1、81. 項目風險管理是對項目全壽命期內遭遇到的能導致項目不良后果的風險進行管理，從而保證項目目標的實現。2. 風險是未來結果的不確定性。3. 風險管理問題起源于第一次世界大戰的德國。4. 風險是某些不確定性以及由其可能引起的偏離預定目標的不良后果的綜合。5. 風險三個構成要素：一個事件、該事件發生的可能性和該事件發生后產生的不良后果。6. 風險的特點：不確定性；后果的現實性；風險的可控制性。風險的本質是不確定性，這種不確定性表現于多個未來的不良后果及其發生的可能性。風險的不確定性存在于風險事件或事故發生之前。7. 對風險的控制可分為主動控制和被動控制。8. 按風險產生的原因可分為自然風險（風暴

2、、火災、洪水等）、社會風險（罷工、戰爭、玩忽職守或者是國際關系、國家政策、政治經濟、科技、軍事的發展戰略造成的風險）、經濟風險（經營管理能力降低、市場預測失控、價格變動或成本需求變化等）、技術風險（技術的不成熟、技術的復雜性工作人員掌握技術的程度等因素導致的）和管理風險。9. 項目風險是指在項目生命周期內，由于某些不確定性而可能導致項目偏離目標，造成項目損失的風險。10. 管理風險的策略不能與管理項目目標的策略相分離。11. 項目風險具有以下特征：客觀性；偶然性和規律性；多樣性。12. 項目風險管理是指項目承擔單位對項目全壽命期內可能遇到的風險時行預測、識別、分析、評估，并在此基礎上采取措施，

3、提出對策，減少風險的損失，從而實現項目目標的科學管理方法。風險管理是需要花錢的。13. 對于項目而言，重要的是如何減少風險和監視風險，并不一定將風險化為零。14. 風險貫穿于項目全壽命周期，因而風險管理是一個持續的過程。風險管理是項目管理流程與規范中的重要組成部分，制定風險管理規則、明確風險管理崗位與職責是做好風險管理的基本保障。15. 風險是與人們的行為相聯系的，這種行為不僅包括個人行為，也包括群體或組織行為，而行為受決策左右，因此，風險與人們的決策有關。客觀條件的變化是風險的重要成因，盡管人們無力控制客觀狀態，卻可以認識并掌握客觀現狀變化的規律性，與相關的客觀狀態作出科學的預測，這也是風險

4、管理的重要前提。16. 風險是指可能的影響與項目目標發生偏離。偏離是各種各樣的，且重要程度不同，因而復雜的現實經濟生活中，好與壞有時很難截然分開，需要根據具體情況加以分析。盡管風險強調負偏離，但實際中肯定也存在正偏離。風險管理的目標是實現最大的安全保障，首先，風險管理能為項目組提供安全的生產經營環境，能促進其決策的科學化、合理化，能促進其經濟效益的提高，并保障經營目標的順利實現；其實，風險管理有利于資源分配達到最佳組合，有利于減少風險帶來的損失及其不良影響，有利于創造出一個保障項目實施的良好環境，對大型工程項目的正常運轉和不斷發展起到重要的穩定作用。17. 開展風險管理的目的就是完成項目目標，

5、風險管理作用：保護項目的進度、成本、質量（項目是一次性的、臨時的）；一次交付成功；防止“驚訝”；防止危機發生或控制風險后果的蔓延。18. 在項目生命周期中風險分析開始的越早，有效風險管理的范圍就越寬。在項目生命周期中早于計劃階段開展風險管理通常很困難，因為項目容易變化而且定義的不太明確。19. 在項目生命周期較早階段實施的風險管理過程具有戰略性較強、戰術性差、難以定量、不太正式、更具有創造性的特點。最好是在概念階段，早期實施風險管理可以促進風險應對措施的思考，從而可以探討實現目標的全新方式；20. 當前重點解決的問題：項目風險管理教育；形成管理制度；建立項目風險數據網。21. 項目風險管理過程

