1、A集團人才梯隊建設實施方案一、人才梯隊建設實施背景2（一）A集團現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略2（二）集團人才結構現(xiàn)狀及特點2（三）人才梯隊建設實施難點3二、人才梯隊建設實施目標及要求4（一）總體目標4（二）具體目標4三、人才梯隊建設實施的組織與分工4（一）人力資源部門與非人力資源部門4（二）集團總部與所屬公司4四、中期人才梯隊建設實施步驟5五、后備人才梯隊的重塑與更新5（一）人才梯隊選拔范圍5（二）人才甄選條件6（三）后備人才選拔程序6（四）評估與確定培養(yǎng)對象7（五）后備人才庫的更新7參考資料：81、A集團素質模型82、素質測評工具83、能力業(yè)績二維表：上級領導評價9六、人才培養(yǎng)體系的實施9（一）人才培養(yǎng)機

2、制9（二）人才培養(yǎng)實施方式10參考資料：111、員工發(fā)展的面談與計劃112、針對性的發(fā)展課程11（三）人才培養(yǎng)的過程管控11（四）后備人才的培養(yǎng)效果評估12七、人才使用及保留激勵體系13（一）后備人才的使用13（二）后備人才的保留激勵13附：干部梯隊建設實施策略14A集團人才梯隊建設實施方案一、人才梯隊建設實施背景（一）A集團現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略A集團經(jīng)過12年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以五星級酒店、園林、門窗及物業(yè)管理等為輔業(yè)的大型企業(yè)集團，項目開發(fā)遍及全國10多個城市和地區(qū)，目前在建項目有30個，土地儲備可建面積超過1000萬平方米，公司重組上市已獲得中國證監(jiān)會通過，品牌影響力

3、日益增強，躋身“2011中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”前二十強，企業(yè)運營效率第三名。胸懷“百年地產(chǎn)，中國榜樣”遠大理想，致力地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)化道路，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新、品質服務等核心競爭力，A集團正穩(wěn)步推進“依托大重慶，挺進長三角, 開拓環(huán)渤海，擴大中西部，發(fā)展中等城市” 的全國化發(fā)展戰(zhàn)略，為進入“中國綜合企業(yè)50強”的宏偉目標而不懈努力。（二）集團人才結構現(xiàn)狀及特點 A集團目前在崗員工4700人，管理人員2000人，操作層人員2700人，其中集團及地產(chǎn)公司管理人員1100人，物管及產(chǎn)業(yè)管理人員900人。1、管理人員構成情況：小結：從上述表格可以看出我們的人才梯隊存在以下不足，（1）房地產(chǎn)企業(yè)是知識密集型的企業(yè)，

4、目前我們擁有高學歷、高職稱的人員比例明顯偏低，需要鼓勵員工繼續(xù)深造、提高理論層次。（2）公司正處于飛速發(fā)展的階段，但我們大專以下學歷的管理人員依然占到13%、大專學歷占41%，這將影響戰(zhàn)略發(fā)展的動力源泉。（3）管理人員中工齡超過3年的僅占26%，說明我們應進一步提升企業(yè)凝聚力，增強員工的歸屬感，讓優(yōu)秀的A集團人愿意留在A集團工作。2、后備人才庫現(xiàn)狀： 2010年我們對干部梯隊建設進行了專題研究，系統(tǒng)梳理了A集團人才梯隊搭建的體系，制定了梯隊建設的實施策略，規(guī)范了各項運行保障機制，從集團、公司和部門層面，分系統(tǒng)制定了多項具體措施，初步搭建了全集團四級后備人才庫，其中一二級后備人才庫（即核心管理崗

5、位）有92人次，三級后備人才庫（即中層管理崗位）有102人次，所屬公司四級后備人才庫（基層管理崗位）有170人次。（三）人才梯隊建設實施難點1、集團戰(zhàn)略擴張帶來人才壓力，可持續(xù)發(fā)展需要對人才內(nèi)在要求不斷增加，行業(yè)的競爭加劇了人才需求的競爭。2、全集團從上至下高度重視干部梯隊建設，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很顯著。3、對不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊建設缺乏評價標準，從后備人才庫人選的選拔，到后備干部的培養(yǎng)、使用，沒有形成良好的習慣，導致廣大員工對后備人才庫的認知不足，也就很難高度認可。4、人才培養(yǎng)機制的落地缺乏有效保障，員工對公司晉升機制認可度不高，普遍認為人才晉升不透

6、明，直接影響對干部梯隊建設成果的評價。二、人才梯隊建設實施目標及要求（一）總體目標加強集團總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養(yǎng)及儲備，滿足發(fā)展人才的需求；有效推動人才梯隊建設，保障并促進整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；營造人才發(fā)展的良性競爭管理氛圍，激勵員工持續(xù)提升個人管理素質與工作技能，與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。（二）具體目標引進行業(yè)精英、培養(yǎng)內(nèi)部精英，使A集團人力資源增值。三到五年內(nèi)達成以下目標：1、集團高層崗位儲備12名高級管理者;2、產(chǎn)品系統(tǒng)儲備34名項目帶頭人;3、銷售系統(tǒng)儲備23名高級管理人才; 4、管理系統(tǒng)儲備23名高級管理人才;5、高校引入300名左右應屆優(yōu)秀大學畢業(yè)生；6、每個關

