1、1、 什么是工程建設項目？P2答：工程建設項目：主要是固定資產投資項目，它以形成固定資產為目的，主要由工程建筑、工器具購置、設備購置安裝以及與此相聯系的一系列工作構成。2、 建設工程項目的特點P3答：明確的目標建設任務，如建一所學校 有明確的質量、進度、費用目標 建設成果和建設過程固定在某一地點 建設產品具有唯一性 建設產品具有整體性的特點 工程項目管理的復雜性 3、 什么是工程項目管理P6答：工程項目管理是從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標（投資目標、成本目標）質量目標和進度目標盡可能好的實現的過程。工程項目管理主要內容由項目計劃和項目控制構

2、成，即PM=PP+PC。4、 業主方的項目管理的工作內容包括如下七項工作：投資控制進度控制質量控制合同管理信息管理安全管理組織協調（三控兩管一協調）5、 工程項目管理的特點P9答：項目管理的特點之一：計劃的多變性、重要性：圖紙將多次修改，質量目標變化進度計劃要細化，并不斷調整；應有詳細的投資計劃，并不斷調整組織結構將在項目不同階段調整；招標方案將隨著項目進展調整；要求項目經理有強有力的計劃班子，編制計劃、修改計劃。項目管理的特點之二：組織、協調是關鍵此時項目經理既是生產負責人，又是項目實施的組織者，他是項目實施的總集成者。6、 項目管理的過程P11答：項目管理五個標準過程：啟動、計劃、執行、控

3、制和結束。其流程如圖所示項目管理的啟動階段標志著項目意圖的確立和項目目標體系的明確，其主要工作是項目前期策劃。項目計劃階段包括對啟動過程確立的項目目標體系的細化以及目標實施方案的構建。項目管理的控制與執行時平行的階段。項目管理的結束階段包括項目的調試、驗收、動用前準備和動用后評估等一系列工作，確保項目的有序結束。工程項目管理的核心任務是目標管理。工程項目管理的目標主要有三個：質量目標、進度目標和投資目標。因此投資控制、進度控制和質量控制構成了工程項目管理的三個核心內容。7、工程項目管理類型概述P14答：業主方的PM OPM設計方的PM DPM承包方的PM CPM供貨方的PM SPM政府方的PM

4、 GPM（PM指管理）一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效工程項目管理系統=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ，其中OPM起主導作用8、小 結一個中心：目標管理兩個基本點：項目策劃、項目控制三個目標： 投資、進度、質量四項措施： 組織、技術、經濟、合同措施五個階段： 設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期六項任務： 費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調9、建設工程監理概念答：國際上業主方項目管理的范疇（實質）含義：是指具有相應資質的工程監理單位，受建設單位的委托，在監理合同約定的范圍內，依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和

5、建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督。性質：工程咨詢類原則：法律法規委托形式：書面強制實施的范圍： 國家重點建設工程 大中型公用事業工程 成片開發建設的住宅小區工程 利用外資的工程 國家規定必須實行監理的其他工程 總投資額3千萬以上的公共利益、公共安全 學校、影劇院、體育場館項目10、項目參與各方之間的關系：11、組織論的主要研究內容：P26組織論組織結構模式組織分工工作流程組織線性組織結構職能組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織12、組織論的基本內容（系統的組織結構）P26答：13、

6、組織結構建立的基本原則答：1。必須反映目標和計劃；2。必須根據工作需要設計組織結構；3。必須保證決策指揮的統一；4。必須創造人盡其才的環境；5。必須有利于全過程及全局的控制。14、職能型組織結構的優點：1.專業化程度較高，給各成員提供職業和技能上交流進步的工作環境2.技術專家可同時被不同的項目所使用3.職能部門可作為保持項目技術連續性的基礎4.在人員的使用上具有較大的連續性5.職能部門可為本部門專業人員提供正常晉升途6.預算簡單，便于控制成本。7.能實現更好的技術控制，專業化程度高8.職能具有穩定性，政策、工作程序和職責明確并容易理解9.每個職員都有而且只有一個上級10.溝通渠道是垂直型的，而

