1、升華管理 舉重若輕         幾乎所有的企業都在抓>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，幾乎所有的企業都談論過ERP，ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿然伸手。正當許多企業為ERP而困擾之時，聯想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現實”這樣的氣魄，在企業發展的關鍵時刻，成功地運用ERP這一工具梳理規范了聯想的主要業務流程，重新建造企業發展必需的信息平臺，為其后來的戰略轉型奠定了基礎。 

2、;       >' target='_blank' class='infotextkey'>管理需求無法拼接    IT圈里的人都知道，多年來聯想在拓展市場方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場的發展，聯想由小到大逐步成長了起來，目前聯想的銷售規模已達到了203億元。然而對于壯大后的企業應如何>' target='_blank' class='infotextkey'>管

3、理，又成為新的課題擺在了聯想決策者們的面前。聯想電腦公司副總裁、ERP項目總監王曉巖曾經針對企業應如何從重視開拓市場向>' target='_blank' class='infotextkey'>管理和市場并重轉變的問題做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長初期，我們更多地關注于市場方面的工作，開拓市場就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了熊瞎子了。從這個比喻可以看出，開

4、拓市場是前提條件，沒有資金積累就談不上公司>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，但市場開拓到一定程度，>' target='_blank' class='infotextkey'>管理就會變得更為重要。”    聯想公司目前的業務分為三大類：從研發、制造到生產、銷售全部自主的品牌電腦；代理國外品牌產品的分銷業務；以服務為主，同時包括硬件配置的系統集成業務。從1992年開始聯想就開發了自己的MIS系統，但那時

5、的MIS主要是以財務為核心的、根據企業的運營需求而定制的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理系統。在以后的幾年運轉過程中，由于企業需求的發展，曾經對系統進行過不斷的調整。1996年，聯想電腦公司與利瑪公司合作實施了MRP，但該系統仍然停留在一個定制的系統范圍內，而隨著公司的發展，老的業務系統必須根據需求不斷添加新的模塊，用聯想人的話說叫做“接褲腿”。以往聯想的信息系統建設就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，而通常的做法有兩種：一種是買一條新的，另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規模的擴

6、大，相應會帶來組織架構和業務流程的變革和調整，而對于這種從根本上的調整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應發展的需要，甚至會成為業務發展的桎梏。    到1997年為止，聯想公司的營業規模已經達到人民幣100多個億，業務模式也在不斷增加，企業大了之后，運營情況能夠做到實時了解是一個最基本的需求，因此對于MIS系統的要求越來越高。為此，聯想公司決定建立一套具有先進的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理理念和業務流程的全方位的>' target=

7、9;_blank' class='infotextkey'>管理信息系統。在最初的系統選型過程中，考慮到公司正面臨著強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量的人力進行大規模的開發，因而確定購買成熟的產品，但目前國內的軟件產品普遍規模太小，功能的完善性較差，為了保證系統的先進性和穩定可靠，決定購買國際上先進的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理軟件。另外，由于>' target='_blank' class='infotextkey&

8、#39;>歷史的原因，聯想公司客觀上存在著組織架構分割和地域之間聯系松散等問題，導致公司信息系統建設非常零散，各業務模塊之間沒有一個統一的建設標準，因此希望建立一個高度集成的、保證信息互通的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理平臺，經過調研論證，聯想公司認為，SAP的產品功能成熟，特別是在財務>' target='_blank' class='infotextkey'>管理和庫存>' target='_blank

9、9; class='infotextkey'>管理方面是國內產品所無法比擬的，為了給公司的進一步發展開辟更加廣闊的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理空間，聯想公司決定采用SAP公司的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理軟件R/3系統作為企業>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的基本

10、平臺。        多方咨詢共同探討    聯想ERP主要圍繞制造、代理和系統集成這三大部分業務進行實施，在系統實施前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTrack實施方法論和流程改造與設計模板。作為產品提供方，SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體上的分析，SAP咨詢部總監劉建先生介紹說：“SAP軟件集國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著很多優秀的>' target='_blank' c

