1、績效管理體系設計績效管理體系設計 本方案將對以下問題作出回答本方案將對以下問題作出回答:Why What Who Whom Where When How How often第一部分第一部分 績效管理的基本原理績效管理的基本原理-概念 模型 BSC技術 程序企業的使命與遠景企業文化與價值觀績效管理經營目標人員配置組織結構企業發展戰略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰略地位績效管理的戰略地位企業使命 遠景發展戰略 價值觀公司的目標業務單元的目標崗位任職者的目標資金 人才 技術 時間 信息個人的績效個人的績效團隊的績效團隊的績效 企業的績效企業的績效 公司目標與績效管理公司目標與績效管理企業的需要企業

2、的需要 企業需要有效地將目標分解給各個業務部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標努力。企業需要有效地將目標分解給各個業務部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標努力。 企業的運營本身需要監控目標的達成過程中各個環節的狀況，了解各個環節上的工作產出企業的運營本身需要監控目標的達成過程中各個環節的狀況，了解各個環節上的工作產出，及時發現問題并予以解決。，及時發現問題并予以解決。 企業需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達成目標。可以通過調配，使員工充分發企業需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達成目標?？梢酝ㄟ^調配，使員工充分發揮優勢，也可以加強對現有人員的培訓，提高企業戰斗力。揮優勢，也可以加

3、強對現有人員的培訓，提高企業戰斗力。為什么要進行績效管理為什么要進行績效管理管理者的需要管理者的需要 管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員有共同的努力方向。有共同的努力方向。 企業的目標不是管理者自己的努力就能實現的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上企業的目標不是管理者自己的努力就能實現的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。 管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要

4、序列及各項工作的衡量標準。作的衡量標準。員工的需要員工的需要 員工內心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效員工內心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產生的盲目和焦慮。而產生的盲目和焦慮。 員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。 員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。建設績效管理建設績效管理系統，促使公系統，促使公司完善基礎管司完善基礎管理制度和管理理制度和管理工具，并得到工具，并得

5、到有力執行，通有力執行，通過提升公司管過提升公司管理水平，保持理水平，保持公司公司“輸入輸入 轉化轉化輸出輸出”的順暢進行和的順暢進行和良性循環，最良性循環，最終改進績效、終改進績效、達成公司經營達成公司經營目標。目標。 薪酬制度 培訓體系 專項滿意度調查表 全面預算體系 年度季度 工作計劃 工作記錄表績效管理體系公司經營成果 績效管理績效管理(performance management, PM)是通過員工績效目標的設定和考核、反饋和認可等 方面的管理，使員工了解自身績效及發展與公司業務發展之間的關系，從而促進員工充分發揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實現個人績效，從而提高組織整體

6、績效的手段。績效管理體系的建立、發展與實施是達成以上目標的決定性因素。1 公司共同目標 公司績效的衡量標準2 部門特定目標 部門績效的衡量標準3 員工為自己計劃目標和衡量標準3 上司為下屬制訂目標和衡量標準6 按照已建立或修正的 目標對部門、員工進行 期末考核5 績效回顧提供了有關已建立目標完成程度的反饋信息4 上司與員工達成 目標和衡量標準的一致5a 新增部分加入5b 不恰當部分刪除7 回顧公司的 績效情況績效管理體系的建立程序績效管理體系的建立程序平衡積分卡平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰略目標管理相聯系的關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標須在財務表現、內部營運、客戶市場和人力資源四個

7、方面之間取得平衡。公司愿景公司愿景和戰略目標和戰略目標如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評目標測評我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評目標測評目標測評目標測評員工能否保持推動力，不斷創新和提升？目標測評目標測評如何滿足顧客的要求？財務表現內部運營客戶市場學習發展 傳統財務指標的局限性傳統財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只度量產出績效，不度量績效驅動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動驅動因素驅動因素最終結果最終結果 平平 衡衡 的意義的意義財務表現市場與客戶內部運作流程員工學習與發展

