1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業的管理靠文化而不是制度管理的目的不是管理人，而是激發人。能夠達到這一目的最好的方式不是制度，而是企業文化。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫企業文化和氛圍的制約。企業文化其實就是一種無形的氛圍，它的作用與力量也是無形和巨大的，這種氛圍的作用就是影響、同化和激發企業中的每個人，從而使他們自覺自發地工作。在這種氛圍中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，統一和規范員工思維和行為的不是企業的制度，而是企業的文化。企業文化的塑造、提升和作用實際就是管理的本質之一，這是來指導、規范和監督各項制度和所有人行為的標準和源動力。所以，企業和企業家必須要重視和發揮企業文化的作用

2、，通過企業文化來管理好企業。 很多人認為企業文化是一件很虛的事，都是大公司對外宣傳上說的，對公司的經營管理沒什么直接的作用。這其實是對企業文化的誤解，或者說他們根本就沒有明白什么是企業文化，因為他們對企業文化的理解只停留在公司宣傳冊上的“愿景、使命、價值觀”，但實際上企業文化絕不是這么幾條簡單的文字概括。企業文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣傳冊上的那些口號，也不是愿景、價值觀、企業精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，很多甚至只是文字的總結和歸納，其實并沒有什么太多的意義。企業文化實際上就是企業中無時不在的氛圍，或者說就是企業中的空氣，它的作用和力量也是無形與巨

3、大的。這個氛圍雖然很難被描述清楚，更不能被量化，但在這個氛圍中，所有的人都會被感染、被同化、被改變。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氛圍的制約。任何企業不論是否明確自己的企業文化是什么，不論企業口頭叫嚷的企業文化是什么，其實都有自己的氛圍。不論你是否能對自己企業的企業文化總結出一、二、三來，事實上，企業文化從你的企業開辦第一天起，就已經存在和形成了，并開始和無時無刻不在發揮著作用。好的企業，其氛圍一定是積極向上的，差的企業，其氛圍一定是恰恰相反的。只有企業真正的這種氛圍，才能夠有足夠的力量在無時無刻、也是無形之中影響、同化和改變企業中的每個人。很多人認為企業文化沒有，是因為他們認為企

4、業文化就是總結出來的這么幾句文字。而總結成文字的企業文化之所以作用不大，是因為企業并沒有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發揮出其真正的作用。好的企業基本都是總結成文字的企業文化與實際氛圍相符的，不好的企業幾乎都是總結成文字的企業文化與實際氛圍差別很大的，甚至連總結成文字的企業文化都沒有。如果企業能夠營造一種好的、對企業發展有利的這種氛圍，那么對企業的發展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氛圍的過程，其實就是企業文化的塑造過程。當然，企業管理也是要追求實效的，沒有實際效果的管理理論和方法都是沒有意義的。所以，既然把企業文化的作用提到這么高，它也必然能在企業的管理和運營中發揮切實的效果。 任何制度

5、都有其局限和缺陷管理的目的就是要提高企業的效益，而企業內部的三大要素無非就是人、財、物，而財和物又是靠人來運用的。因此，管理的根本還是管人，這里最關鍵的就是如何來管人。管人的理論有很多，方法說起來也不少。我們經常聽到類似于“靠嚴格的制度來管理企業”這樣的聲音，但制度本身就存在著先天的不足：首先，制度更多的是約束人的，而不是激發人的；其次，制度更多的是解決有形的問題，而無形的、人內心的問題則無法解決；第三，沒有百分之百全面的制度，再好的制度也無法涵蓋企業的所有方面，特別是制度本身就無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。當然你可以說那是沒有好的激勵制度，只要建立了完善的激勵制度，這個問題就可以迎