11、lass='infotextkey'>管理流程。最初聯想希望在許多方面調整流程，因為聯想公司有一套很成熟的財務>' target='_blank' class='infotextkey'>管理系統，如果全部采用SAP的流程，可能對聯想內部的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理模式改變很大，隨著評估的深入，我們感到應該通過系統來整合聯想每個部門的業務，SAP為聯想提供了一整套的業務流程模板，將聯想業務按信息流進行整合。但通過與

12、聯想的交流，我們發現聯想有很多好的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理經驗，而且這些好的做法很適合中國本地特點，比如在銷售方面聯想公司在給代理的政策方面有非常獨到的做法，如果將這些做法用SAP系統來>' target='_blank' class='infotextkey'>管理就不太適合，因為中國銷售渠道的特點是比較動態化的，它不像國外的公司，銷售和渠道兩端都很標準化，最終我們決定對這一部分進行二次開發，對于一些渠道的優惠政策都做了保留，而SA

13、P系統在這一部分僅用來配置現有的業務模式。”    從SAP的角度看，聯想原來的財務部是一個非常大的職能部門，并且有一套非常完善的財務系統，用于單據處理及財務分析等，但這個職能部門與其他業務部門是脫節的，業務部門向財務部門報單據有一個滯后時間，另外很難保證準確性，所以，集團想從財務的角度來監控、指導就存在一定問題，由于成本控制不夠細，所有的業務信息都處于滯后和散亂的狀態，因此在成本方面從整個集團考慮就受影響，這也是聯想迫切需要實施ERP的原因之一。財務部分利用了SAP的強項，成本>' target='_blank' clas

14、s='infotextkey'>管理方面依據了SAP的模式，對于聯想財務的控制幫助非常大，SAP的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理包括幾部分：成本中心將所有的費用>' target='_blank' class='infotextkey'>管理起來；利潤中心>' target='_blank' class='infotextkey'>管理模式，把中國企業中的每一個事

15、業部當做一個利潤中心來看；生產成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，是很多企業非常需要的，根據原材料狀況、生產費用狀況推算出銷售成本，為定價起決定作用，這幾塊合起來構成一個整體的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理解決方案，它不僅僅控制成本費用，而是將整體業務通過成本>' target='_blank' class='infotextkey'>

16、;管理這幾個關鍵的模塊>' target='_blank' class='infotextkey'>管理起來。        梳理流程實施ERP    聯想ERP系統主要分五大部分：財務模塊、>' target='_blank' class='infotextkey'>管理會計模塊、銷售與分銷模塊、物料>' target='_blank' cl

17、ass='infotextkey'>管理模塊和生產計劃模塊。在R/3中分別稱為：FI（Finance）是ERP系統的重要功能模塊，主要包括應收賬款>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、應付賬款>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、總賬>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、合并會計報表

18、、投資>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、基金>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、現金>' target='_blank' class='infotextkey'>管理等多項功能；CO（Controlling）也是ERP系統中的重要模塊，主要包括利潤中心及成本中心會計等；SD（SalesDistribution）；MM（MaterialManag

19、ement）和PP（ProductionPlan）。    王曉巖總監說：“按照常規工作模式，開發>' target='_blank' class='infotextkey'>管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開發，但對于ERP系統來說，這樣做周期太長，R/3系統具有許多模塊，這些模塊是通過幾千個參數（Switch）配置的方式實現不同的功能，來滿足和適應不同企業的需求，在實施之前，德勤公司為聯想的ERP系統進行了項目咨詢，按照德勤的方法論，該項目需通過五個階段來實現，第一階段是范圍評估，第二階段

20、是目標確認，第三階段是流程設置，第四階段是系統配置和測試，第五階段則是交付使用。實施過程中，我們認識到，第三階段流程設置是該項目實施的關鍵階段。”對于流程設計，聯想主要關注于三個層次的工作：第一層是清理、規范了現有流程，找出缺少的流程，把不規范的流程規范化。第二層是對流程的系統化、集成化，如利用R/3中的物料>' target='_blank' class='infotextkey'>管理模塊，將所有事業部原來不統一的做法標準化，像采購系統，原來公司的做法是在臨近采購時拿出單據直接報賬，這是一種零散的做法，而R/3系統使每一部門在采購前必須經