8、利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓組織氣氛中標率品牌知名度市場份額產值應收帳款管理費用工程質量采購周期流程優化成本降低為保證績效指標績效指標的有效性，必須考察指標是否符合SMARTERSMARTER原則，也就是說，指標是否：具體的（Specific): 具體列明需要達到的關鍵結果 可衡量 (Measurable): 關鍵結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷 可實現 (Achievable): 具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成 具相關性 (Relevant): 與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯 有時限 (Timely):

9、必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期 可執行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來有結果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結果制定業績達制定業績達成目標成目標制定能力發制定能力發展目標展目標考核業績考核業績業績和發展計劃面談業績和發展計劃面談 業績成果討論面談業績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業績目標。這些業績指標標從公司、部門的業績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發展目標。在考核能力現狀的基礎上提出發展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學、培訓等?？己四芰己四芰νㄟ^

10、員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業績目標的實現情況，并提供相應的依據調整計劃調整計劃通過對能力發展的考核，調整并制定新一輪業績目標和能力發展目標，以及相應的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導，及時調整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應該進行相應的業績記錄交流、指導員工績效管理的基本過程員工績效管理的基本過程確定績效考核目標 圍繞目標制 定考核體系 確定考核 標準與方法 實施分析 結果運用分析組織發展戰略確定與組織發展戰略相適應的人力資源戰略確定績效考核目標確定組

11、織目標體系確定考核的內容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標準確定考核具體的實施方法依據考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結果運用考核結果，制定培訓、薪酬、調動、人力資源規劃績效考核一般流程績效考核一般流程第二部分第二部分 績效管理體系設計績效管理體系設計-思路 考核機構 角色分工 操作步驟 結果應用我們為您提供的我們為您提供的 我們通過咨詢服務，將提供給公司一系列先進的管理理念，培訓支持，工具固化，設計文本等產品。在公司總部各部門以及項目部層面建立一套切實可行的績效管理操作體系，全面介紹績效管理的各個環節。完成相關內容的培訓與溝通，得到

12、管理層的認可。并建議應加快信息化建設和人才建設，以適應公司未來發展的需要。對績效管理操作體系的導入應在完善內部相關制度的基礎上循序漸進，適時作出相應調整。經理人員應高度重視績效管理對于促進公司發展的重要性，強化執行力。 制定績效改進方案 設定未來績效目標 考核過去的績效 建議培訓發展需要 系統地判斷薪酬調整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據 考核結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓 員工了解上司對他的評價.績效管理的主要目的績效管理的主要目的:該體系適用于公司公司各部門、各項目部及所有在職人員。（根據公司具體情況，董事長和總經理可不在考核范圍內。另外，與公司沒有勞動關系的勞務隊人員

13、不在考核范圍內。） 考核體系的適用范圍考核體系的適用范圍四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發放季度考核獎金發放季度考核獎金發放 年度考核 培訓需求分析 基本工資調整 獎金發放年度績效考核周期持續反饋和指導 績效考核周期績效考核周期為保證績效考核的連續性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸為保證績效考核的連續性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。進行。年度考核（半年回顧）

14、主任：董事長（或授權總經理）召集人：人力資源部經理執行委員：生產副總，管理副總, 經營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領導下的專業委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為： 績效考核政策的制定與調整， 部門考核結果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。人力資源部及各部門經理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。設立薪酬與考核委員會設立薪酬與考核委員會保證考核的權威性保證考核的權威性績效目標設定績效目標設定 關鍵績效指標和相應的績效目標應在年

15、度評估周期開始時確定，并在個人績效評估表中列舉出來。關鍵績效指標和目標必須由評估人和被評估人共同商定?？梢韵茸尡辉u估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人的期望，這更有利于績效管理目標的實現。 目標數量總數最好不超過5到8個，以確?？傮w績效的重點明確。關鍵績效指標也可以根據重要性進行排序, 從而提高整體績效評估的合理性。在相同職能部門中，不同級別的員工需要達到不同層次的目標。一個能基本完成較難實現的目標的優秀員工，比超額完成相對容易的目標的普通員工應該得到更多的回報。 在設定員工績效目標的難度時，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標設定環節，直屬上司應該幫助員工確