7、鍵崗位儲備12名后備人選,內(nèi)部提拔占70%。三、人才梯隊建設實施的組織與分工（一）人力資源部門與非人力資源部門1、人力資源部門：負責后備人才培養(yǎng)整體規(guī)劃、人才選拔標準和程序的制定，確定培養(yǎng)對象，進行培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排，建立并維護后備人才庫。2、非人力資源部門：配合后備人才培養(yǎng)對象的甄選，支持和協(xié)助人才培養(yǎng)計劃的實施，提供工作歷練的機會，以內(nèi)部教練的角色負責后備人才管理和業(yè)務知識的日常指導等。各級部門是后備人才培養(yǎng)的基地。（二）集團總部與所屬公司1、集團總部負責人才梯隊建設方案的制定、落實監(jiān)督與修訂完善；負責管理類一級、二級、三級及技術類一級、二級、三級后備人才庫的建立，并負責該后備人才庫人員的

8、選拔、培養(yǎng)、考核。2、所屬公司負責本公司管理類四級及技術類四級后備人才庫的建立，并負責該后備人才庫人員的選拔、培養(yǎng)、考核；負責協(xié)助集團總部的建庫工作，落實人才梯隊的各項實施方案，并進行人才培養(yǎng)政策與成果的宣傳。四、中期人才梯隊建設實施步驟階段具體內(nèi)容負責人執(zhí)行時間立項推廣2011年1.1 制定人才梯隊建設實施方案課題小組4月1.2啟動后備人才梯隊的重塑人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導56月人才隊伍及后備人才庫現(xiàn)狀的盤點與分析后備人才的申報、選拔、訪談、測評后備人才綜合評估入庫1.3確定2011年人才梯隊重點實施策略、重點培養(yǎng)對象計劃實施2011年6月后2.1明確培養(yǎng)導師，制定重點培養(yǎng)對象培養(yǎng)

9、計劃，簽訂培養(yǎng)協(xié)議書人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導2.2組織人才梯隊專題性研討、活動等2.3實施崗位競聘、內(nèi)部輪崗等培養(yǎng)機制評估修正每年3.1每年進行后備人才庫的更新課題小組，人力資源與行政部3.2定期評估培養(yǎng)成果，不斷豐富培養(yǎng)方案3.3成功培養(yǎng)案例的宣傳與失敗案例的總結評估五、后備人才梯隊的重塑與更新2010年度集團公司完成了A集團特色素質模型的構建，統(tǒng)一了人才標準，在此基礎上，我們要進行后備人才梯隊的重塑，通過重新評估和選拔，更新完善后備人才庫。（一）人才梯隊選拔范圍甄選合適的培養(yǎng)對象，需要通過對培養(yǎng)對象的能力、知識、經(jīng)驗、基本素質等資質進行判定，通過層層測評，選拔具備培養(yǎng)潛質的人才。

10、重點考慮以下三類人員：1、工作經(jīng)驗豐富、穩(wěn)重成熟的老員工。2、具有積極上進，充滿熱情，樂于學習，且具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p員工。3、引進的復合型的人才，為特定崗位重點培養(yǎng)的人才。 （二）人才甄選條件1、后備人才梯隊甄選的應突出三個重點，分別為：（1）持續(xù)穩(wěn)定的高績效；（2）持續(xù)成長進度的潛力；（3）文化認同。2、具體甄選條件有：（1）資格條件：集團正式員工（2）思想品德：講誠信、公私分明、原則性強，高度認同A集團文化。（3）工作業(yè)績：工作能力得到上級、平級、下級的認可，業(yè)績優(yōu)秀。（4）工作態(tài)度：有強烈的事業(yè)心、責任感；敬業(yè)務實；堅持執(zhí)行公司各項規(guī)章制度；工作積極主動、有團隊精神。（5）資歷：具備后備

11、崗位資格要求的工作經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能。管理類、技術類一級后備人才應具備至少八年后備崗位相關工作經(jīng)驗；管理類、技術類二級后備人才應具備至少五年后備崗位相關工作經(jīng)驗；管理類、技術類三級后備人才應具備至少四年后備崗位相關工作經(jīng)驗；管理類、技術類四級后備人才應具備至少二年后備崗位相關工作經(jīng)驗。（6）學歷：大專以上文化程度，具有國家資質證書。（7）能力素質：符合A集團素質模型的要求。（三）后備人才選拔程序人才類型提名初審確定一級后備干部由集團董事長或管理委員會提名集團人力資源與行政部初審集團管理委員會評審二級后備干部集團各系統(tǒng)分管領導提名集團人力資源與行政部初審集團管理委員會評審三級后備干部集團部門總