6、刃而解了。但是，激勵制度本身也是制度，也必然存在上述的不足，因此也不是說有了激勵制度就可以一勞永逸了。制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人來遵守和執行的，而制度本身卻無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。人不是機器，用制度和流程來管理只是在管理的初級階段對初級階段的人，人被動地受管理并不能發揮出最大的效益，很多的時候反倒會引起逆反而使得效果也適得其反。有人把管人深化為“人治”、“法治”和“德治”三種。“人治”就是由人來管理人，“法治”就是用制度來管理人，“德治”就是用文化來管理人。這里“德治”無疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是傳統意義上的管理，而是更多地來激發人，從而最大限

7、度地發揮人的主動性和能動性。那么企業不靠制度靠什么來管理呢，“德治”又是什么呢？ 企業文化就是企業的氛圍和風格我們每個人可能都有這樣的經歷，當我們初到一個單位上班時，心里可能有著很多的想法，也有著很多的憧憬。但經過一段時間之后，就發現自己的許多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都說過“我很難融進他們去”。這里在起作用的是企業的氛圍，實際也就是企業的文化。很多人認為企業文化是一件很虛的事，都是大公司對外宣傳上說的，對公司的經營管理沒什么直接的作用。這其實是對企業文化的誤解，或者說他們根本就沒有明白什么是企業文化，因為他們對企業文化的理解只停留在公司宣傳冊上的“愿景、使

8、命、價值觀”，但實際上企業文化絕不是這么幾條簡單的文字概括。企業文化實際上就是企業中無時不在的氛圍，或者說就是企業中的空氣，它的作用和力量也是無形與巨大的。這個氛圍是很難被描述清楚的，更是不能被量化的。但在這個氛圍中，所有的人都會被感染、被同化、被改變。人可以逃避和鉆制度的漏洞，但卻無法擺脫這種氛圍的制約。企業文化是一個廣義的概念，但絕不是公司宣傳冊上的那些口號，也不是愿景、價值觀、企業精神這些整理和明確出來的條理，整理和明確出來這些條理只是很表面的，很多甚至只是文字的總結和歸納，其實并沒有什么太多的意義。 管理的重要之一就是塑造和發揮企業的文化塑造企業文化，對企業和員工進行“德治”，這應該是

9、基本得到共識了的。這里的關鍵是如何塑造企業文化和如何把企業文化的作用具體地發揮出來，否則只停留在理念的層面還是不能落實到管理的實踐中，也就還無法發揮其應有的作用。表面叫嚷的企業文化之所以作用不大，是因為企業并沒有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發揮出其真正的作用。好的企業基本都是叫嚷的企業文化與實際氛圍是相符的，不好的企業幾乎都是叫嚷的企業文化與實際氛圍差別很大的，甚至連叫嚷的企業文化都沒有。任何企業不論是否明確自己的企業文化是什么，不論企業口頭叫嚷的企業文化是什么，其實都有自己的氛圍。不論你是否能對自己企業的企業文化總結出一、二、三來，事實上，企業文化從你的企業開辦第一天起，就已經存在和形成

10、了，并開始和無時無刻不在發揮著作用。好的企業，其氛圍一定是積極向上的，差的企業，其氛圍一定是恰恰相反的。只有企業真正的這種氛圍，才能夠有足夠的力量在無時無刻、也是無形之中影響、同化和改變企業中的每個人。很多人認為企業文化沒用，是因為他們認為企業文化就是總結出來的這么幾句文字。而總結成文字的企業文化之所以作用不大，是因為企業并沒有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發揮出其真正的作用。好的企業基本都是總結成文字的企業文化與實際氛圍相符的，不好的企業幾乎都是總結成文字的企業文化與實際氛圍差別很大的，甚至連總結成文字的企業文化都沒有。當然，企業管理也是要追求實效的，沒有實際效果的管理理論和方法都是沒有意

11、義的。所以，既然把企業文化的作用提到這么高，它也必然能在企業的管理和運營中發揮切實的效果。 為什么企業文化能對企業產生實效很多人對企業文化的理解都還停留在宣傳冊和網站上的“愿景、使命、價值觀”等等，雖然他們表面上無比地強調和重視所謂的企業文化，但心里始終認為企業文化是很虛的東西。他們之所以這樣認為，最重要的是因為他們沒有看到企業文化的實際功效，或者說他們不把企業中的很多問題與企業文化相關聯，也不認為企業中的很多成就其根本原因是企業文化決定的。那么為什么要說企業文化能對企業管理產生實效，企業文化又是如何對企業管理產生實效的呢？首先必須要確認的是企業文化絕不是所謂的“愿景、使命、價值觀”，這些確實