6、分五個階段：風險管理規劃（是對整個項目生命周期內制定如何組織和進行風險識別、風險分析、風險應對、風險監督和控制的規劃）、風險識別（首先要識別風險的種類，方法有頭腦風暴法、SWOT法、網絡圖法、敏感性分析法、故障樹分析法）、風險估計與評價（常用的方法主觀評分法、層次分析法、模糊綜合評價、網絡分析法）、風險應對（風險應對方案必須考慮風險的嚴重程度、項目目標和風險應對措施所花的費用，綜合決策選擇應對措施）、風險監控。22. 風險管理規劃是指確定一套系統、全面、有機配合、協調一致的風險管理策略和方法并將其形成文件的過程。23. 風險規劃階段主要要考慮的問題：風險管理策略是否正確、可行；實施的管理策略和

7、手段是否符合總目標。24. 風險規劃主要工作：一是決策者針對項目面對的形式選定行動方案；二是選擇適合于已選定行動路線的風險應對策略。25. 風險管理規劃是一個迭代過程，包括評估、控制、監控和記錄項目風險的各種活動，其工作成果記入風險管理計劃和風險應對計劃兩個文件。26. 通過制定風險管理規劃實現下列目的：盡可能消除風險；隔離風險并使之盡量降低；制定若干備選行動方案；建立時間和經費儲備以應付不可避免的風險。27. 風險規劃就是項目風險管理的一整套計劃，主要包括定義項目組及成員，風險管理的行動方案及方式，選擇合適的風險管理方法，確定風險判斷的依據等，用于對風險管理活動的計劃和實踐形式進行決策。它的

8、結果將是整個項目風險管理的戰略性和壽命期的指導性綱領。28. 進行風險規劃時，應考慮的因素：項目風險管理策略、預先定義角色和職責、雇主的風險容忍度、風險管理模板和工作分解結構。29. 風險的基本特征：至少是部分未知的；是隨時間變化的；是可管理的，即可通過人為活動來改變它的形式和程度。30. 風險管理規劃的目的，簡單的說，就是強化有組織、有目的的風險管理思路和途徑，以預防、減輕、遏止或消除不良事件的發生及產生的影響。31. 風險管理規劃內容包括：風險管理人員；管理方法；風險管理的時間周期；風險的類別級別及說明；管理基準；風險的匯報形式；跟蹤。32. 項目風險管理規劃的依據：項目規劃中所包含或涉及

9、的有關內容；項目組織及個人所經歷和積累的風險管理經驗及實踐；決策者、責任方及授權情況；項目利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力；可獲取的數據及管理系統情況；33. 項目風險管理規劃的過程：分析項目目標、外部環境、項目資源等有關資料，并利用wbs、風險核對表等工具，從風險的角度分析項目的主要特點；定義負責項目風險管理的機構和人員，明確各機構和人員的職責、審批權限；定義項目風險分析所采用的主要技術、工具；定義項目風險的類型、級別，以及判定某些事件為風險的標準；確定項目風險的主要應對措施，以及應對風險所需的資源的數量和分配的預案；確定進行項目風險監控的時間周期或開始和結束日期、跟蹤手段；編寫有

10、關文檔。34. 在具體的規劃過程中，還要考慮三個問題：一是風險管理策略本身是否正確、可行；二是實施管理策略的措施和手段是否符合項目總目標；三是需要考慮其他客觀條件對風險管理的影響。35. 在風險規劃時，項目班子首先應當采取主動行動，盡量減少已知風險，提高項目成功的概率。其次，項目班子必須考慮，為了減少風險并觀察、研究是是否有新的風險出現，還要付出多大的努力。36. 制定風險管理規劃的主要手段是召開風險規劃會議，參加人員包括項目經理和負責項目風險管理的團隊成員。在風險規劃過程中，最為常用的項目管理工具是風險管理圖表和項目工作分解結構。37. 風險管理的三個重要圖表是風險核對表（將各個側重點進行分

11、類以理解風險的特點，可幫助人們徹底識別在特定領域內的風險）、風險管理表格（記錄著管理風險的基本信息，是一種系統地記錄風險信息并跟蹤到底的方式，任何人在任何時候都可用風險管理識別表，也可匿名評閱）和風險數據庫模式（表明了識別風險和項目的信息組織方式，他將風險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態、排序和產生報告）。38. 工作分解結構：是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，他可以將項目分解到相對獨立的、內容單一的、便于管理的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地位與構成直觀地表示出來。39. 風險=概率*損害程度40. 風險分析包括風險識別、風險估