12、監(jiān)或子公司董事長/總經(jīng)理提名集團人力資源與行政部初審集團各系統(tǒng)分管領導評審四級后備干部子公司部門經(jīng)理或集團部門總監(jiān)提名所在公司人力資源與行政部初審集團各系統(tǒng)分管領導或子公司總經(jīng)理評審除各級管理干部提名外，員工也可自行向所在公司人力資源與行政部申請。（四）評估與確定培養(yǎng)對象經(jīng)相關領導或部門的提名，結合員工的自行申請情況，確定各級人才梯隊的初步候選培養(yǎng)對象，并通過四個方面的評估，確定培養(yǎng)對象：1、資格審查（20分）：即基本條件的評價得分，由各公司人力資源與行政部對候選人才個人資料進行審查，對申請人的學歷、品德、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識、工作績效等進行審定。2、關鍵事件訪談（30分）：由各公司人力資源與行

13、政部對候選人及身邊同事進行關鍵事件訪談，了解其綜合能力與素質。3、素質測評（30分）：由集團人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照A集團素質模型測評工具，對候選人的能力素質進行綜合評估。4、上級評價（20分）：由候選人的上級領導就其綜合能力素質進行評價。經(jīng)上述四個方面的綜合評估后，由集團人力資源與行政部組織召開評審會，確定培養(yǎng)對象進入后備人才庫，并原則上按照綜合評價得分的高低，確定培養(yǎng)順序，如第一培養(yǎng)對象、第二培養(yǎng)對象。評估結果公告：綜合評審確定了培養(yǎng)對象，建立了后備人才庫后，在內(nèi)部辦公平臺上對后備人才庫進行公布，集團一級后備人才梯隊由集團總裁致信通知其入選后備人才庫，并給

14、予工作及成長期許；二級、三級后備人才梯隊由集團各系統(tǒng)分管領導進行致信及期許；四級后備人才梯隊由所在公司總經(jīng)理進行致信及期許（集團總部由人力資源與行政部總監(jiān)進行）。（五）后備人才庫的更新在2011年完成對后備人才庫重塑基礎上，以后每年的7-8月進行后備人才庫的更新。主要進行以下幾項工作：1、按照后備人才選拔入庫程序，增補優(yōu)秀后備人才入庫。2、對后備人才庫人員一年來的培養(yǎng)工作進行盤點、評估，修正后備人才的培養(yǎng)方案、淘汰不合格的后備人才。3、確定下一階段（年度）的重點培養(yǎng)對象，設計針對性的培養(yǎng)計劃。參考資料：1、A集團素質模型通用素質模型：高效執(zhí)行、坦誠協(xié)作、積極主動、學習成長。基層管理者（業(yè)務類）

15、素質模型：綜合管理團隊管理；系統(tǒng)思維分析判斷；創(chuàng)新突破靈活應變；統(tǒng)籌監(jiān)控統(tǒng)籌安排；綜效整合協(xié)調(diào)資源。基層管理者（職能類）素質模型：綜合管理團隊管理；系統(tǒng)思維分析判斷；創(chuàng)新突破靈活應變；統(tǒng)籌監(jiān)控統(tǒng)籌安排；協(xié)同共贏溝通影響。中層管理者（業(yè)務類）素質模型：系統(tǒng)思維全局把控；創(chuàng)新突破業(yè)務創(chuàng)新；綜合管理團隊建設；綜效整合整合資源；協(xié)同共贏外交協(xié)作。中層管理者（職能類）素質模型：系統(tǒng)思維全局把控；創(chuàng)新突破業(yè)務創(chuàng)新；綜合管理團隊建設；綜效整合整合資源；統(tǒng)籌監(jiān)控監(jiān)控能力。高層管理者素質模型：系統(tǒng)思維戰(zhàn)略思維；協(xié)同共贏戰(zhàn)略合作；綜效整合優(yōu)化資源；創(chuàng)新突破理念創(chuàng)新；綜合管理組織發(fā)展。2、素質測評工具基層管理人員【

16、職能類】能力素質評估問卷；基層管理者【業(yè)務類】能力素質評估問卷；中層管理者【職能類】能力素質評估問卷；中層管理者【業(yè)務類】能力素質評估問卷；高層管理者能力素質評估問卷。3、能力業(yè)績二維表：上級領導評價六、人才培養(yǎng)體系的實施（一）人才培養(yǎng)機制目前，集團關于人才培養(yǎng)的體系已經(jīng)相對健全，應予肯定，主要通過業(yè)務知識學習及業(yè)務實踐培養(yǎng)，使后備人才梯隊能力和業(yè)務水平得到提升，具體包括以下幾個方面：1、培養(yǎng)導師制：實行一對一教練式培養(yǎng)，在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議，加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機制：大力倡導崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的

17、提升和應用；認可員工的貢獻及潛力，保留優(yōu)秀員工。3、輪崗機制：通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設計：對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失；明確關鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動自發(fā)提升個人能力。5、全方位培訓計劃：實施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進機制：通過引進一定數(shù)量的高級管理人才和A集團之星，逐步完善內(nèi)部造血機制。7、相關激勵機制：形成正負激勵機制和通道；樹立專項的典型、表彰先進，通過榜樣力量，帶動員工成長。（二）人才培養(yǎng)實施