12、都是些口號，靠這些確實很難取得實際的功效。企業文化實際是企業中的空氣，是企業中的氛圍，確切地說是一種企業的風格和習慣。什么樣的風格和習慣決定什么樣的做事方法，進而決定企業管理的成效。很顯然，如果企業的風格就是官僚和拖沓，那么每個人做事一定都是沒有效率的；如果企業中的風格是鼓勵創新，那么企業的各種創新就會層出不窮這里一定要分清口號和實際風格的區別。口號就像愿景、使命這些一樣，雖然口頭上說鼓勵創新，但實際上并沒有相應的機制和措施，也沒有相應的制度和體系，更沒有形成相應的意識和行動，也就是說還遠遠沒有形成創新的風格。這就根本不是企業文化，僅僅只是口號。雖然每個企業都有自己的制度和流程，但制度和流程的

13、作用其實是片面的和非主動的，盡管有其強制性的一面，但同時也還有很多的漏洞可鉆。企業文化雖然表面看也沒有獎懲，似乎強制性不夠。但真正的企業文化是已經形成為了一種風格，在這種風格中，每個人都不約而同、不由自主地按照這種風格的準則去做事。如果不按照這種風格去做事，要么改變自己去適應這種風格，要么自己就會感到格格不入最終被淘汰。因此企業文化的作用比制度表面的強制作用更為巨大，企業自己的特定風格決定了企業中每個人以致整個企業的做事的方法和做事的成效。所以企業的文化可以對企業的管理和企業的成效產生巨大的、細微的、無時不在的影響和作用。任何事情我們都不能只看其表面，當我們深入分析和挖掘，就會發現很多事情并非

14、我們想象的那樣，每件事都有其內在的價值，只要我們發現了，就能發揮其重要的作用。如果企業能夠營造一種好的、對企業發展有利的這種氛圍，那么對企業的發展無疑將有巨大的促進作用。而營造這個氛圍的過程，其實就是企業文化的塑造過程。 企業中的很多問題其實都是文化的問題生產管理大家都知道豐田公司精益生產方式，這是工業界最佳的一種生產組織體系和方式，其優越性不僅體現在生產制造方面，同時也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面。精益生產方式的兩個核心就是消除浪費和不斷改進，特別是不斷改進已成為豐田公司企業文化的一個組成部分。中國企業特別是汽車企業，在上個世紀曾大規模學習和引進豐田的精益生產方式

15、，但結果都沒有成功。這里面的原因雖然可能多種多樣，但其中有一點應該是肯定的：他們只是模仿人家的流程和方法，而沒有學到人家的企業文化精髓。因此，從某種意義上可以說，任何生產和日常的經營管理都是企業文化的一種體現，都是企業文化的一種延伸和具體運用。文化是根本，而方法只是枝節，只有根本穩固了，枝節才能繁茂。日常管理與運營很多公司和管理者都認為日常的管理靠制度，但制度只能規定員工的具體行為，但對于其行事的風格和方法則很難規范，沒有百分之百全面的制度，再好的制度也不可能約束到員工的一舉一動和一言一行，最根本的是制度本身無法做到讓人來自覺而完美地遵守這些制度。事實上，每個企業中都有自己的一種氛圍，每個人的

16、所作所為是被這種氛圍所制約的。特別是新的員工進入后，不論他以前有過怎樣的經歷和經驗，他的個人力量都是渺小的，他必然會被現有企業的這種氛圍所改變和同化。因此，每個人在日常工作中的方式和方法其實都是與這種氛圍相一致的，即使不一致，早晚也都會被同化為一致。所以表面上看，公司的運行是制度、流程在其作用，其實在無形中發生根本作用的是這種氛圍，也就是企業文化。當然，并不是說企業的制度就毫無用處，制度約束的是具體行為，而企業文化規范的是人的理念與習慣；制度約束的是表面的，企業文化規范的是內在的。所以對于企業的管理，簡而言之就是要充分發揮企業制度和企業文化的特點和作用，使它們相互配合，相得益彰。銷售在銷售的過

