1、精選優質文檔-傾情為你奉上計劃手冊（V2.0） 計調業務管理部 專心-專注-專業前 言企業各方面的運作需要計劃的支持，計劃及其控制是基本的企業管理活動。生產計劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實踐適合華為特色的計劃理論和計劃方法。經過近十年的積累，生產計劃從當初單一的計劃模式發展到現在的多種計劃方法共存且有強大IT支持的計劃系統，其中有成功的經驗，也有失敗的教訓。為了總結和復制成功的管理經驗和以及實現計劃系統工作規范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來華為公司物流計劃采用的先進理論、方法體系以及一些成功經驗，在內容上做到普遍性、先進性、理論性和實踐性的良好結合。本書的

2、第一個特點是全面性。內容上包括了維護計劃參數和環境、制定需求計劃、調整主生產計劃、制定物料計劃、分析和控制計劃和計劃統計等全部6個計劃業務模塊；同時介紹了計劃發展歷史、銷售計劃與預測、研發物流計劃、BOM、MRPII原理等基礎知識以及公司級變革項目ISC的階段性成果。本手冊的第二個特點是實用性。 從基本的計劃理論到業務流程，從業務流程到詳細的操作指導，從正面的操作指導到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。本手冊的第三個特點是做到了理論和實踐經驗相結合。本書的編著者都是長期從事生產計劃工作的業務骨干，他們既吸收了先進的計劃理論，同時將自身工作中的體會和經驗寫了出來。全書共分為三篇

3、，共十四章。第一篇主要是對計劃基礎知識和生產計劃方法進行概述，第二篇主要介紹生產計劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計劃分析和計劃統計。 第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進行統稿。同時，在計劃手冊的編撰過程中，劉志彬作

4、做了大量組織和標準化工作。本書的讀者主要是針對進入計劃系統不久的員工，編寫目標是“我們的手冊應該做得非常細，一個新的計劃員在指導下按照手冊做就能做到八九不離十”；當然研發計劃、市場計劃、備件計劃、產品調度等同事們如果看了這本書，相信也會有相應的收獲。生產計劃至今仍是一門發展中的管理學科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批評和指正，以便今后改進。目 錄第一篇 計劃基礎知識第一章生產計劃發展歷程 第二章 生產計劃方法與理論簡介 第一節 庫存管理第二節 常用計劃方法第三節 銷售與運作計劃（S&OP）第四節 JIT思想 第五節 TOC理論第

5、六節 MRPII、JIT和TOC的比較第七節 供應鏈管理第三章BOM基礎知識 第一節 結構樹第二節 項目的分類第三節 項目模板基礎知識第四節 BOM清單基礎知識第五節 ECO基礎知識第四章華為生產計劃業務概述 第一節 華為公司物料流向一、 華為公司正向物流二、 華為公司逆向物流第二節 計劃體系組織結構第三節 華為公司生產計劃業務框架一、 華為公司生產計劃計劃框架二、 華為公司生產計劃主業務三、 華為公司生產計劃其它相關業務第四節 ISC與計劃調度流程改進第五節 華為公司ORACLE 系統模塊結構圖第二篇 計劃制定第一章 計劃參數和計劃環境的維護第一節 計劃屬性第二節 常用計劃屬性及計劃百分比的

6、維護第二章 需求管理第一節 需求管理概述第二節 需求計劃評審第三章 制定MRP計劃第一節 MRP計劃流程第二節 制定主需求計劃（MDS）第三節 制定主生產計劃第四節 制定物料需求計劃第四章制定庫存計劃第一節最小最大值方法第二節 電纜的計劃方法第三節 終端配套項目采購計劃第五章 其它專項計劃業務介紹第一節 關鍵器件儲備需求計劃第二節 長單計劃第三節 ECO計劃審核和跟蹤第四節 停產器件處理第六章 研發物流計劃簡介第一節 研發物流計劃的特點第二節 研發物流管理業務及流程第三節 例外管理第三篇 計劃分析與物控統計第一章 供應能力分析第二章 庫存分析第一節 庫存分析方法第二節 死料、低周轉物料的分析與