18、方式總結起來，人才培養(yǎng)的實施方式有：課堂學習+管理主題交流研討+工作歷練+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表，其中工作歷練和內(nèi)部教練是重點。方式說明比例課堂學習運用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修20%交流研討1.發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標桿企業(yè)學習以開拓思維、學習創(chuàng)新；2.通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行經(jīng)驗交流與分享20%工作歷練主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結合50%內(nèi)部教練直接主管在工作歷練中運用科學有效的方法予以工作教導，加速后備隊的成長和進步 案例發(fā)表實際工作應用成果展示，檢驗學習成效，并鍛煉演講能力10%1

19、、培養(yǎng)內(nèi)容來源：（1）集團及各公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導向及人才隊伍發(fā)展的具體要求。（2）測評結果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個性化培養(yǎng)計劃的參考依據(jù)。（3）人力資源與行政部與上級的關于后備人才業(yè)務能力現(xiàn)狀、工作興趣點、職業(yè)優(yōu)勢、劣勢等內(nèi)容的評價，特別是短板所在，是有針對性地設置培養(yǎng)方式和培訓內(nèi)容的重要依據(jù)。2、培養(yǎng)內(nèi)容包含： （1）共性需求：管理基礎知識+管理技能（管理自我/管理他人/管理業(yè)務）（2）個性需求：業(yè)務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質管理等）培訓內(nèi)容培養(yǎng)方式講師來源主辦人協(xié)辦人共性需求課堂學習+交流研討+工作歷練內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部教練直接主管個性需求外訓+工作歷

20、練+內(nèi)部教練直接主管3、培養(yǎng)計劃及實施：對于后備人才庫中的第一培養(yǎng)對象，要指定培養(yǎng)導師，制定培養(yǎng)計劃，擬定有針對性的發(fā)展課程，并簽訂責任書，明確責任和義務。參考資料：1、員工發(fā)展的面談與計劃 兩個原則：面對面 直言不諱話短長；心比心 開誠布公助成長。五個問題：回顧員工的業(yè)績和能力；討論下一階段的主要工作目標；分析員工的素質/能力與未來目標；啟發(fā)員工正確看待自己的發(fā)展問題（可能的下一步）；實現(xiàn)下一步的計劃措施。2、針對性的發(fā)展課程（三）人才培養(yǎng)的過程管控1、溝通機制：加強與后備人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；2、反饋機制：及時將后備人才的學習工作成果反饋至其本人及相

21、關主管；對優(yōu)秀者給以表揚激勵、表現(xiàn)一般者給以相應要求和壓力。（四）后備人才的培養(yǎng)效果評估在培養(yǎng)周期內(nèi)，原則上每年度對后備人才的成長情況進行評估，以此來修正培養(yǎng)計劃或對后備人才進行正負激勵。1、后備人才自我評價每年，后備人才應對自己一年來的工作、學習情況進行總結，梳理下一階段應重點提高的方面。2、培養(yǎng)導師的評價每年，培養(yǎng)導師根據(jù)后備人才培養(yǎng)導師實施細則的相關規(guī)定，擬寫后備人才成長報告，并對本階段后備人才的培養(yǎng)成果進行綜合評估，綜合評估的等級是后備人才參評年度先進成長個人的條件之一。序號等級定義1優(yōu)（100分90分）實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要

22、求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。2良（80分89分）實際表現(xiàn)達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績。3中（70分79分）實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯失誤。4基本合格（60分69分）實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。5不合格（60分以下）實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。3、人力資源部門組織的評價每年度，人力資源部門要組織相關人員或部門，對后備人才的培養(yǎng)計劃的實施情況，培養(yǎng)導師的輔

23、導情況進行監(jiān)督、評價。對后備人才的下一階段培養(yǎng)方案提出建議。七、人才使用及保留激勵體系（一）后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評估結果，并結合后備人才的績效考核情況，對后備人才下一階段的使用情況進行調(diào)整。1、職位晉升與任用對年度評估等級為優(yōu)秀，且績效等級為A等的后備人才，當管理崗位或技術崗位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先考慮晉升或擴大崗位職責。2、淘汰機制對年度評估等級為不合格，或年度考核低于C等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫處罰，一個工作年度內(nèi)不能再次入庫。（二）后備人才的保留激勵由于經(jīng)營管理中，外引內(nèi)育的實際需要與空缺崗位的數(shù)量，可能造成部分優(yōu)秀的后備人才無法及時體現(xiàn)個人發(fā)展價值，因此對后備人才應加強

24、其保留激勵。2010年我們通過對A集團干部梯隊建設研究課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項具體措施，在后備人才的保留激勵上，我們提倡集團及所屬各公司每年重點抓好幾點重要措施，有效實施，能夠讓人才梯隊建設效果更明顯。（詳見附件干部梯隊建設實施策略）附：干部梯隊建設實施策略附：干部梯隊建設實施策略一、總體目標（一）提高中高層管理人員對于人才梯隊建設的認知（二）探索、明確培養(yǎng)中高級管理人才的有效途徑（三）大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性（四）快速提升中高層管理者的發(fā)展能力（五）逐步理清人才標準和評估方法二、制度保障及培養(yǎng)機制（一）制度保障1、后備人才管理辦法2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法3、員工任