7、且十分暢通職能型組織結構的缺點：職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優先考慮，客戶并不是活動和關心的焦點。職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。經常會出現沒有一個人承擔項目全部責任的現象。對客戶要求的響應比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。項目常常得不到很好的對待。調配給項目的人員，其積極性往往不是很高。技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。激勵和創新力下降。15、項目型組織結構的優點：項目經理對項目全權負責，需向公司高層管理報告.項目組所有成員直接對項目經理負責項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔易于

8、保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為固定成員.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能充分發揮權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應.命令源的唯一性項目型組織結構的缺點：1。當有多個項目時，會造成人員、設施、技術及設備等的重復配置2.項目經理往往會將關鍵資源預先儲備，造成浪費。3.易造成在公司規章制度上的不一致性。4.不利于項目與外界的溝通。5.對項目成員來說，缺乏一種事業的連續性和保障。16、矩陣型組織結構的優點：項目是工作的焦點項目可以以分享各部門的技術人才儲備項目組成員與項目具有很強的聯系，但對職能部門也有一種“家”的感受對客戶與公

9、司組織內部的要求都能快速作出反應部分成員來自行政部門，能在公司規章制度執行過程中保持與公司的一致性可以平衡資源，以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質量要求職能組織對項目主要起支持作用，壓力分散在職能團隊和項目團隊之間，權力與責任共擔。矩陣型組織結構的缺點：命令源的非唯一性資源在不同項目中的分配較困難，容易引起項目經理之間的爭斗，項目目標而非公司整體目標成為項目經理考慮的核心對項目經理與職能經理的協調提出了非常高的要求。17不同項目組織結構的選擇(項目組織結構模式的確定與以下四個因素有關)P33答：項目建設單位管理能力及管理方式項目規模和項目組織結構內容項目實施進度計劃項目組織結構的動態調

10、整18甲方基本建設管理模式：委托項目管理服務，是甲方建設管理模式的一種。C = A + B第50頁：圖2.22 業主方建設管理模式19、項目分解結構圖與組織結構圖的區別P3920、工程項目策劃：是指在項目前期，通過收集資料和調查研究，在充分占有信息的基礎上，對項目的決策和實施進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證。項目前期策劃的根本目的是為項目決策和實施增值。P5921、工程項目策劃按照內容不同可以分為項目決策策劃和項目實施策劃22、項目組織策劃的內容（組織設計的主要內容）答：1）項目結構更分解及編碼體系2）組織結構、任務分工、管理職能分工3)建立各項工作流程4）協助建立各項管理工作

11、制度23項目決策的策劃任務答：主要包括：1）環境調查和分析2）項目定義和論證3）項目組織策劃和管理策劃4）項目的合同策劃和經濟策劃24、項目實施的策劃任務答：主要有1）建設期的環境調查和分析2）項目目標分析和再論證3）項目實施的組織策劃4）項目實施的管理策劃5）項目實施的合同策劃6）項目實施的經濟策劃7）項目實施的技術策劃8）項目實施的風險分析25、設計過程的項目管理設計階段：設計貫穿于工程建設的全過程26設計過程的特點答：1）設計過程是一個創造過程無中生有、從粗到細、從輪廓到清晰2）設計工作是一項專業性工作委托專業人士承擔、專業分工細3）業主必須參與設計過程應明確設計要求、及時確認有關設計文

12、件國際上遵循“誰設計誰負責”的基本原則，業主應尊重設計單位，但同時應加強對設計的過程管理與控制。27、28項目管理的定義：從項目開始到項目完成，通過項目策劃(Project Planning ；PP)和項目控制(Project Control；PC)，以達到項目的三大目標(投資、進度、質量）盡可能好地實現。控制方法的共同點：計劃+控制項目管理的核心：目標控制 目標控制的核心：計劃值與比較值的比較 計劃值與比較值的比較：動態控制原理29建設項目目標動態控制的工作步驟劃分：（動態控制原理）P89答：1）在項目實施的各階段正確確定計劃值；2）準確、完整、及時地收集實際數據；3）作計劃值與實際值的動態