7、處理第三節 庫存控制的主要方法與應用第三章 統計工具、方法與應用第一節 常用統計工具與方法介紹第二節 主要統計業務介紹第四章 物控基本業務介紹第一節 存貨出庫控制第二節 來料質量控制第三節 缺料解決方法第四節 加工策略與發貨策略調整第五節 日清日結計劃手冊附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術語第六章 研發物流計劃簡介第一節 研發物流計劃的特點 本節簡要介紹研發產品開發流程與物流之間的關系、研發物流計劃的特點和PDT與公司物流部門的關系。一、產品開發流程與物流計劃之間的關系1、物流計劃在產品開發流程中的位置圖2.6.1物流計劃在產品開發中的位置圖2.6.1物流計劃在產品開發中的位

8、置2、物流計劃在開發流程中的作用保障新產品開發過程中的物料及時供應，以縮短產品開發周期、保障ESP供貨。二、研發物流計劃的特點1、風險1）物料延遲到貨影響開發進度一個月平均給一個IPD項目組的成本增加37.5萬元。圖2.6.2產品開發風險分析2）技術成熟度與物料投入風險成反比：圖2.6.3 2、特點1) 物料提前期與開發進度存在固有矛盾，資源的及時到位對產品進程有很大影響2) 研發物料投入風險較大，必須根據技術成熟度確定投入規模與時要機3) 全面評估產品物料需求，作好物料投入預算，是保證資源到位的前提4) 研發資源的保證涉及器件、結構、電纜、PCB、配套、資料等，必須保證相關計劃的同步性，并納

9、入整體產品計劃管理中5) 開發階段的選型工作決定了產品最終的成本與可采購性三、PDT與物流相關接口關系 表2.6.1簡要介紹公司物料計劃體系以及PDT內部相關物流管理的角色、周邊接口部門以及PDT內部可獲取的物流管理資源。表2.6.1市場產品部/行銷計劃部負責新產品早期市場需求預測，提供市場要貨計劃，共同評估新產品供貨風險，并在資源緊張時，進行合同執行排序采購部負責新產品早期開發物料采購，新產品批量供貨的采購，提供采購供應形勢分析，為研發早期選型提供支持訂單管理部負責新產品的訂單工作，包括成套、商務、生產試制中心新產品試產驗證、供貨的加工平臺，負責加工現場問題的協調解決，保證合同及時齊套發貨待

10、處理品中心負責處理研發剩余物料的處理、環境輪換處理 四、PDT內部相關物流角色及職責表2.6.2物料計劃工程師負責產品開發全程物料需求管理； 及時啟動批量計劃制定、下達、跟蹤計劃執行； 負責新產品供貨協調； 負責停產器件與緊急板級替代處理； 負責版本切換管理。采購代表協助PDT確定關鍵器件、關鍵供應商，并簽署相應早期供貨協議； 確定產品采購策略； 推動開發中主動板級替代工作； 作好清單可采購性檢視工作器件工程師參與關鍵器件選型，從技術趨勢上進行把握； 負責產品器件技術評估的檢視工作； 負責產品替代工作的推進； 協助處理停產器件、緊急板極替代工作。 結構/電纜/電源工程師負責根據項目進度，及時完

11、成結構、電纜、委托設計電源的編碼申請、提交采購認證工作，并在實驗局階段提供相應的編碼清單制造代表負責驗證物料需求提出； 負責早期單板加工； 負責產品批量試制的產能規劃、資源到位； 負責實驗局、試產供貨的加工、調試工作； 負責新產品備貨、發貨工作第二節 研發物流管理業務及流程 本節主要介紹產品上市過程不同階段物流工作的特點、管理要素，幫助學員重點了解開發過程中需關注的物流工作。本節重點包括器件選型管理、如何獲取開發過程中所需物料、版本切換管理。一、研發物流的階段劃分 根據產品開發過程，研發物流根據不同特點劃分為三個階段：1¡¢ 原型機物料計劃階段（樣機）：產品概念階段到開發階

12、段技術評審4前。確定產品各階段物料投入總體規模，完成物料（器件、電源、結構件、配套設備）選型及供應商選用，及時申購原型機及環境需求。2¡¢ 初始產品物料計劃階段（實驗局）：開發階段技術評審4啟動。根據BETA測試（實驗局）、試產驗證、研發其它PDT需求、公司IT需求等制定物料計劃，并保證相關需求得到滿足。3¡¢ RAMP UP物料計劃階段（ESP供貨）：開發階段技術評審4A到驗證階段技術評審5。為產品ESP(早期市場供貨)作好物料準備。4¡¢ 批量生產物料計劃階段：驗證階段5到發布階段。進入公司ISC供應鏈運作中。二、原型機（樣機）物