16、定既有挑戰性又可實現的目標，同時考慮員工自身的期望。員工必須認識到，當完成了一個難度普通的既定目標時，并不一定會得到很高的回報。 評估人與被評估人進行季度評估討論目前的目標達成情況確定在實現目標的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環境因素找出產生問題的原因，特別需要注意在工作進行過程中環境的變化商定由于環境變化而需要對目標和工作計劃作出的修改確定以改善績效為目標的調整方案，并計劃采取有關行動管理層批準通知人力資源部績效目標調整有關事宜并歸檔季度績效目標調整季度績效目標調整績效目標是否需要作出季度調整，應該根據市場變化和業務需要靈活處理，最終決定也應該獲得管理層批準。考核人應根據

17、已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。DCBA需要改進需要改進 該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準, 需做出較大的改進 基本合格基本合格 該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要 勝任勝任 該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求優異優異 該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準考核

18、等級標準員工級別員工級別公司績效公司績效部門績效部門績效個人績效個人績效高層領導50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示 例綜合績效的比例矩陣綜合績效的比例矩陣分布比例績效等級不超過10%優異優異該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求不超過50%勝任勝任該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求30%基本合格基本合格該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要10%需改進需改進該員工在該崗位或任務的多個

19、相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進監管與平衡機制監管與平衡機制建議做法部門績效與個人績效的分布關系部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A (優異)A 25% B 50% C 20% D 5%B (勝任)A 10% B 40% C 40% D 10%C (基本合格)A 5% B 30% C 40% D 25%D (需要改進)A 0% B 20% C 40% D 40%示 例評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 員工的直屬上司負責對員工進行績效評估。直屬上司主管員工的日常工作，是對員工作出準確評價的最佳

20、人選。直屬上司的責任還包括： 明確指出員工的優點和需要改進的方面，并提出培訓建議； 明確指出員工的潛力以及員工的職業發展（晉升）道路； 與員工一起確定下一評估周期的績效目標。考核的角色分工考核的角色分工 如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨部門項目，則由項目經理對其在項目中的工作表現進行評估。項目經理在項目中主管該員工的日常工作，對參與該項目的員工作出準確評價的最佳人選。 評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結果 的一致性，并根據本實施方案及由總經理頒布的評估結果分布指引，確保分管

21、部門內績效評估結果的平衡性。分管副總的職責還包括： 審批績效評估中提出的培訓和發展事項； 審批員工晉降級決定； 處理績效評估中發現的問題，如個別員工的表現問題、職業發展傾向等。評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 員工應該在評估會議前適當作相關準備。員工可以先考慮需改進的方面以及下一評估周期中的關鍵績效指標和目標，并對自己的培訓發展及職業規劃進行初步計劃。 員工自評也是有效的準備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績效評估前預先進行了自評，則非常有助于評估人和被評估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點的交流對績效的改進

22、是很有好處的。 評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 人力資源部負責績效評估的組織和協調工作，包括向評估人發放員工績效評估表和特殊項目評估表，并向評估人提供相關的時間表和評估指引。 人力資源部的相關工作還包括：在執行過程中就相關問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；在被評估人和評估人發生沖突時，充當協調人的角色；綜合所收集的信息并作相關分析，為管理層制定或修訂相關的政策提供支 持；妥善保管績效評估表原件。評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門

23、之間總體評估結果的一致性 和公正性，績效管理政策的調整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發放的公平性，并為晉降級決定提供指引。 委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體 評估結果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會的會議。委員會的構成應包括公司分管各部門的高管人員，人數保證在57人。評估人：直屬上司 評估人： 項目經理 分管副總 被評估人： 員工 人力資源部 薪酬考核委員會 二一部門一部門二部門三組織的績效指標組織的績效指標部門績效考核部門績效考核個人績效考核個人績效考核流程產品產品服務服務市市 場場三個層面的考核內容三個層面的考核內容高層人員高層人員考核關系