13、跟蹤比較；4）當發生偏離時，分析產生偏離的原因，采取糾偏措施。30動態控制在進度控制中的應用P95答：1）編制各進度計劃（綱要、規劃、總計劃）；2）對項目進度目標分解，確定里程碑事件；3）以里程碑事件為計劃值；4）對項目進度目標分解，確定里程碑事件；5）當發生偏離時，分析產生偏離的原因，采取糾偏措施。31目標控制中的糾偏措施答：1）組織措施：組織措施用于分析由于組織的原因而影響項目目標實現的問題，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等，并采取相應的措施。2） 管理措施（包括合同措施）：管理措施用于分析由于管理的原因而影響項目目標實現的問題，如調整進度管理的

14、方法和手段，改善施工管理和強化合同管理等，并采取相應的措施。3） 經濟措施：經濟措施用于分析由于經濟的原因而影響項目目標實現的問題，如落實加快工程施工進度所需的資金等，并采取相應的措施。4） 技術措施：用于分析由于技術的原因而影響項目工程實現的問題5） 重視主動控制32風險指的是損失的不確定性。風險要素：事件（不希望發生的變化）；事件發生的概率（事件發生具有不確定性）；事件的影響（后果）；風險的原因工程項目風險的概念: 在工程項目目標規定的條件下，該目標不能實現的可能性33風險管理：風險識別答：首先要有風險意識，主要是定性分析不要輕易否定或排除可能的風險，可參考有關資料（保險公司、行業協會），

15、有多種方法，結果是建立風險清單工程項目風險特征: 客觀性和必然性 不確定性 可變性 相對性 階段性34工程項目風險類別P107答：一、組織風險：1）工程設計人員和監理工程師的能力2）承擔商管理人員和一般技工能力3）施工機械操作人員的能力和經驗4）損失控制和安全管理人員的資質和能力。二、經濟與管理風險：1）工程資金供應條件2)合同風險3）現場與共用防火設施的可用性及其數量4）事故防范措施和計劃5）人身安全計劃控制6）信息安全控制計劃等三、工程環境風險：1）自然災害2）巖石土質條件和水文地質條件3）氣象條件4）引起火災和爆炸的因素 四、技術風險：1）工程設計文件2）工程施工方案3）工程物資4）工程

16、機械等PPT上分類法0.1風險的后果分： 純風險只會造成損失而不會帶來收益的風險 投機風險既可造成損失又可能創造收益的風險0.2 按風險產生的原因分 政治、社會、經濟（金融）、自然、技術風險 自然風險和技術風險相對獨立 政治、社會、經濟風險相互聯系、相互影響0.3 按風險的影響范圍分 基本風險作用于整個經濟和大多數人群的風險 特殊風險作用于某一特定單體的風險0.4 按風險潛在損失形態分財產、人身、責任風險、工程項目風險的種類:工程項目外風險、工程項目內風險另一種分類：組織風險 經濟與管理風險 工程環境風險 技術風險35、風險管理流程P1101.識別項目風險2 風險分析和評價： 風險發生頻率 潛

17、在損失嚴重程度 風險決策變量值3 規劃并決策：風險控制方案 ： 回避風險、 預測或減小風險 風險保留方案 ： 計劃風險保留方案 、非計劃風險保留方案 風險轉移方案 ： 非保險轉移 、工程保險4 執行決策5 檢查 ：決策是否執行 、 策執行效果檢查并發現新的項目風險項目風險管理的基本對策包括風險控制、風險保留和風險轉移三種形式36項目投資控制含義答：以建設項目為對象，為投資計劃值內實現項目而對工程建設中的投資所進行的規劃、控制和管理；目標是充分利用有限的資源，使項目建設獲得最佳效益和增值；總原則是一次性投資的節約和項目生命周期的經濟型37成本控制的措施成本控制的方法:組織措施 、合同措施 、技術