12、計和風險評價。41. 風險分析就是查明項目活動在哪些方面、哪些地方、什么時候可能什么出現問題。哪些地方潛藏著風險；查明之后要對風險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎上提出為減少風險而供選擇的各種行動路線和方案。其中，查明風險的過程稱為項目的風險識別；對風險時行量化、估算風險事件發生的概率和其后果的過程稱為項目的風險估計；對每一個風險和項目的總體風險進行評價、確定其嚴重程度的過程稱為風險評價。42. 風險識別是項目風險分析的第一步。43. 風險識別包括確定風險來源、風險產生的條件、描述其風險特征和確定哪些風險時間有可能影響本項目。風險識別不是一次就可以完成的事，應當在項目的自

13、始至終定期進行。44. 風險識別的依據：項目風險管理計劃；項目規劃；風險種類；歷史資料；項目的制約因素和假定。45. 風險識別的過程：首先收集資料（主要收集三個方面的：收集有關項目項目本身情況的資料；收集與項目所處的環境相關的一些信息資料；收集歷史上同類項目的有關風險管理資料，如同類項目的成敗得失情況的等），然后分析資料，最后根據分析結果將所有的風險識別出來 ，并以適當的形式輸出。46. 在具體的分析資料、識別風險時，還可以利用一些具體的工具和技術。可采用德爾菲法，頭腦風暴法或專家面談等信息收集技術來獲取新的項目風險信息資源，或采取SWOT技術、風險核對表、工作分解結構、故障樹分析法、敏感性分

14、析等從已有的資料中識別出風險事件。47. 風險識別之后要把結果整理出來，寫成書面文件，風險識別成果包括：風險來源表；風險的分類或分組；風險癥狀；對項目管理其他方面的要求。48. 風險估計的對象是項目的各單個風險。風險估計有幾個目的：加深對項目本身和環境的理解，進一步尋找實現項目目標的可行方案；務必使項目所有的不確定性和風險都經過充分、系統而又有條理的考慮；明確不確定性對項目其他各個方面的影響；估計和比較項目各種方案或行動路線的風險大小，從中選擇威脅最少、機會最多的方案或行動路線；49. 項目風險估計就是估計風險的性質、估算風險事件發生的概率及其后果嚴重程度，以明確項目的不確定性。風險估計有主觀

15、和客觀兩種，客觀的風險估計以歷史數據和資料為依據。主觀的風險估計無歷史數據和資料可參照，靠的是人的經驗和判斷。50. 使用概率分析方法衡量風險大小，需要知道風險事件的發生概率和后果大小。51. 決策一般涉及5個方面：項目必須有一個或多個明確的目標；項目面臨的各種可能，或稱風險狀態；各種風險狀態出現或發生的概率；供選擇的各種方案或行動路線；每一種方案下，項目處于各個風險狀態下的后果的大小。52. 計量是為了取得有關數值或排列順序，計量使用標識、序數、基數和比率四種標度。標識標度：不同的顏色和符號可以作為標識標度；序數標度：事先確定一個基準，然后按照與這個基準的差距大小將風險排出先后順序，使之彼此

16、區別開來，利用序數標度還能判斷一個風險是大于、等于還是小于另一個風險。比率標度不但可以確定風險彼此之間差別的大小，還可以確定一個計量起點。風險發生的概率就是一種比率標度。53. 概率分布是顯示各種結果發生概率的函數。兩種類型的隨機變量：離散型隨機變量和連續型隨機變量。 常用的概率分布：均勻分布、三角分布、指數分布、正態分布、對數正態分布、二項分布。54. 風險度： FD=標準差/均值；風險度越大，表示不確定性越大，風險也越大。55. 主觀概率就是在一定條件下，對未來風險事件發生可能性大小的一種主觀相信程度的度量。與客觀概率區別是：主觀概率無法用試驗或統計的訪求來檢驗其正確性。主觀概率的大小常常

