場； 目標企業的渠道；目標企業的人力資源。 財務效應：資本市場的反應，稅收籌劃，資金杠桿等。 簡單性-收購不涉及大規模的組織結構和其他資源的重組； 收購后整合相對容易，不會產生組織文化沖突。 資源投入的合理性：收購僅需要有限的現金投入；或其他資源。 有人重過程，有人重結果；有人看現在，有人看將來；并購企業決策標準1. 個人創見2. 群體決策第三節 提出解決問題的方案Strategy 瑞波 Flow沒有偉大的個人，只有偉大的委員會。 在明確決策標準后，依照標準與資源能力限制原則，把標準排序，決策者提出基本準則，并保證該準則能夠有效實施：參與者

32、提出方案。個人決策與群體決策的比較決策的正確性決策的創造性決策的風險性決策(執行)的速度與靈活性第三節 提出解決問題的方案1.影響群體決策的因素影響群體決策的因素 心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機 從眾行為權威效應與小團體意識風險轉移與責任擴散2. 如何實現有效的群體決策如何實現有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善Strategy 瑞波 Flow一旦你形成了某種信念，他就會影響你對所有相關信息的知覺。一旦你將某個國家視為敵人，你就傾向于將所有模棱兩可的行為理解為向你表示敵意。ROBERT JERVIS，1985經驗對風險的態度第四節. 方案的評價Strategy 瑞波 Flo

33、w 沒有有效的決策過程控制，決定參與者是否贊同一個方案的關鍵，可能是權力關系、利益關系和人際關系，即公司政治。生存與發展生存與發展 第七章Strategy 瑞波 Flow蓄水池 - 安全保障核心競爭力 - 驅動發展 Strategy 瑞波 Flow蓄水池兩個世界500強企業的締造者稻盛和夫對企業家的忠告Strategy 瑞波 Flow核心競爭力 企業所具備的獨特的、持續的配置資源獲得更高價值為企業獲得競爭優勢的驅動力。核心能力與某種活動或流程相關，該活動或流程可以實質性地增加產品或服務的價值.是一種多功能的、協調多種技術和技能的知識體系和能力，存在于整個組織范圍內，不可分割，可應用于一個組織提供的不同產品，而非僅屬于某個業務單元。核心能力本身無法買賣，只能在企業內部培育。它在很大程度上是意會知識。古人云：大道無形，含義即在于此。因而難于被模仿。核心能力不會因使用而消滅。不像有形資產因時間而磨損，能力隨著應用和共享而增強。 讓企業能夠取得競爭優勢的核心能力-核心競爭力第二節： 核心能力（Core Competence）S