13、料計劃工作 此階段主要工作包括：確定產品階段物料投入規模，完成器件選型（包括關鍵器件及供應商選型、新器件選型），及時下達原型機階段物料計劃（包括器件、PCB、結構、電纜、配套設備、儀器設備等），保證產品開發、測試所需物料的及時齊套。（一）器件選型管理 隨著市場競爭加劇與采購環境的劇烈變化，產品物料的可獲得性問題已成為影響新產品上市進程的重要因素。可獲得性（可采購性）管理是指通過對產品開發早期物料選型管理的運作，保障產品在切入供應鏈后批量物料的持續可獲性性保障，以及在產品轉產后，由于技術發展、供應形勢變化等因素，導致物料可采購狀況變化而采取的應對措施。器件選型是產品開發過程中硬件工程師最重要的工

14、作之一。1、器件選型關注要素表2.6.3序號設計關注點采購關注點1技術性能指標 技術與技術服務（T）2物料的生命周期 品質（Q）3物料的批量供貨能力 響應（柔性）（R）4物料的成本支持 供貨表現（D） 成本（C） 在器件選用過程中，必須考慮產品技術、成本與供應的全面需求，只有與供應商結成戰略伙伴關系，才能真正達到雙贏的結果。 因此我們講：在設計中構建成本，在設計中構建可獲得性。2、關鍵器件選型注意問題 隨著產品的高端化，核心器件的獨家供應情況越來越普遍。獨家供應帶來最大的困擾是： 成本居高不下，持續及批量供貨難以保障，無法獲取器件生命周期的承諾。 如果不在方案設計早期作好關鍵器件選用評估，將對

15、后續產品上市造成很多風險。1) 寬帶某產品在產品組確認設計方案時，由PDT開發人員直接與供應商進行談判。由于是業界領先器件，因此價格較高，產品組迫于進度最終選作此器件。但隨著市場啟動，成本卻成為產品上市最大的障礙，而此時研發要求采購部全力參與談判，由于供應商了解我們經過半年多開發，方案變更可能性很小，因此價格下降十分困難。在"選"與"不選"的評估時，我們才能掌握主動權，確保未來成本的支持！2) 數通某系列產品選用TI的網絡套片，在產品完成開發準備市場發布時，TI宣布器件在半年后停產，導致PDT不得不重新評估選用新方案需要的開發時間，并在新方案推出前一次性

16、儲備4000多萬的停產器件。因此在器件選型早期必須掌握器件的路標規劃與生命周期，簽訂早期供貨協議，避免廠家受利潤驅停產而給我們帶來損失。3) 3G選用某公司最新的DSP產品，由于該器件處在廠家實驗階段，在產品下達后續開局批量計劃時，廠家由于成品率低推遲量產時間，無法滿足我們開發要求。PDT最終不得不多方尋找過渡方案，使用其低版本器件以支撐開發。越來越多的新產品選用的器件，也是廠家實驗階段的產品，廠家器件推出的進程往往對我們產品進度沖擊十分大，這是產品開發中高風險因素之一。三、初始產品（實驗局）物料計劃管理1、主要物料計劃工作此階段物料計劃工作主要包括確定開局物料下達時間、確定物料投入規模，檢查

17、單板BOM清單、結構清單、電纜清單、配套設備清單、整機配置提供情況，制定初始產品（實驗局）物料計劃，跟蹤物料計劃執行，小批量加工、調試，發貨、核銷。2、開發工程師必須關注的問題1) 實驗局物料啟動時間：考慮到物料貨期、資料準備、市場找局等，通常實驗局物料準備在開局時間前移2-3個月，即在產品系統聯調啟動時提交開局申請評審。2) 物料BOM清單準備：在此階段產品通常已完成單板硬件的調試工作，因此單板BOM清單要求實施，同時需提供整機配置清單、結構件清單。 單板BOM清單提前實施，將使計劃制定效率大大提高，執行過程的設計更改可控，以最大限度保證物料齊套 ，同時避免了加工時開發人員花費大量精力用于領