24、圖考核關系圖生產副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核人被考核人被考核人進行自評，年度述職, 提供業績證明材料通過委員會會議，進行考核結果的最終審批被考核人被考核人/責任人：責任人：生產副總, 管理副總, 經營副總, 總工程師, 總會計師考核周期：考核周期：一年（實行年度考核、半年業績回顧）計薪方式：計薪方式：年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業績獎金 （個人年薪總額及業績獎金比例由董事長與當事人協商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與考核成績與獎金：獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D

25、等者,建議不發業績獎金. 各責任人的考核分數只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執行者：考核執行者：董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執行時間：考核執行時間： 公司財政年度結束后的1個月內進行考核，并兌現年度業績獎金。考核結果決定業績獎金考核流程：考核流程：各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。 財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡。高層人員高層人員考核內容考核內容考核依據：考核依據：董事長根據公司本年度經營計劃向各被考核人下達的個人年度績

26、效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況.績效目標績效目標設定：設定：在上一財年考核結束后，董事長（或被授權人）即分別與各責任人面談 績效改進措施，并通過薪酬考核委員會訂立責任人本年度績效目標（雙方簽字確認）。每個責任人有兩張表格，一張是績效考核指標設定,一張是績效考核評價表，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方 簽字，各保留一份?？冃繕说脑O定應遵循“SMART”原則績效目標績效目標調整：調整：年度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調整。當公司經營或外部環境發生劇烈變化產生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，責任人應向董事長提出調整年度績效目標 的要求，雙方重新

27、確認。調整的時機應選在半年業績回顧期間，業績回顧可以通過雙方面談或召開會議的形式進行，回顧結果僅作為參考，不應計為正式的考核結果特殊情況特殊情況處理：處理：當某責任人中途離任的情況發生時，該責任人原則上不能獲得年度業績獎金。董事長與繼任者應確定繼任者的個人年度績效目標（雙方簽字）總會計師財務部（經理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監督 被考核部門的負責人，提供自評及業績證明材料 人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批部門部門/項目部項目部(經理經理)考核關系圖考核關系圖考核對象：考核

28、對象：企業管理部, 財務部, 人力資源部, 工程技術部, 安全質量部, 物資設備部, 計劃核算部, 開發部, 市場部, 各項目部考核周期：考核周期：季度考核計薪方式：計薪方式：每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)考核成績與考核成績與獎金：獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進). 被評為D等者,建議不發業績獎金. 部門經理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占

29、一定比例. 建議各部門的考核成績進行強制排序。考核結果決定業績獎金?？己藞绦姓撸嚎己藞绦姓撸褐饕獔绦腥耍悍止芨鞑块T的高層管理人員.輔助執行人：人力資源部經理、績效考核委員會考核執行時間：考核執行時間：每季度結束后的58個工作日內進行考核，并兌現季度業績獎金考核流程：考核流程：被考核部門經理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。（見下頁）部門部門/項目部項目部(經理經理)考核內容考核內容考核流程：考核流程：（續前） 每個季度結束后的3個工作日內，上述被考核部門經理應及時收集業績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、

30、訪談等取證，應在第5個工作日內與被考核部門經理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內）召集考核委員會成員開會， 審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個 部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經理考核依據：考核依據：直接上級主管向被考核的各部門經理下達的年度和季度績效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況績效目標設定：績效目標設定：在上一季度考核結束時，各分管高層管理人員即

31、與各自直接下屬部門經理面談 績效改進措施，并訂立部門本季度績效目標（雙方簽字確認）。每個部門有兩張表格，一張是績效考核指標設定，一張是績效考核評價表，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方 簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？冃繕说脑O定應遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績效考核指標設定過程中起著協調、監督、培訓、支持的作用績效目標調整：績效目標調整：季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不 宜調整。當公司經營或外部環境發生劇烈變化產生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，被考核的部門/項目經理應及時向直接上級主管提出調整季度績效目標的要求，雙方重新確認