17、程中，客戶關系無疑是最重要的因素，拋開其它的影響和手段不說，與客戶的溝通無疑又是關鍵中的關鍵。沒有經驗的銷售人員總以為跟客戶就是介紹產品，進一步的還可以是介紹技術，因為銷售的工作和目標就是賣東西嘛，而事實上是這樣嗎？很多銷售人員都有過這樣的感覺：與有的客戶好像一見如故，而與有的客戶卻總是話不投機。曾經有一本很暢銷的書，其中曾描寫了一個事例：有一個銷售人員在請客戶吃飯之前，打聽到這個客戶酷愛明史，于是自己花了幾天的時間惡補了一下，然后在席間將話題引到了明史上，其最后的效果自是皆大歡喜。在這里，明史與銷售本身應該是風馬牛不相及的，但為什么對銷售的結果能起到這么大的作用？顯然，這就是“文化的力量”。

18、這個文化雖然不是企業文化，但文化之間本身并沒有本質的區別，同樣我們也可以用企業文化來促進銷售。例如，每個人和每個公司都有自己的理念，如果企業文化中某個理念恰好與客戶的某個理念相符合，那么一定能產生極大的共鳴。當然，要想與每個客戶都有共鳴也是不實際的。再例如，在企業文化的建設中，肯定要搞一些活動，如果某個活動客戶覺得非常新穎而有意義，甚至借鑒過去自己也搞了，那么無疑能夠極大地加深客戶對自己公司的認可，而客戶的認可無疑也就是合作的前提。當然，這里的企業文化只是促進銷售的一個因素，自然不能代替銷售工作的全部，銷售還是要按銷售自身的原則和規律去做。但很顯然，如果把企業文化運用好了，對銷售的促進毫無疑問

19、是巨大的。如果把與客戶溝通的內容劃分出層次，產品肯定是最初級的，技術和市場會高一些，而文化無疑是最高的。因為客戶成天接觸的都是產品，對產品的興趣已經沒有那么大了，而現在的產品差異也是不大的。而企業文化則是各有特點的，是完全能夠引起客戶共鳴的。而且客戶對產品和技術的認可只是暫時的，而對文化的認可才是長久和穩固的。更何況很多時候，產品和技術可能還不是或不全是企業自己的，只有企業文化才真正是企業自己的。向客戶贈送企業的內刊就是一種與客戶之間進行的文化溝通，就是在較高層次上與客戶的一種交流，最終一定會與客戶產生共鳴。兼并公司在成長的過程中，經常會采用兼并、參股、控股這類的模式。對于多元化的公司更是如此

20、，在擴張的過程中都少不了兼并。兼并的成敗雖然有很多的因素，但有一點應該是形成共識的：那就是兼并各方的文化是否能夠共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的結果基本上都不會成功。這里的道理很簡單，原有的各方已經形成了自己的氛圍和習慣，大家做事的標準和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差異。因此，在合并后的具體操作和運行中，其溝通、落實、執行等等都會產生分歧，甚至抵觸。如果解決不好，很多事情肯定都無法進行下去，兼并自然也就無法達到預想的目的。當然，兼并絕不是用一個公司的文化去改變另一個公司的文化，也不是用一種文化來統一其他的文化，其根本是原有文化本身