18、料備料工作。 3) 物料需求規模： 需求除內部環境需求的更新，主要考慮一個或多個實驗局需求、小批量試產驗證需求、展廳（至少2套）、參展與演示、培訓與備件需求，其它還需考慮平臺產品的周邊PDT需求、公司IT部門需求。4) 加工現場指導：由于通常是第一次上線加工，必須有開發工程師在現場指導。5) 開局物料備貨及核銷： 為保證研發資產不流失，要求實驗局發貨必須簽訂實驗局合同或由辦事處辦理市場借貨合同，不允許自帶發貨四、RUMP UP 產品（試產階段）物料計劃工作 目前新產品在公司發貨中的比例越來越高，新產品供貨的意義也從原來的滿足眼前需求提升到搶占市場制高點、創造長遠利益的高度。此階段物料計劃工作主

19、體已由計劃人員承擔。主要內容包括：BOM清單的歸檔情況，下達RAMP UP 產品物料采購計劃。安排部分RAMP UP 產品半成品加工、協調解決部分ESP供貨中存在的物料供應問題與技術問題。 由于新產品身固有的不成熟的特點，使此階段物料工作難度較大，通常會組成產品供貨保障小組來進行運作。開發工程師主要配合的工作包括： 設計更改信息的及時通報。 產品可靠性、穩定性保證，負責提供穩定版本。 完成產品清單實施工作，協助商務成套審單。 協助解決采購困難器件的替代問題。 協助解決加工過程中的技術問題。 五、版本切換管理（一）版本切換定義與目標 由于市場、技術、維護、采購或成本的要求，老版本（整機、模塊、單

20、板、機柜）已不符合產品的需要，需開發新版本替代之。在新版本從開發到上市過程中，對新版本切入供應鏈，老版本退出供應鏈的控制過程即謂版本切換控制。 圖2.6.4 版本切換過程 版本切換從含義上講是一個新舊版本生產發貨的銜接過程，行動上是由一個動作觸發 ，從某一時刻起停止舊版本的采購計劃同時開始啟動新版本的采購計劃。這樣一個決定可能會帶來以下后果： （1）新版本物料未齊套時舊物料既已消耗完，造成生產停頓，供貨斷檔； （2）開始使用新版本后舊版本還有大量的物料未消耗完，成為呆死料； 不管發生以上兩種結果中的哪一種，都會給公司帶來莫大的損失，因此版本切換的目標就是保障新版本按產品策略切入供應鏈，保障新老

21、版本切換中的連續供貨，防止老版本產生非政策性的呆死料。（二）版本切換的類型1、按產品層次劃分類 型舉 例整機版本128X切入、2.5G退出模塊新老BAM切換單板06MPU07MPU結構件機柜19寸機柜切換2、按需求劃分 類 型舉 例產品規劃要求2.5G+切換2.5G市場需求變化A8010高密切換降低成本傳輸SD525切換解決網上問題SD519切換SD519A解決器件供應問題ADI公司AD器件 新版本立項都是根據相關依據進行，不能單純因為市場客戶需求、技術上的創新等自行確定版本升級。未經評估的版本升級都可能給公司帶來不同程度的損失。 版本切換以物料控制為主線，全面控制五個環節： 市場：要貨計劃、

22、市場分析、電信設計、定價； 研發：新版本開發、物料計劃、版本切換預警； 采購：老物料儲備、長單等控制、新物料采購； 生產：老版本物料計劃控制、呆死料處理； 用服：老版本維修備件、網上擴容需求。 項目管理處是版本切換控制的主體責任人，產品經理必須全面把握切換方案的可行性。（三）版本切換關注問題1、考慮重點 涉及哪些產品要明確，切換范圍要清楚； 明確切換原因，才能制定切換目標和策略，要評估呆死料的控制目標； 通常的切換方式有三種：平滑切換、強行切換、權衡切換。開發進度要現實，否則會發生技術原因導致的供貨斷檔；數據來源要準確，尤其是老物料的存量要包括全面；新物料的齊套進度評估不要冒進；明確各項活動的

23、責任人和怎樣做，落實責任;對于跨產品線的配套切換，從評審的組織形式以及方案的發文必須通知到相關的責任人（附案例： 對CC07MPU切換過程的反思）。2、不同類型的版本切換應有不同的對策類 型策 略產品路標的要求按照產品路標要求和試產要求實施切換，老版本的物料原則上要消耗完。例如：2.5G向128X的切換市場需求變化或增加以市場要求為牽引，平衡需求與開發進度。如：A8010高低密切換解決網上問題快速響應網上問題，在保障新版本質量前提下快速切換，此類切換有時會犧牲老版本庫存（因為發出去的老版本，今后會退回）。如：SD519向SD519A的切換。降低成本在市場競爭的成本壓力下，要加快速度, 在較為主