32、.特殊情況處理：特殊情況處理：當被考核的部門/項目經理中途離任的情況發生時，該經理原則上不能 獲得本季度的 業績獎金，部門的績效目標由繼任者承擔，并享受季度獎金。部門經理在考核周期內被晉升或換崗，由人力資源部和直接上級主管決定其考核人的人選。一般原則是由該經理晉升或換崗前的直屬上司來進行最后一次考核.總會計師財務部經理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談 人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果項目出納員被考核人項目經理績效考核委員會項目領導，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負責人人事負責人被考核人項目負責人績效考核委員會基層

33、員工基層員工考核關系圖考核關系圖考核對象：考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：考核周期：季度考核計薪方式：計薪方式：每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權與提成另計)業績獎金：業績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進). 被評為D等者,建議不發業績獎金. 其綜合考核結果結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議個人的考核成績在部門內部進行強制排序。考核結果決

34、定業績獎金?？己藞绦姓撸嚎己藞绦姓撸褐饕獔绦腥耍?員工的直屬部門主管（部門經理）輔助執行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執行時間：考核執行時間：每季度結束后的58個工作日內進行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據具體情況，提前或推遲12個工作日進行），并兌現季度 業績獎金考核流程：考核流程：被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結束后的3個工作日內，被考核人應及 時收集業績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直屬部門經理，直屬部門經理也應收集證據，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，

35、簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（續下頁）基層員工基層員工考核內容考核內容考核流程：考核流程：接前 （如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到 協調、監督、支持的作用。 完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在23個工作日內完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結果要及時反饋到被考核人.考核依據：考核依據：直屬部門主管與被考核人共同制定的（雙方簽字確認）并經分管副總審核的個人年度和季度績效目標及其實際完成情況。還包括員工在考核周期內參與的跨部門項目績效.績效目標設定：績效目標設定：在上一季度考核結束時，直

36、屬部門主管應與被考核人面談 績效改進措施（如是第一次導如考核，則不需此步驟），并訂立被考核人本季度績效目標（雙方簽字確認）。簽字的個人績效考核表雙方各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？冃繕说脑O定應遵循“SMART”原則。人力資源部在績效考核指標設定過程中起著協調、監督、培訓、支持的作用績效目標調整績效目標調整季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調整。當公司經營或外部環境發生劇烈變化產生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，被考核人應及時向直屬部門主管提出調整季度績效目標的要求，雙方重新確認.特殊情況處理特殊情況處理當被考核人中途離職的情況發生時，被考核人原則

37、上不能 獲得本季度的 業績獎金，加入公司不滿三個月的試用期員工不宜進行季度目標考核，也不享受本季度獎金。在考核周期內被晉升或換崗的員工，由人力資源部和直屬部門主管決定其考核人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進行最后一次考核.績效考核的結果幾乎可以應用到人力資源管理的各個方面。比較直接的應用大致有：績效考核的結果幾乎可以應用到人力資源管理的各個方面。比較直接的應用大致有：績效工資的發放與薪資調整職位的調整與晉升 培訓發展。幾點具體說明：幾點具體說明：通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效、士氣和忠誠度;尋求組織中各部門之間薪酬水平的內部公平性;根據個人能力和績

38、效論功行賞; 提供設定工資水平的統一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據。 績效與薪酬之間的聯系也為控制工資成本和費用提供了一個有效手段。建立績效考核體系與員工培訓和發展之間的聯系，能夠進一步滿足組織業務發展及員工未來職業發展的需要。因此，公司要強調：A 培訓和發展計劃的主要目的是促進員工不斷提高績效水平，B 為員工的職業生涯發展提供支持。 1)公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業持續發展的環境。因此，考核人在 考核會議上必須與員工討論其優點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發展需要作出計劃?？己私Y果的應用考核結果的應用公司獎金總額部門1獎金包部門2獎金包部門3獎金包乙甲丁丙員員 工工 個