21、就要具有兼容性。雖然兼并的過程就是互相改變和適應的過程，但要想改變一種文化是很困難的，即使要改變，也要在兼容的前提和基礎上改變。兼并是一個龐大而繁雜的系統工程，而文化的“兼并”在里面扮演著重要的角色，從某種意義上說還起著決定的作用。這就要求企業從一開始塑造企業文化時，就要與自己的目標和戰略匹配。而在兼并的過程中，還要首先不斷地“調整和修正”自己的文化。“空降兵”前幾年，“空降兵”曾經很是熱鬧了一陣，但后來的結果是絕大多數“空降兵”都鎩羽而走，大家公認的一個主要原因就是文化難容。這其中的道理并不難理解，企業從外面請來了“空降兵”，就是要讓他們帶來新的東西去改造原來的企業。原來的企業一般都不會是小

22、公司，太小的公司也不可能去請“空降兵”。既然是大公司，其歷史就不會太短，人數也不會太少，其文化和氛圍也早已形成了。企業文化形成的越早就越穩固，其力量也就越強大，“空降兵”在這樣的文化面前，其力量是非常渺小和不堪一擊的。而很多“空降兵”卻不識時務，摩拳擦掌地一上來就大刀闊斧地改革，恨不得一晚上就到達“羅馬”。這樣通常的結果就是他們要實施的任何措施都阻力重重，即使大家都公認的很好的舉措也難以貫徹執行。長此以往，“空降兵”就沒有了用武之地，更沒有了存在的價值，其結果也就可想而知了。這里“空降兵”們恰恰是忽視了文化的力量，以為自己可以很容易改變一切。其實他們帶來的那些制度、流程、結構等等都是枝節，而文

23、化才是根本。如果不改變根本而只想改變枝節顯然是不可能的，而要想改變枝節就必須先改變根本。但是，要想改變一個公司的文化又談何容易，改變很多時候要比從零開始還困難得多。企業文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都是自上而下的，因為他們本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的其實不是制度和流程，本質上是企業的文化，而很多的“空降兵”卻沒有意識到這一點。因此，“空降兵”自己首先要融入企業，然后發現其中的問題，同時還要讓老板和員工也感受和認識到這些確實是問題，確實需要改變，之后再通過適當的方式來逐步改變和形成新的文化。改變和重塑企業文化的過程也是“空降兵”被認可的過程，只有“空降兵”本

24、身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那時再實施相應的舉措就會輕而易舉了。所以說“空降兵”要改變的不是別人，而是先要自己被改變；要做的不是企業流程的再造，而是企業文化的再造。“一朝天子一朝臣”上面是說的“空降兵”，而對于招來“空降兵”的很多公司，也都遇到過這樣的情況，當新招聘了一個高管后，這個高管往往會帶來幾個過去長期跟隨自己的人。凡事都有優缺點，用自己原來的人當然是得心應手。但其缺點也是很明顯的，這些人在公司就是一個小團體，從公司的角度，肯定不希望有任何小團體的存在。公司有這樣的擔心還是底氣不足，而底氣不足的原因就是自己的企業文化不夠強大。看看那些世界500強的跨國公司，不要說一個人或者

25、一個團隊，就是整個部門或一個小公司收購過來，都可以用自己的企業文化給同化了。除非是規模差不多的公司之間的兼并，才會遇到企業文化的沖突和共融問題。所以說，歸根到底還是要形成自己的企業文化，只有自己的企業文化強大了，那些小團體也就不足為懼了。創新幾乎每個公司都把創新作為自己的宗旨，都希望通過創新取得發展。很多都還制定了詳細的規劃、制度和獎懲。不過，從那些創新做的比較好的公司的歷程和經驗上看，要想做好創新，最重要的首先要有創新的氛圍，要在全公司上上下下形成強烈的創新理念和欲望，無時無刻不在想著創新和做著創新。很多的企業管理者認為我天天都在鼓勵大家創新呀，這種所謂的鼓勵雖然是必要的，但與真正形成創新的