17、根據人們長期積累的經驗、對項目活動及其有關風險事件的了解來估計。56. 合成概率: 介于主觀和客觀估計之間行程的概率，稱之為合同概率。他不直接有大量實驗貨計算分析得到，也不是完全由主觀判斷或計算分析得出，二是介于兩者之間。57. 效用:就是當一種有形或無形的東西是個人的需要得到一定程度的滿足或失去時，個人給予這個有形或無形的東西的評價，這個評價值就是效用值。58. 效用值是收益或損失大小x的函數，叫做效用函數。一般可規定：決策者最愿意接受的收益對應的效用值為1，而最不愿意接受的損失對應的效用值是0.59. 效用曲線：保守型、中間型、冒險型。具有保守型效用曲線的決策者對待風險不利后果的態度，即損

18、失的效用值特別敏感。具有冒險型效用曲線的決策者對待風險損失的效用值比較遲鈍。也就是說，損失盡管已增加了很多，但效用值卻減少不多。60. 風險事件造成的損失大小要從三個方面來衡量：損失性質、損失范圍和損失的時間分布。損失性質：指損失是屬于政治性的、經濟性的還是技術性的。損失范圍：包括嚴重程度、變化幅度和分布情況。時間分布：指風險事件是突發的還是隨著時間的推移逐漸至損，該損失是很快就能感受到，還是隨著時間的推移逐漸顯露出來。損失的時間分布對于項目的成敗關系極大。61. 在風險事件后果的估計中，通常分為三種情況：假定項目各種狀態出現的概率為1，即一定會出現。用盈虧平衡分析和敏感性分析；風險事件出現的

19、各種狀態已知，而且這些狀態發生的概率也已知，按照期望收益最大原則或期望效用值最大原則來估計；不但風險出現的各種狀態發生的概率未知，而且究竟會出現哪些狀態也不能完全確定，這種情況下人們只能通過主觀判斷來進行估計。用等概率準則，樂觀準則，悲觀準則，最小后悔值準則；其他風險評估方法：決策樹、PERT、GERT和隨即模擬法。62. Page 44 例題3-463. 項目風險評價就是對單個的風險事件和項目的總體風險進行評價的過程。風險評價就可以對單個風險的大小給出評價，并對項目中所有的風險按大小進行排序。風險估計的重點是對項目各階段單個風險進行概率估計和后果的量化，而沒有從系統角度來考慮項目風險影響，也

20、沒有系統考慮這些風險能否影響項目的主要目標。而項目風險評價則是在風險估計的基礎上，評價出單個風險事件的大小，對這些風險事件按其大小進行排序，選出主要的影響因素。64. 項目風險評價主要依據：風險管理規劃；風險識別和估計的成果；項目進展情況；項目類型。65. 進行項目風險評價的方法分為定性、定量、定性與定量相結合的三類，常用方法有層次分析法，決策樹法、模糊綜合評價法，故障樹分析法、隨機模擬法。66. 風險矩陣：風險概率及影響程度可以用定性的方式進行評估，如非常高、高、一般、低和非常低。67. 概率樹：是一種用來分析和進行風險評價的方法，它能幫助我們探索風險之間的聯系。簡化問題并確定各種風險對項目

21、方案的影響。68. 50頁例3-5看看 53頁課后題第7題69. 德爾菲法利用專家的智慧和經驗來預測“可能出現的結果”，這對于識別項目的風險、判斷風險可能產生的后果都很在幫助。 德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。特點是：匿名性、多次反饋、小組的統計回答。預測結果可用表格、直觀圖或文字敘述等形式表示。過程：匿名征求專家意見歸納、統計匿名反饋歸納、統計若干輪后，停止。70. 頭腦風暴法更注重想出主意的數量而不是質量。應用頭腦風暴時就遵循兩個原則：不進行討論，沒有判斷性評論。頭腦風暴法在幫助解決問題，團隊獲得最佳可能方案時，是很有效的。71. 核對表進行風險識別的優點：快而簡單，缺點是受到項目可比