21、過系統審查后，訂單才可以到部門。同樣的方法也在財務、銷售、生產和制造領域發揮了作用，使公司內部真正形成了幾個相互協同作業的支持子系統。第三層是將這些優化統一的流程在計算機系統中實現，即電子化，達到信息的集成、準確和實時。    最初的進度要求是，所有流程設計都必須在第三階段完成，包括系統培訓在內，但這種進度設計是基于實施人員對R/3系統非常很了解的前提之下，但實施如此大的系統對于聯想還是第一次，對于德勤公司的方法論和SAP公司的R/3系統如何與本企業的流程相結合還不完全理解。“實際上到了項目實施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法

22、論的含意后，我們又回過頭來對第三階段的缺陷進行彌補、修正，通過這次ERP的實施，我們認識到對一個事物的認識絕不是完全按順序發展的，而是在不斷實踐的過程螺旋上升、反復交錯的。德勤的方法論本身只是一個思想，對于這些思想的理解就像學游泳一樣，無論老師如何強調姿勢和要領，但只要你沒有下過水，你就永遠也不會真正了解那些要領的含意，只有在實踐的過程中才能夠完成對動作要領的回想和完善。”    雖然R/3系統設計了一系列的Switch，但對于一個中國的大企業來說，不可能所有的功能都能通過Switch來實現和滿足，對于R/3系統中極富特色的部分，公司都不計代價地吸收到了

23、其ERP系統中。如信用>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，過去聯想對信用>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的認識僅限于是支持某一產品銷售的促銷手段，由于國內企業資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長期以來信用額度一直是由各個產品銷售部門自行掌握，但從國際標準的角度看，信用額度代表著一個企業的資金狀況，在這一方面聯想吸取了系統的寶貴經驗，將信用額度集中到了事業部一級進行>&

24、#39; target='_blank' class='infotextkey'>管理。    對于R/3系統的不足，在聯想ERP系統也得到了補允。例如聯想集團經過多年的實踐和摸索，在自行開發的財務系統中積累了寶貴的經驗，在1995年以后，根據當時的財務狀況，聯想公司發現，所購買的元器件隨著庫存時間的增加，其價值也發生了變化，因此不能按原值充損，但在庫存賬目上所反映的卻仍然是購進時的價值，沒有體現出虧損，導致大家都不關心對庫存產品的處理，使庫存越積越多，給企業造成很大的經營風險。另外，由于國內的特殊原因，許多企業的應

25、收賬款長期不能回收而成為壞賬。針對這種情況，賬務系統制定了一項“計提兩面金”制度，即“計提削價準備金”和“計提壞賬準備金”。“計提削價準備金”的具體操作方法是，當產品進入庫存后三個月就開始折算損耗，在損益上減去10，一年以后，該產品無論是否已經賣出，在賬面上已經沒有價值了。而“計提壞賬準備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計提，一旦回收還可以反沖。這些優越的特性都在ERP系統中得到了保留，并與R/3系統開發了相應的接口。正因為聯想是一個IT企業，擁有一大批對應用系統極為了解的科技人員，他們對IT技術本身的把握能力非常強，因此，在這些系統的二次開發過程中，聯想的科技人員發揮了極大的作用

26、。        ERP帶來了什么?    在談到ERP系統對企業業務流程所起的作用時，王曉巖總監說：“流程設計是配置的基礎，但反過來配置又會對流程有一定限制，因為流程設計不能是無邊界的想像，它必須結合系統去做。另外，在設計流程過程中，必須對許多細節非常清楚，如果不結合系統就很難深入到細節，在第三階段，項目組清理、規范和優化了77個業務流程，在全公司范圍內，特別是業務部門進一步鞏固了流程和流程優化的意識，初步掌握了流程優化的方法，為公司通過規范化的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理提高競爭力打下了基礎。通過ERP的實施，初步實現了流程的電子化，利用IT手段實現了信息的一次處理與共享機制，把串行工作流程改造為并行工作流程，同時轉變為以客戶為導向設計流程，為今后以電子商務為核心的互聯網業務提供了前提。ERP的實施減少了工作中的冗余環節，促進了公司的>' tar