26、氛圍還差之很遠，還需要提供必要的條件，適當的投資，落在實處的鼓勵和獎懲等等。氛圍的形成是綜合的、長期的努力結果，也是需要每個人都理解、付出和真正行動的結果。其實，不僅是創新，企業任何的管理舉措都需要相應的氛圍，如果沒有這種氛圍而只是幾條規定，那么是不可能取得什么成效的。領導的藝術作為一個管理者，其管理方法很多時候就是自身領導藝術的體現。而目前所謂的領導藝術更多的是領導的“技巧”，而不是真正的“藝術”。領導的技巧更多是屬于管理的方法，而管理方法就像管理制度一樣，無法涵蓋實際工作中的方方面面，更不能深入員工的內心。很多人認為掌握的技巧越多，管理起來就會越容易。但實際上，相同的技巧根據不同的情況，針

27、對不同的對象，其使用都是不一樣的。所以，技巧的多少很多時候并不能決定管理的成敗。在紛繁繚亂的“技巧”中，只有抓住本質，才能“一勞永逸”，才能不為技巧“所累”。企業中無時無刻不在發揮作用的是企業中的“空氣”企業文化，因此領導的最大藝術就是塑造好這個企業的文化，這就是管理的本質，也是領導的本質。 在企業的管理和運營中，當然不止以上這些問題，這些只是比較典型的。要解決這些問題，從道理上講是非常簡單的，那就是把建立一套良好的企業文化就可以了。不過，這里最大的難點恰恰是企業文化的建立或重塑過程，那么如何才能迅速建立良好的企業文化呢？ 企業文化的塑造過程概括提煉出所謂的企業文化并不難，而這個提煉出來的東西

28、本身也無好壞優劣之分，關鍵是把這些提煉出來的真正轉化成企業自己的氛圍和風格，從而形成自己的文化，并發揮出積極的效果。企業文化既然是一種企業的風格，那么就必然是多種多樣的。就某種具體風格而言，并無好壞之分，每種風格只要真正建立了，都會發揮出作用，體現出效果。管理其實就是管理者魅力的體現既然企業文化就是企業中的氛圍，那么這樣的氛圍又是如何和怎么來營造呢？每個企業的文化都不是一致的，或者說每個企業都有自己的風格，這主要是由企業最高管理層的性格來決定的。對于民營企業尤為如此，所以企業的文化可以說是企業家個人性格的反映。既然是氛圍，那么營造的過程就是一個持續、漫長和堅持的過程，就不是開幾次會、發幾個通知

29、、制定幾條規定就能夠完成的。它主要需要企業家自己不懈的堅持和努力，從一點一滴來培育。所以要創辦和經營企業，自身首先要修煉好，只有自己的“文化”好了，企業的“文化”才能好。同時，管理的方法很多，選用哪種而不選用哪種，也完全是有管理者個人的喜好和理解決定的，而這也與其個人的因素有關，因此可以說管理就是管理者或企業家個人魅力的一種體現。首先是老板的言傳身教和以身作則企業文化的塑造是自上而下的，因為企業文化從某種意義上說就是企業所有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原則的一種體現；同時，員工是流動的，而老板是很少變的；而且只有老板才有如此的權威，員工是沒有這樣的權利，也沒有這樣的義務的。所

30、以企業文化的建立一定是從上而下的。既然是老板要求和倡導的企業文化，老板自己首先當然要做到，最重要的還是要體現出這種企業文化的意義和作用。最重要的是員工的認同和感同身受企業雖然是老板的，但很多具體工作是要靠員工來干的，所以只有老板個人著急是沒有用的。企業文化畢竟不是老板的幾個指示就可以見效的，沒有員工的參與也是不可能建立起來的。這里最關鍵的是要讓員工認可這個企業文化所包含的價值觀，同時還要讓他們看到這個企業文化給企業和個人帶來的價值，只有自身受益了，才能真正的認同和付出。是一個長期的過程企業文化既然是一種企業的風格和習慣，習慣的養成一定是漫長的，那么企業的習慣企業文化的塑造過程也一定是長期的。在