24、動的降成本方案中，要實施新老版本的平滑切換，有時也會將低成本方案作為備用的競爭方案。如：傳輸SD525切換，就是市場壓力下的切換。解決器件供應問題對于供貨長期持續困難的器件，研發根據采購要求，快速開發替代單板，盡快交付生產線使用。新單板或取代老單板，或并存。ADI公司AD器件3、版本切換之中常見問題1）在版本切換中，由于新老版本的銜接不暢，會造成訂單無法供貨的情況，即公司級的嚴重事故。通常斷貨有以下原因： 老版本物料已用完，而新版本物料未齊套，生產線待料停產； 老版本物料已用完，新版本的技術出現反復，發現新存在問題，不能發貨； 市場需求加大，由于新老版本物料分屬研發和生產負責，二方面都沒有根據

25、市場需求調整計劃，導致斷檔2）老版本產生未經決策的呆死料 在版本切換中，由于新版本在性能和提供的業務上或成本上都比老版本好，一但新版本切入，老版本很容易形成呆死料。在制定切換方案時，會根據產品切換策略和老物料的庫存及新版本的退出進度，確定一個呆死料控制目標，在方案的執行過程中，要防止呆死料超過控制目標。【案例】版本切換需要齊步走從PV4/PV8版本切換想到的 版本切換的核心是在保證新產品市場供應的同時減少老版本的呆死料損失。但往往由于新老版本切換的時間跨度長、流程復雜、監控點多、涉及部門多，造成二者的平衡非常困難。 在PV4/PV8系統的版本切換的過程中，“各產品線進度不同步、市場需求判斷失誤

26、、老版本物料不夠用、”都打亂了切換部署。對版本切換，一定要建立以產品線為主體，涵蓋各相關環節（中研、電信設計、計劃、用服、跨產品線）的大項目管理模式；同時，在制訂版本切換方案的初期，就要兼顧新老版本的兼容性，從源頭降低切換的難度。一、事件經過 2000年1月初，為解決舊版本缺陷，避免老版本關鍵器件停產，降低成本等原因，接入網產品線決定對PV4/PV8系統從01版本升級到02版本。經過努力，從新物料的下達到新老物料的平滑切換過程，進行到8月份都非常順利。 9月份，切換會議決定：10月份以后，磨合期結束，所有V系列ONU的市場簽單，全部采用PV4 /PV8的新系統；預計到11月下旬，PV4/PV8

27、的老版本停止發貨，圓滿切換到新系統。 11月中旬，就在大家都認為切換工作即將結束的時候。生產告急，老版本物料將在年底欠貨。排除例外因素，市場需求的缺口高達300塊，只有追加物料計劃，緊急采購。但是，市場欠貨仍然長達1周之久。 為什么，大家計算了多遍的供需平衡數據不準了呢？為什么大家辛苦半年眼看要收尾的時候，切換出了漏子呢？二、問題調查與分析 系統級的版本切換都必須經歷一個痛苦的進化進程。準備不充分，認識不同步，都容易產生混亂，出現失誤。經過對整個切換過程進行反思、討論、總結，發現有以下原因：1、新老版本在不同產品線的切換進度不同步 PV4/PV8系統主要用于接入網產品，但也部分用于FA16（電

28、力、鐵路專網）。FA16在中研、成套、生產備貨和用服都屬于接入網產品線，但一直由傳輸行銷部銷售，市場需求也是傳輸行銷部提供。 由于FA16對PV4的需求量“一般”不大（隨專網的銷售量上下波動），版本切換的會議通知雖然下達了傳輸行銷部，但沒有落實到人。這樣，在切換進程中，傳輸產品的相關人員一直未參加切換會議。切換的會議紀要只是以NOTES形式下發給相關人員（仍然沒有進一步落實責任人）。 當接入網產品線決定從9月中下旬停止使用01版本做項目的電信設計。但是，傳輸的電信設計人員卻沒有接到具體通知，電力、鐵路專網仍然采用01版本進行簽單，并且一直延續到11月底。 這部分被“忽略”的需求積少成多，直接推