18、措施、 經濟措施、管理措施項目管理的方法; 組織協調 、合同管理、 質量控制 、進度控制、 投資控制 、目標控制具體如圖所示：38、資計劃的特點:1投資計劃的多次性2 成本分解和編碼體系 3成本估算方法39、投資控制的特點:1計劃值與實際值的比較2 項目前期投資控制的意3投資控制的措施40、項目投資控制任務與措施設計階段投資控制的任務: 1 按批準的項目規模、內容、功能、標準和規劃指導和控制設計工作的開展2 組織設計3 編制和審查設計概算和施工圖預算措施 ：組織、合同、經濟、技術措施施工階段投資控制的任務:以施工圖預算或工程承包合同價格為投資控制目標，控制工程實際費用的支出措施 ：組織、合同、

19、經濟、技術措施竣工及保修階段的主要任務（竣工決算）41、進度控制含義目的：P134進度控制目標的分析論證制進度計劃進度計劃的跟蹤與調整進度控制的目的是通過控制以實現工程的進度目標42、進度計劃的分類：從計劃的功能分-控制性進度計劃，指導性進度計劃、事實性進度計劃由不同深度的計劃構成的進度計劃-總進度計劃、項目子系統進度計劃、單項工程進度計劃按時間分-長期、中期、短期-年、進度、月旬進度計劃43、進度控制的主要工作內容1.項目建設周期總進度目標的分析、論證；2.編制項目總進度規劃，在項目實施過程中控制其執行，必要時調整總進度規劃；3.編制項目實施各階段、各年、季、月度的進度計劃，并控制其執行，必

20、要時調整進度計劃；4.審核設計方、施工方和材料設備供貨方提出的進度計劃/供貨計劃，檢查、督促和控制其執行； 5.在項目實施過程中，每月進行計劃值與實際值的比較，每月、季、年度提交各種進度控制報告和報表。44、進度控制計劃編制方法：1、 網絡計劃技術：網絡計劃圖(雙代號、單代號)2、 橫道圖3、 垂直圖表法4、 流水作業圖45、時間參數：1、工作持續時間 ( Di-j )2、工作最早時間 （1）工作最早開始時間（ ESi-j ） （2）工作最早完成時間（ EFi-j ）3、網絡計劃工期 （1）計算工期 ( Tc ) （2）計劃工期 ( Tp)4、工作最遲時間 （1）工作最遲完成時間（ LFi-j

21、 ） （2）工作最遲開始時間（ LSi-j ）5、工作總時差（ TFi-j ）6、工作自由時差（ FFi-j ）工作總時差（ TFi-j ）： 不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間TF=LS-ES=LF-EF工作自由時差（ FFi-j ）：在不影響緊后工作最早開始的前提下本工作可以利用的機動時間FF=ES（后工作）-EF（本工作）關鍵工作： 持續時間最長的工作，總時差最小關鍵線路：總時差最小組成的線路1. 計算最早開始時間和最早完成時間 ESi-j=0(i=1) EFi-j = ESi-j + Di-j ESi-j=maxEFh-i 或 ESi-j=maxESh-i + Dh-i l

22、 2.確定工期 Tc =maxEfi-n Tp = Tcl 3. 計算最遲開始時間和最遲完成時間 LFi-n = Tp LSi-j = LFi-j - Di-j LFi-j = minLSj-k 或LFi-j = minLFj-k - Dj-k l 4. 計算工作總時差 TFi-j = LSi-j - ESi-j 或 TFi-j = LFi-j - EFi-j l 5.計算工作自由時差 FFi-j = ESj-k - EFi-j或 FFi-j = ESj-k - ESi-j - Di-j 終點節點（j=n）自由時差FFi-n FFi-n = Tp - EFi-n46、進度控制方法1橫道圖比較法

23、 2、S形曲線比較法 3、香蕉形曲線比較法4、前鋒線比較法 5、列表比較法47、工程質量的形成與影響因素48、工程項目質量控制的目標l 設計符合設計合同的質量要求，投資額，建設規模控制在設計任務書范圍l 設計文件、圖紙清晰完整，圖紙間無矛盾l 設備選型、系統布置經濟合理、安全可靠l 環境保護措施，三廢處理等符合規定l 施工過程與技術要求一致，與計劃范圍一致，與設計質量要求一致，符合合同要求和驗收標準49、質量控制的主要工作內容1 、確定項目質量要求和標準(包括設計、施工、工藝、材料和設備等方面)；2 、編制設計競賽文件，確定有關設計質量方面的評選原則；3、 審核各設計階段的設計文件(圖紙與說明