39、個 人人 獎獎 金金1 獎金包分配示意圖獎金包分配示意圖董事會根據公司業績決定獎金總額考慮公司獎金總額與部門定編人數，結合部門考核結果，決定部門獎金根據員工個人考核結果及部門獎金包，決定員工獎金。2 職位調整與晉升職位調整與晉升等級等級 A B C D比例比例 10% 50% 30% 10%任用任用晉升晉升培養培養提高提高降級降級淘汰淘汰建立績效管理體系與員工培訓和發展之間的聯系，能夠進一步滿足組織業務發展及員工未建立績效管理體系與員工培訓和發展之間的聯系，能夠進一步滿足組織業務發展及員工未來職業發展的需要。因此，公司強調：來職業發展的需要。因此，公司強調： 培訓和發展計劃的主要目的是促進員工

40、不斷提高績效水平為員工的職業生涯發展提供支持 公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業持續發展的環境。因此，評估人在評估會議公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業持續發展的環境。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發展需要作出計劃。上必須與員工討論其優點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發展需要作出計劃。 3 培訓與發展培訓與發展培培 訓訓 需需 求求 分分 析析培訓需求分析是通過對員工優點以及不足之處的評估，總結出被評估人的培訓發展需求培訓需求分析是通過對員工優點以及不足之處的評估，總結出被評估人的培訓發展需求的過程。評估人需要填寫其直接下

41、屬的培訓需求分析表（參考附件），并在年度績效評的過程。評估人需要填寫其直接下屬的培訓需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進行討論。培訓發展計劃必須在考評年度開始時就達成協議，并定期跟進執行估會議上進行討論。培訓發展計劃必須在考評年度開始時就達成協議，并定期跟進執行進度。進度。人力資源部將收集各部門員工的培訓需求分析表，并對結果進行綜合分析，然后就公司人力資源部將收集各部門員工的培訓需求分析表，并對結果進行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓發展計劃提出建議。未來一年的總體培訓發展計劃提出建議。績效管理是一個持續管理和指導的過程。因此，直屬上司應該在有需要的時候與員工討論績效和培訓的

42、需求問題，而不必等到績效評估會議召開時才提出。 第三部分第三部分 相關事項及績效改進相關事項及績效改進-注意事項 關鍵成功要素 績效面談 改進措施績效考核過程中容易出現的問題績效考核過程中容易出現的問題暈輪錯誤趨中錯誤近期行為偏見個人偏見馬太效應評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據這一因素對員工作出好壞判斷時，易發生暈輪錯誤將員工評價結果集中于某一區域而出現的錯誤。出現趨中錯誤的原因可能由評價標準或方法引起，也可能由評價者為避免發生爭議和批評引起指對人進行評價時，過多地從近期行為出發，忽視中長期一貫表現評價者可能對員工的一些個人特征存在某種偏見，而影響其評價結果的客觀性績效評價時每次都是

43、幾個人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質的人很難被發現和得到培養 績效管理中應避免的問題績效管理中應避免的問題:l經理要求員工做的一項工作；經理要求員工做的一項工作；l迫使員工更努力工作的棍棒；迫使員工更努力工作的棍棒；l只在績效低下時使用的工具；只在績效低下時使用的工具；l僅僅一月或一年一次的填表工作。僅僅一月或一年一次的填表工作。正確觀點：正確觀點：績效管理是在企業文化背景下的持續溝通改進的過程！績效管理是在企業文化背景下的持續溝通改進的過程！ p 公司戰略目標的清晰p 全面預算體系的建立p 公司管理制度的健全p 部門職能及崗位職責的明晰p 上下級溝通的到位p 公司中高層領導的支持p 全體員工共同的參與進行績效管理的關鍵成功因素進行績效管理的關鍵成功因素( KSF