31、這個過程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就會水到渠成。正是因為企業文化的形成需要一個長期的過程，所以它一旦形成也就很難改變，因此它的力量也才是強大的。否則，如果企業文化可以隨意和隨時地改變，那么它也就沒什么力量了，更沒有什么作用可以發揮了。靠從每一件事來積累如果員工由于承擔責任而出現了失誤，從理論上大家都知道應該鼓勵員工的永于承擔責任。但在實踐中在鼓勵承擔責任和處罰失誤之間，其實是很難平衡和把握的，特別是這類事出的多了，這個標準真的是很難界定和控制，也是很難做到讓大家心服口服。所以說企業文化的建設都是從細微之處著眼和著手的，決不是做幾件轟轟烈烈的大事就可以搞定的。培訓現在的公司都越來

32、越重視對員工的培訓，從新員工培訓到素質、技能、技巧等等不勝枚舉。但所為企業的領導者或管理者，是否真正想清楚了為什么要對員工進行培訓？應該對員工進行什么樣的培訓？通過培訓要達到什么目的和效果？很多人都會說，對員工的培訓當然是為了提高他們的個人素質和工作技能，以便更好地工作。從上面的論述中可以看出，在企業中起根本作用的是企業文化，因此，對員工的培訓應該是對其進行企業文化的培訓，只有真正掌握了企業的文化，才能適應這個企業，也才能在這個企業中充分發揮出才干。很多公司在新員工培訓都會培訓自己公司的企業文化，但這個所謂的企業文化大多是公司“愿景、使命、價值觀”等等，前面已經說了這些都并不是企業文化的核心。

33、所以企業文化的培訓如果僅僅是這些，那是遠遠不夠的。而對企業文化的培訓，靠這種上課的形式也是遠遠不夠的。對員工進行企業文化的培訓就是要讓他們適應企業的氛圍，而培訓本身靠的也恰恰就是企業的氛圍，同時培訓的過程也是企業文化的塑造和強化過程。不能有僥幸和投機心理企業文化的建設首先應立足于好的習慣和風格的培養，而不能期待得到立竿見影的回報。企業文化一旦建立，自然會有相應的回報，只不過這種回報更多的是無形的和無法量化的。實際上，在企業文化建設上的投入很多也不是時間和金錢的，更多的還是精神上的執著與輸出。 企業靠什么戰勝挫折與失敗縱觀企業發展的歷史，即使是那些百年老店，中間也都經歷過多次的挫折與起伏。那為什

34、么有些公司就能戰勝挫折繼續發展壯大，而有些公司就因此失敗而退出歷史舞臺呢？這里面核心的決定因素又是什么呢？是核心產品嗎？除極少數公司直到今天還保持最初的產品，絕大多數的公司現在的產品與初創時的早已大相徑庭，甚至所從事的行業都已毫不相關了。是自己的技術嗎？當今的時代，技術的更新換代恐怕是最快的了，誰也不可能做到永遠站在技術的最前沿。況且在很多時候，技術也并不起決定作用，技術并不能戰勝一切。而且就像產品一樣，很多公司在其發展過程中，不知道已經轉換了多少行業和領域了。是品牌嗎？品牌只是客戶的一種認知度，只有客戶的承認肯定還是不足夠的，這只是外因，外因最終還要通過內因起作用，而這個內因一定是在企業內部

35、。是老板嗎？確實，在很多情況下，企業的命運是老板“決定”的。但在很多時候，老板又是孤掌難鳴、力不從心的。特別是企業發展到一定規模之后，老板更是靠一己之力而難有作為的。是員工嗎？很多企業在幾十年甚至上百年的時間里，經歷過多次的挫折，如果說靠一批忠誠的員工戰勝某此的挫折可能不難，但在這么長的時間里，員工已更新了好幾代了，又是什么讓這么多、這么幾代的員工都與公司一道齊心協力、共度難關的呢？基業長青一書認為，能夠讓企業不斷戰勝挫折、度過難關的只有企業文化。只有企業文化才能凝聚員工，才能使他們和整個企業齊心協力共度難關。一個企業最重要的是人才和文化，許多企業延續了上百年，業務可能變化了許多次，但傳承最有價值的是企業文化，傳承者是一代又一代的優秀領導者和優秀員工，這是企業的百年大計、立身之本