24、等)是否符合質量要求和標準，并根據需要提出意見；4、 確定/審核招標文件和合同文件中的質量條款；5、 審核/檢測材料、成品、半成品和設備的質量；6、 檢查施工質量，參與分部、分項工程和各隱蔽工程驗收和竣工驗收；7 、審查/組織審查施工組織設計和施工安全措施；8、 協助業主處理工程質量、安全事故的有關事宜；9 、協助業主確認施工單位選擇的分包單位，并審核施工單位的質量保證體系。50、51、設計準備階段質量控制的任務：1、確定質量要求、標準2、確定設計方案比較（競賽）的有關質量方面評選原則3、審核各設計方案是否符合質量要求52、設計階段質量控制的任務：1、在設計進展過程中審核設計是否符合質量要求，

25、根據需要提出修改意見（深入到各工程、各階段）2、審核施工招標文件中的施工質量要求和設備招標文件中的質量要求3、評審各投標書的質量部分4、審核施工合同中的有關質量條款53、施工階段質量控制的任務(重點)1、檢查材料、構件、制品及設備的質量2、施工質量監督3、中間驗收、竣工驗收5455承發包模式的類型56、承發包模式的選用原則：1、要有利于投資控制；2、有利于進度控制；3、有利于質量控制；4、有利于合同管理。5、有利于整個工程的組織和協調；57、招標程序：招標組織準備；招標申請；制招標文件、標底等文件；發布資格預審通告和招標通告；資格預審；發出招標文件；踏勘現場、招標答疑；接收投標文件；開標；評標

26、；發中標通知書58、59、工程管理委托的模式 業主方自行項目管理業主方委托項目管理業主方與項目管理咨詢單位合作進行項目管理60、MC與GC相比的優點1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據；2、所有分包合同和分供貨合同的發包，都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主方節約投資有利；3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。61、FIDIC常用的標準合同（國際咨詢工程師聯合會）l 土木工程施工合同條件(紅皮書)l 電氣與機械工程合同條件（黃皮書）l 業主/咨詢工程師設計與施工監督工作標準服務協

27、議書（白皮書）l 業主-咨詢工程師項目管理標準服務協議書l 設計-建造與交鑰匙工程合同條件（桔皮書）l 土木工程施工分包合同條件62631）平行承發包、施工總承包適宜采用總價合同；2）當工程量較難完全確定時，可采用單價合同；3）施工總承包管理適宜采用Cost Plus合同。費率招標不可取64、1）平行承發包、施工總承包模式的合同文本 可采用任意一種標準合同文本2）施工總承包管理模式的合同文本建議采用英國“聯合合同法庭”頒布的JCT標準合同文本：JCT Standard Form of Management Contract3）項目總承包管理模式的合同文本建議采用德國承包商協會頒布的VOB標準招

28、標文件及合同文本4）CM承發包模式的合同文本美國建筑師學會(American Institute of Architects) 簡稱AIA，1991年頒布CM/NonAgency標準合同條件美國總承包商協會(Associated General Contractors of America)簡稱AGC，1992年頒布CM/Agency標準合同條件65、建筑施工傷亡事故的主要類別 高處墜落 物體打擊觸電事故 機械傷害 坍塌事故 火災爆炸66、職業傷害安全事故分類1.輕傷事故 1-105工日2. 重傷事故（傷殘） 105工日以上 3. 死亡事故 一次事故死亡1-2人4. 重大死亡事故 一次事故死亡3人（含3人）以上5.特大死亡事故 一次事故死亡10人（含10人）以上6.急性中毒事故67、施工安全控制的基本要求l “一方針”：安全第一，預防為主。l “二類危險源”：能量意外釋放、約束失效。l “三級教育” : 進公司（廠）、進項目部（車間）、進班組。l “三級事故”：死亡事故、重大事故（39人）、特大事故l “三同時”：同步策劃、同步發展、同步實施。l “三寶”：