29、遲了切換進程。從11月開始，我們不得不追加老版本的物料計劃。 版本切換初期，如果過于關注技術屬性，而忽視了跨部門的同步切換，后續切換的不順利就總會發生，這已經被以前的切換所證實，但也最容易被忽略。2、各產品的計劃部門之間的溝通不夠 FA16的需求是由傳輸行銷部的市場計劃部門直接發送給生產計劃部門。但是，事后的調查表明，交換產品的生產計劃卻沒有收到過。 實際上，FA16中PV4/PV8的市場要貨計劃被直接發送到傳輸產品的生產計劃，自然沒有引起重視，也沒有被轉到交換生產計劃。結果，FA16的要貨計劃中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。 由于PV4/PV8滾動計劃的制訂采用庫存方式，這個問題在9月份

30、切換前被掩蓋了。3、版本切換監控點設置不準確 從本次切換的過程中，我們在市場、電信設計建立了遠期監控點，生產計劃做為短期監控點，但是，忽略了成套部門。 我們設想：當市場需求接近我們的供貨能力，馬上由市場和生產計劃預警，并通知成套將01版本改成02版本。 但是，由于PV4/PV8的市場需求波動大，在11月份2天之內，MRPII中老版本PV4/PV8需求已經超過供應能力200塊。預警失效，也說明了版本切換的監控點設計不全面。4、版本切換需要的基礎數據不準確 由于公司目前各種信息平臺并不統一，錄入信息的時間也不一致，這樣，在版本切換過程中，各個數據口提供的市場需求數據就一直不夠準確。 對舊版本切換歷

31、史的不熟悉也導致了基礎數據的不準確。在11月份，由于99年網上小版本升級，造成在生產庫房低版本（另一種小版本）一定數量的板件返修后卻不能發貨，但在切換初期卻不知道這種情況。5、新老版本不完全兼容 9月份，在切換通知發布過后，部分市場仍然使用01PV4系統簽單，數量較大，直接沖擊老版本物料供應，造成緊急采購。表面上是人為因素推遲了版本切換的進度。深層次的原因是：PV4/PV8新老版本之間并不兼容。新版本的替代涉及到相關配套件、母板的更改，同時也影響原系統的產品穩定性，局方不放心，我們自己的銷售人員也不放心。三、解決方案建議1、切換涉及的產品線加強溝通，保證切換工作齊步走： 當切換發生在跨部門時，

32、由于缺乏有效溝通和統一部署，各產品線多從自身出發，造成切換工作出現盲點；即使在發現盲點之后，問題也難以徹底解決。2、切換的各個過程一定要有明確的責任部門、責任人，并一定要落實： 只有在切換過程中明確了歸口部門、歸口人，并對各自的工作及時匯總，才能夠避免漏掉需求，才能夠提前預警，避免FA16沒有同步進行切換的情況。3、多個有效監控點的建立、完善： 如果在成套部門發現市場需求異常，馬上預警，并且立即改單，就避免了到下游生產環節出現供貨能力不足再反饋，然后重新返回成套部門改單的發生，也贏得了切換的決策時間，減少了相關人員的工作量。 監控點的設置一定要在初期就有一個全面的考慮，這樣，對是否還會再有新的

33、需求，是否需要增補新的計劃就心中有數了。4、早日建立統一、準確的信息平臺： 基礎數據的不一致造成在切換工作部署的猶豫不決。 隨著ISC項目的進一步推行，在集成的ERP系統中，如果能夠及時提供時間一致、輸入準確，并且排除了假需求的基礎數據，各個部門之間真正實現信息共享，大家就對切換進度的安排做到井然有序。5、切換一定要考慮新老版本的兼容性： 在電信設計切換以后，因為PV4/PV8系統網上運行量大，個別重點區域市場全部使用老版本進行網絡布局。局方人員從原有備板、備框投資，老點的擴容、安裝、開局、做數據、維護，系統穩定性，新系統相關人員的培訓等因素出發，對新系統沒有信心，堅持使用PV4/PV8的老系統。同時對公司產品升級提出了建議：版本切換要考慮新老版本的兼容性，保護客戶的投資。 對公司而言，也增加了切換成本。6、增加計劃人員版本切換知識的學習，塑造專業化的計劃隊伍。 在寫作本案例的過程中，筆者發現：本次版本切換的一些錯誤在其他切換的過程中也同樣存在，甚至發生多次。計劃人員要專業化，只有通過不斷實踐、學習、總結，經歷螺旋上升的過程，才能防止在同一地方摔倒兩次。啟示：在計劃體系里已經出現過好幾起版本切換教訓，而每次教訓