25、職資格管理辦法4、員工培訓管理辦法5、中高層崗位競聘管理辦法6、入職引導人管理辦法7、后備人才培養(yǎng)導師制實施細則（二）培養(yǎng)機制1、培養(yǎng)導師制：實行一對一教練式培養(yǎng)，在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議，加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機制：大力倡導崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應用；認可員工的貢獻及潛力，保留優(yōu)秀員工。3、輪崗機制：通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設計：對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失；明確關

26、鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動自發(fā)提升個人能力。5、全方位培訓計劃：實施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進機制：通過引進一定數(shù)量的高級管理人才和A集團之星，逐步完善內(nèi)部造血機制。7、相關激勵機制：形成正負激勵機制和通道；樹立專項的典型、表彰先進，通過榜樣力量，帶動員工成長。三、干部梯隊建設具體措施（一）集團層面1、改善干部梯隊建設的軟環(huán)境（1）集團領導要高度重視人才梯隊建設，各分管領導要肩負起人才選用育留的重任。（2）全員重視人力資源，各公司總經(jīng)理直管人力資源工作，各公司董事長直管所屬區(qū)域總監(jiān)級及以上人員。（3）樹立人力資源先行觀念。一旦公司戰(zhàn)略確

27、定，首先考慮人才儲備問題，人力資源負責人應列席公司戰(zhàn)略制定、項目規(guī)劃等重要會議。（4）實施“三個三”策略，即實施“三鷹”（雄鷹、精鷹、飛鷹）人才培養(yǎng)工程、選用育留“三高”（高激情、高能力、高素質）管理人才和培養(yǎng)“三心”（專心、熱心、開心）員工，以達到高層要有事業(yè)心，中層要有責任心，基層要有進取心的人才梯隊建設目標。（5）注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，以內(nèi)部選拔為主，加大輪崗，加大內(nèi)部競崗，各級管理者要肩負起培養(yǎng)人才的責任，嚴格執(zhí)行沒有接班人的管理者不予提拔。（6）嚴格實施問責制，防止管理者短期行為發(fā)生，改變原來的只求短期用人觀念，提高員工整體素質，提高干部隊伍的核心競爭力。（7）通過建立具有A集團特色的素

28、質模型，量化人才標準，識別、甄選出具有良好素質基礎和發(fā)展?jié)摿Φ年P鍵員工，增強干部梯隊建設的有效性。（8）取消外派制，促進人才流動，改變外派員工觀念，有利于輪崗及崗位競聘機制的實施。2、著力打造“三鷹”人才培養(yǎng)工程（1）雄鷹人才培養(yǎng)工程雄鷹人才：以高層管理者為主，部分優(yōu)秀的中層管理者為輔，提高綜合能力與素質。每年選拔510名雄鷹人才參加清華等重點大學總裁研修班，提升綜合管理能力。在每年年初，為集團總監(jiān)級及以上管理干部量身制定個人學習計劃，學習計劃包括參加3-4次有針對性主題的外訓、一個學術課題研究、開發(fā)兩門內(nèi)訓課程等。分析雄鷹人才隊伍的學歷結構，對于學歷層次比較低的管理干部提出學歷進修建議，在兩

29、到三年內(nèi)取得更高學歷，學歷教育的費用才去個人與公司共同承擔的方式，在獲取了相關學歷畢業(yè)證書后，公司給予報銷80%的費用，但需約定服務期。集團每年組織兩期（上下半年各一期）雄鷹人才管理沙龍會，分享管理經(jīng)驗。對于在一個崗位上已經(jīng)連續(xù)工作三年及以上的公司總經(jīng)理、部分集團職能部門負責人，進行輪崗培養(yǎng)。（2）精鷹人才培養(yǎng)工程 精鷹人才：以中層管理者為主，部分優(yōu)秀基層管理者為輔，提高管理能力和專業(yè)能力。由集團人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓班”，選拔30名左右學員，制定詳細的培訓班學習計劃，包括專業(yè)培訓、網(wǎng)絡學院自學計劃、一場主題討論、一次考察交流、一次考試評估。針對相同目標崗位的后備干部，成立“訓

30、練營”，如總經(jīng)理訓練營、工程總監(jiān)訓練營等，邀請現(xiàn)在職管理干部進行專業(yè)教練，快速提升專業(yè)能力。為精鷹人才每年提供一至兩次專業(yè)考察交流機會，向標桿企業(yè)取經(jīng)。每年3月份，由集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排20%的精鷹人才進行輪崗培養(yǎng)。實施學術激勵，設立學術專項基金，提高精鷹人才的專業(yè)深度、管理深度，要求精鷹人才每年進行一個學術課題的研究，公司給予一定的學術研究費用。（3）飛鷹人才培養(yǎng)工程飛鷹人才：以基層管理者為主，以內(nèi)訓和專業(yè)培訓為主，提高專業(yè)能力和管理能力。加強導師一對一培養(yǎng)，導師培養(yǎng)要簽訂培養(yǎng)協(xié)議書，明確權責與培養(yǎng)方案，通過激勵及懲罰手段，調(diào)動培養(yǎng)導師的積極性。A集團大講堂常態(tài)化，每年固定舉行10次A集團大講