22、性的限制。72. SWOT是英語Strength（優勢）、Weakness(劣勢)、Opportunity(機遇)和Threat(威脅)的縮寫。是一種環境分析方法，作為一種系統分析工具，其主要目的是對項目的優勢與劣勢、機會與威脅各方面，從多角度對項目風險進行分析識別。SWOT技術能夠辯證地分析項目的機遇與風險，主要適合于在項目的立項時進行風險分析時使用。73. 看一下64頁表4-5道斯矩陣 組合分析內外部環境74. SWOT分析的要點在于：SWOT分析重在比較，特別是項目（或企業）的優勢、劣勢要著重比較競爭對手的情況，另外與行業平均水平的比較也非常重要；SWOT分析形式上很簡單，但實際上是一個

23、長期積累的過程，只有準確地認識項目自身和所處行業才能對項目（或企業）的優劣勢和外部環境的機會與威脅有一個準確的把握；SWOT必須要承認現實，尊重現實，特別對項目（或企業）自身優勢和劣勢的分析要苦于實施的基礎之上，要量化，而不是靠個別人的主觀臆斷。75. 決策樹：又稱決策圖。根據項目風險問題的基本特點，項目風險的評價要能反映項目風險的背景環境，同時又要能描述項目風險發生的概率、后果以及項目風險的發展動態。因而是一種形象化和有效的項目風險評價方法。76. 決策樹：決策節點用，狀態節點用，結果節點用。看一下66頁例4-277. 層次分析法（AHP）是一種定性與定量相結合的系統分析方法，把復雜的問題分

24、解成各個組成因素，將這些因素按支配關系分組形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性。然后綜合人的判斷以決定決策諸因素相對重要性的順序。AHP體現了人們決策思維的基本特征，即分解、判斷、綜合。78. 層次分析法（AHP）的步驟：建立層次結構模型，構造判斷矩陣，層次單排序，層次總排序，一致性檢驗。79. 模糊綜合評價：可以用來對人、事、物進行全面、正確而又定量的評價。80. 直接影響到原來的項目管理決策，這些因素被稱之為敏感性因素；有些因素即使在較大的數值范圍內變化，但只引起項目評價指標很小的變化甚至沒有變化，這些因素就被稱為不敏感因素。敏感性分析：就是指論證備選方案

25、中一個或多個因素發生變化時，對整個項目經濟評價指標所帶來的變化程度和預測分析。項目管理活動一般處在動態的復雜環境中，所以一般要進行敏感性分析。進行敏感性分析時要考慮資金的時間價值，采用現值分析法。81. 敏感性分析可以是對項目中的單一因素進行分析，即假設項目活動其他因素不變，只分析一個敏感性的因素的變化對項目活動的影響，這稱之為單因素敏感性分析；敏感性分析也可是對項目中的多個因素進行分析，即同時分析多個因素變化對項目活動的影響，這稱之為多因素敏感性分析。82. 敏感性分析的步驟：確定分析指標（敏感性分析采用指標要與經濟評價指標一致。通常采用評價值為備選方案的凈現值和內部收益率）；選定分析因素及

26、其變化范圍。83. 敏感性分析是不確定性分析中的一個重要方法，在充分肯定其作用的同時，也要注意它的局限性：這種分析是將幾個影響因素割裂開，逐個分析的，如果幾個因素同時作用，則不能單獨依靠敏感性分析進行決策，還應配合其他方法進行；每種影響因素的變化幅度是由分析人員主觀確定的，如果是事先未作認真的調查研究或收集的數據不全、不準、敏感性分析得出的預測可能帶有較大的片面性，甚至導致決策失誤。84. 故障樹分析（FTA）用于大型復雜系統可靠性、安全性分析和風險評價的一種方法。可用于項目的技術風險分析，分析項目的技術風險源。85. 對于所研究系統的各類故障狀態或不正常工作情況皆稱為故障事件；各種完好狀態或