31、堂培訓，A集團大講堂的講師，是集團中高級內(nèi)訓師，或者外聘的專業(yè)講師，通過提高師資質量，提高培訓質量，及增強針對性。充分利用A集團網(wǎng)絡學院資源，提升飛鷹人才的自主學習能力，對每一期A集團網(wǎng)絡培訓班，再細分成各個公司的小班，進行各公司學習效果的評比。科學測評，幫助飛鷹人才進行準確的自我分析與定位，宣貫職業(yè)雙通道，避免大家都往管理“獨木橋”上擠。對于績優(yōu)員工或者在本崗位上工作時間超過兩年的員工，給予工作輪崗、擴大職責范圍的方式，提升綜合素質。（4）A集團之星的培養(yǎng)A集團之星，指公司通過校園招聘形式引進的作為公司儲備人才的應屆大學畢業(yè)生，是飛鷹人才梯隊的重要組成部分，應按照A集團之星培養(yǎng)管理辦法的具體

32、要求，認真做好A集團之星的培養(yǎng)工作。集團成立A集團之星管理工作小組，由集團人事行政部人力資源總監(jiān)任組長，集團人事行政部培訓專員及各公司培訓專員作為工作小組成員，負責對A集團之星從錄用名單確定之日起至分配到工作崗位前的統(tǒng)籌管理工作，并根據(jù)A集團之星在工作中的表現(xiàn)情況，為集團對A集團之星的管理工作提供決策依據(jù)。入職前期管理，從A集團之星錄用名單確定之日起至A集團之星到各公司報到之日止，具體做好以下工作：A 定期關注A集團之星的學習、生活情況，并根據(jù)實際情況提供必要的幫助。B 定期向A集團之星進行公司發(fā)展信息、文化活動等信息傳播。C 負責對A集團之星有關公司及工作相關問題的解答。D 協(xié)助A集團之星畢

33、業(yè)手續(xù)相關問題的處理。E 引導A集團之星如何作好入職準備，逐步調(diào)整角色狀態(tài)。入職培訓管理，A集團之星自到各公司報到之日起，需接受集團統(tǒng)一組織的為期2周的系統(tǒng)入職培訓，主要培訓內(nèi)容為：行業(yè)背景、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；公司發(fā)展概況、組織架構及未來發(fā)展規(guī)劃；集團（公司）各職能部門主要職責及相關人員介紹；公司常用管理制度、流程介紹及要點解讀；商務禮儀；時間管理；團隊溝通與沖突管理；高效溝通技巧；服務意識；拓展訓練；樓盤參觀等。培養(yǎng)目標年限數(shù)量技術專業(yè)線管理職能線1年50%有專業(yè)素養(yǎng)，專業(yè)領域的知識及能力已初步具備，成為崗位業(yè)務骨干具備初級管理者的能力，成為一名合格的操作層管理者2年20%較能獨立完成任務，成

34、為本專業(yè)領域的初級專家管理能力得到進一步提升，成為基層管理者的后備人才庫中的一員3年10%在專業(yè)領域有一定的造詣，專業(yè)知識的系統(tǒng)性和深度得到進一步的提升，成為本專業(yè)領域的中級專家（如主任工程師等）綜合管理能力有一定的提升，成為中層管理者的后備人才庫中的一員（如副總經(jīng)理等）5年5%專業(yè)領域的知識、能力得到更深層次的提升，成為本專業(yè)領域的專家（工程師的后備人才）綜合管理能力已快速提升，成為集團高層管理者的后備人才庫中的一員（如中心總經(jīng)理等） 培養(yǎng)途徑A 營銷類類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質要求新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、樓盤銷售、策劃推廣、銷售支持、客戶服務敬業(yè)、守紀、激情、服務意識基層管理者主管營

35、銷、市場、客戶資源和團隊管理宏觀市場分析能力、團隊領導力中層管理者總經(jīng)理銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)、營銷副總系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力 B 管理類：類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質要求新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀、激情基層管理者主管專業(yè)技能崗位及相應的管理崗位專業(yè)知識與能力、服務意識、宏觀掌控能力、團隊領導力中層管理者總經(jīng)理產(chǎn)品、營銷等各管理崗位系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力C 產(chǎn)品類：類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質要求新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀、激情初級技術骨干工程師、設計師等初級梯隊崗位（含乙方單位相應崗位）專業(yè)、求精中級技術骨干主管級工程師、設

36、計師等中級梯隊崗位宏觀掌控能力、團隊領導力高級技術骨干主任級工程師、設計師等項目經(jīng)理系統(tǒng)思考能力、決策能力、把握全局的能力，專家水平 培養(yǎng)具體措施A、A集團之星參加完入職培訓后，需在銷售現(xiàn)場從事1-3個月的置業(yè)顧問崗位實習，實習時間最少不得低于1個月。置業(yè)顧問崗位實習結束后，還要在關鍵崗位實習，熟悉各項經(jīng)營管理流程。B、完成置業(yè)顧問崗位實習后，A集團之星需到相應單位進行相關崗位實習。分配在各所轄公司實習的A集團之星由所在公司人事行政部負責實習安排。C、工程類人員完成置業(yè)顧問崗位實習后，需再到乙方單位進行實習。D、A集團之星管理由集團人事行政部與各用人單位共同負責：在1-3個月的實習期間內(nèi)由集團

37、人事行政部主要負責跟蹤管理；A集團之星自3個月的實習期后或進入試用期之日起，由A集團之星所在單位負責，集團人事行政部將進行跟蹤考察，以表格管理為主要手段。集團人事行政部對A集團之星跟蹤培養(yǎng)時間為一年。E、在集團規(guī)定的正式編制外，設定A集團之星的培養(yǎng)期，其中管理類A集團之星為一年，工程類A集團之星為一年半。A集團之星培養(yǎng)期不占公司正式編制，但培養(yǎng)期結束后應納入公司正式編制。F、A集團之星分配到具體崗位后，各公司應制定專人進行一對一的培養(yǎng)、輔導，公司與A集團之星培養(yǎng)導師要簽訂A集團之星培養(yǎng)協(xié)議書，A集團之星順利通過培養(yǎng)期的，給予獎勵，培養(yǎng)期內(nèi)離職或遭辭退的，要進行懲罰。3、優(yōu)化人才培養(yǎng)機制（1）關

38、注關鍵崗位人才的儲備，各公司設副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理職位，由公司總經(jīng)理親自培養(yǎng)；集團各部門設副總監(jiān)職位，由部門負責人親自培養(yǎng)。（2）集團加強對崗位競聘及工作輪換的管理，集團職能主任級及以上的崗位要有60%進行競聘和輪崗。在全集團范圍內(nèi)給合適后備人才提供公平機會，促進人才流動。（3）打通技術通道的晉升路線，在現(xiàn)有技術晉升通道的基礎上，制定技術線員工的崗位職責，合理解決管理、技術等級之間的差異化與從屬關系，避免管理線不懂技術、技術線不懂管理。（4）進行薪酬福利結構改革，確立管理線與技術線兩套薪酬福利等級標準，打消技術線人才對薪酬福利的顧慮因素。（5）大力推行學分制培養(yǎng)機制，將培訓與職位晉升掛鉤，各級

39、管理干部都應設立年度學分“紅線”（高級管理干部每年不低于25學分，中級管理干部每年不低于30學分，基層管理干部每年不低于40學分），形成競爭學習氛圍，打造學習型組織。（6）將人才梯隊建設工作納入管理干部的績效考核，管理干部的培養(yǎng)對象的離職、晉升應列入考核管理干部的培養(yǎng)績效。（7）搭建網(wǎng)上后備人才管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可顯示未來35年內(nèi)的后備崗位的繼任規(guī)劃，列出各崗位相應的技能和素質、候選對象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊的哪個階段，與目標崗位的能力差距以及測評結果等。4、建立三個人才培養(yǎng)基地全集團要明確以集團總部、重慶A集團和無錫A集團作為集團人才培養(yǎng)的基地，并在各項政策上給予適當放寬。（1）在人員

40、編制上，在合理控制人力成本、人員精簡高效原則上，給予5%左右的機動編制（不含A集團之星），機動編制重點考慮兩類人員，一是工程、營銷系統(tǒng)人員，二是職能主任級、經(jīng)理級中層管理人員。（2）集團儲備的總經(jīng)理后備干部，應在人才培養(yǎng)基地鍛煉培養(yǎng)至少三個月，同時對每一名儲備的總經(jīng)理后備干部制定管理干部培養(yǎng)見習計劃書，確保在短期內(nèi)有效促進后備干部綜合管理能力的提升。（3）集團及所屬各公司擬提拔的管理干部，應視經(jīng)營情況，安排到人才培養(yǎng)基地進行見習培養(yǎng)，見習培養(yǎng)合格后才能予以任命。（4）對人才基地的人才培養(yǎng)工作進行相關激勵：鼓勵重慶A集團和無錫A集團大力培養(yǎng)人才，維持現(xiàn)有目標責任書關于人才輸出加分的獎勵機制。對集

41、團或者其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部，一旦培養(yǎng)合格，后備人才任命后，由委托單位給予培養(yǎng)單位的相關培養(yǎng)人（或部門）各10005000元的獎勵。對參與培養(yǎng)集團或其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部的管理干部，優(yōu)先參與年度評優(yōu)“優(yōu)秀輔導員”獎項的評選，但需對培養(yǎng)見習的人員進行培養(yǎng)能力、培養(yǎng)效果的滿意度評估。（二）公司層面1、設立專項基金，每年按照年銷售的一定比例撥出一部分專項資金，專款專用，用于梯隊建設過程中涉及的支出、獎勵等。2、實施TOP10計劃，公司董事長、總經(jīng)理、各系統(tǒng)分管領導都應有自己重點關注的10名后備干部，并在日常工作、生活中給予重點關注、指導。3、在公司編制外，增設機動編制，儲備重點崗位或