27、正常工作情況皆稱為成功事件，兩者均稱為事件。故障樹分析中所關心的結果事件稱為頂事件，他是故障樹分析的目標，位于故障樹的頂端。僅導致其他事件發生的原因事件稱為底事件。86. 故障樹中所用的符號有三類：事件符號、邏輯符號、轉移符號。87. 隨機模擬也稱蒙特卡羅模擬法，主要依據概率分布對隨機變量進行抽樣，然后將樣本代入數學模型進行計算得到應變量的結果，經過大量的抽樣組合得到的大量的結果樣本，從而可以通過統計方法對結果進行分析。隨機模擬法是一種以概率理論和方法為基礎的數值計算方法，它以是否適合于計算機上使用為重要標志。88. 隨機模擬的過程：構造描述問題的概率過程；實現從已知概率分布的抽樣；產生結果樣

28、本，進行統計分析。89. 在項目管理中，進度風險和費用風險常常是伴隨發生的，當項目的進度拖期風險發生時，不可避免的會影響到項目的總成本。反之亦然。90. 看一下122頁網絡計劃技術的基本原理91. 網絡技術是一種制定計劃和對項目進行管理的方法，它廣泛的應用于一次性工程項目的管理。網絡圖是由工作、事項、線路三個要素組成的。PERT和GERT技術是基于雙代號網絡計劃圖的網絡分析技術。網絡計劃優化的內容包括時間（工期）優化和時間（工期）-成本優化。網絡計劃圖的主要形式是：單代號網絡計劃圖和雙代號網絡計劃圖。92. 圖解評審法（GERT）：它是綜合網絡理論、概率論和自動控制技術中的信號流圖法而成的一種

29、廣義網絡計劃法。計劃評審技術：PERT，它與關鍵路徑法的主要區別在于：CPM是以經驗數據為基礎來確定各項工作的時間，而PERT則把各項工作的時間作為隨即變量來處理。前者是以縮短時間、提高投資效益為目的，而后者則能指出縮短時間、節約費用的關鍵所在。93. =（a+4m+b）/6 ； 方差=（b-a）/36 其中a是樂觀估計值，b是悲觀估計值。M是最可能值。94. 項目技術風險是指在預定的約束條件下，作為項目結果的產品達不到要求的性能或技術指標的可能性及差額幅度。95. 項目技術風險分析指標體系模型中，一級指標包括構成項目技術風險的六個方面，即設計的技術風險、試驗的技術風險、生產的技術風險、設施的

30、技術風險、保障的技術風險、管理的技術風險，二級指標則分別包括與上述六個方面對應的技術風險區的潛在風險，并在第三級指標上按照所關聯技術的成熟性、復雜性、相關性、可行性、標準性對風險進行度量。96. 項目技術風險分析的結果用分析報告形式體現出來。以反映出項目的技術風險狀況，為決策或管理機構提出風險應對的措施建議和意見，并作為對項目技術風險進行監控的基本依據。分析報告可以按設計、實驗、生產、設施、保障、管理等不同類別或按不同管理級別分別撰寫，最后匯總形成整個項目的報告。看一下表5-10技術風險分析報告。97. 風險應對的主要依據：風險管理計劃；風險排序；風險認知；可接受風險水平。98. 項目風險應對

31、策略：減輕風險（風險預防，損失抑制）；風險回避；風險轉移；接受風險。99. 減輕風險措施是一種積極的風險處理方法策略，他通過各種技術和方法降低損失發生的可能性，縮小其后果的不利影響程度。按照減輕風險措施執行時間可分為風險發生前、風險發生中和風險發生后三種不同階段的風險控制方法；應用在風險發生前的方法基本上相當于風險預防，而應用在風險發生時和風險發生后的控制實際上就是損失抑制；（例如：風險預防：飛機設計為具有雙發動機）100. 風險回避：是指當項目風險發生的可能性太大，不利后果也很嚴重，有無其他良好策略來減輕，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而回避風險的一種策略。這種策略是從根本上放棄使用有風險的項目資源、項目技術、項目設計方案等 ，從而避開項目風險的一類項目風險應對措施。主要考慮下面幾個因素：對項目而言，某些風險也許不可能回避；對某些風險采用放棄項目的方法來規避風險；回避了某一風險有可能產生別的新的風險。101. 風險回避是最徹底的回避重大風險的方法，但是徹底地放棄項目也會帶來其它負面影響：為回避風險而放棄項目就丟失了發展和其他各種機會；窒息了項目有關各方面的創造力。102. 轉移風險：