42、關鍵崗位人員，如投融資、計劃管理、營銷、工程、人力資源、開發(fā)、財務等重要崗位，以便在新項目啟動時能夠及時補充人員。4、加強對后備人才思想、行為等方面的觀察，加強與外部獵頭機構等的聯(lián)系，借以掌握員工動態(tài)，對于有異動想法的員工及時溝通、疏導，以保證干部梯隊的穩(wěn)定。5、各公司人事行政部要對離職員工建立信息庫，做好定期信息訪談，建立回聘評分系統(tǒng)，塑造良好的企業(yè)形象，為人員回聘打好基礎。6、對于一定時期內(nèi)未能實現(xiàn)晉升或調(diào)崗的后備干部，也應有激勵措施，如：（1）工作內(nèi)容擴大，并可指導和帶領新人；（2）工作權限適當擴大；（3）職位級別和薪資級別/薪資等級調(diào)整；（4）職業(yè)規(guī)劃指導；（5）列席公司重大會議；（6

43、）參加外部培訓等。7、各公司應在公司內(nèi)部不定期召開后備人才或后備人才導師心得交流會，不斷探索后備人才培養(yǎng)經(jīng)驗，若有成功案例，應在公司或集團范圍內(nèi)推廣。（三）系統(tǒng)、部門層面1、工程（含設計）系統(tǒng)（1）工程人員的招聘標準，一是各公司根據(jù)實際情況可在身高、外形等方面可適度放寬；二是1980年以后出生的人員嚴格按統(tǒng)招本科及以上學歷標準執(zhí)行，中級職稱人員視同為本科學歷；三是注重采取行為面試方法和背景調(diào)查等手段對其工作能力與從業(yè)背景進行考察評價。（2）在多個項目的地產(chǎn)公司，可設工程副總監(jiān)、工程副經(jīng)理，通過設置副職崗位，輔助正職參與本部門的業(yè)務及團隊管理，快速提升管理干部的系統(tǒng)管理能力，滿足集團戰(zhàn)略化擴張需

44、要，工程項目管理干部的人才短缺問題。（3）注重A集團之星的引進和培養(yǎng)，促進工程人員隊伍年齡、學歷、司齡結構的合理性，老、中、青員工合理比例大概控制在1：6：3。（4）推動技術線在工程系統(tǒng)的應用，科學客觀地對工程人員進行考核評價，促進相應人員朝著技術線方向發(fā)展，為工程人員的職業(yè)發(fā)展提供暢通、多樣化的晉升渠道，有效解決職業(yè)發(fā)展平臺問題。（5）強化工程系統(tǒng)人員的專業(yè)技能培訓和引導工作，注重工作崗位輪換等手段的應用，幫助員工工作能力的快速提升，力爭通過1-2年時間改變現(xiàn)狀。（6）采取薪酬福利、情感氛圍、企業(yè)文化等多種手段保留核心人才，促進工程人才隊伍的穩(wěn)定，工程負責人應起到工程系統(tǒng)文化傳承的重要作用，

45、注重在企業(yè)文化、工程制度、管理流程等方面進行宣灌和引導。（7）實施工程棟梁計劃，各公司在未來3年從施工單位每年引進12名有3至5年從業(yè)經(jīng)驗、綜合素質高、有培養(yǎng)潛力的年輕骨干作為公司現(xiàn)場骨干工程師的后備人才培養(yǎng)，半年內(nèi)不占用公司編制。錄用的人員對現(xiàn)場施工工藝非常熟悉，公司僅需對其進行房地產(chǎn)工程管理流程培訓就能快速上崗，有效解決目前工程人員招聘難的問題。2、營銷系統(tǒng)（1）加強營銷四類人才的培養(yǎng)，即營銷戰(zhàn)略專家、營銷技術專家、銷售執(zhí)行經(jīng)理、高級置業(yè)顧問。（2）優(yōu)化營銷隊伍的專業(yè)結構，各公司每年從重點高校引進510名市場營銷專業(yè)A集團之星，充實營銷隊伍。（3）大力引進高素質理論型營銷精英，不斷提高營銷策略、營銷推廣的有效性、科學合理性。（4）每半年組織一次全集團營銷沙龍會議，發(fā)現(xiàn)并挖掘有潛力的營銷人才，賦予更多職責與挑戰(zhàn)，促進其提高工作積極性。（5）每季度安排一次高級營銷管理干部對標桿企業(yè)的考察，通過學習、借鑒，以實現(xiàn)營銷手段的不斷創(chuàng)新。（6）對于有發(fā)展?jié)撡|的營銷人員，銷售系統(tǒng)內(nèi)部進行輪崗，讓員工輪流承擔現(xiàn)場銷售管理與公司營銷策劃管理工作，讓他們先期了解現(xiàn)場銷售管理與營銷策劃工作對接，為今后提升到管理崗位做準備。（7）在置業(yè)顧問中培養(yǎng)一批綜合能力較高的人員，設立編制外崗位，給予挑戰(zhàn)管理崗的機會，如設置銷售組長，讓銷售人員在做好本