1、質(zhì)量改進(jìn)的工具與方法質(zhì)量改進(jìn)的工具與方法提 綱n邵院質(zhì)量改進(jìn)工作簡(jiǎn)介nPDCA循環(huán)的理論基礎(chǔ)與特點(diǎn)n質(zhì)量改進(jìn)的步驟與方法：FOCUS-PDCAn質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)n分析案例，應(yīng)用FOCUS-PDCAnCQI模擬訓(xùn)練第一部分邵院質(zhì)量改進(jìn)工作簡(jiǎn)介什么是質(zhì)量改進(jìn)n質(zhì)量改進(jìn)是通過采取各種有效措施，提高產(chǎn)品、過程或體系滿足質(zhì)量要求的能力，使質(zhì)量達(dá)到一個(gè)新的水平、新的高度n持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)（CQI，Continuous Quality Improvement）是質(zhì)量管理的重要原則之一 “如果你認(rèn)為你在今后的十年中還能用過去10年所用的方法成功地經(jīng)營你的公司，你一定昏了頭。要想成功，我們必須打破現(xiàn)狀?！?羅伯

2、特 戈祖埃塔邵院質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的開展情況n1996年，邵逸夫醫(yī)院向美國學(xué)習(xí)CQI的概念，管理層開始通過開展CQI項(xiàng)目來提高臨床服務(wù)質(zhì)量n2003年，引入JCI標(biāo)準(zhǔn)，其核心章節(jié)為質(zhì)量改進(jìn)與病人安全，要求醫(yī)院在重要的領(lǐng)域開展質(zhì)量改進(jìn)的活動(dòng)，這使CQI活動(dòng)得以更加全面和深入的開展n2009年，全院完成CQI項(xiàng)目數(shù)百項(xiàng)提高門診預(yù)約率降低意外拔管率醫(yī)囑處理流程改進(jìn)CQI護(hù)生操作的風(fēng)險(xiǎn)管理提高病人滿意率提高病歷書寫質(zhì)量JCI 評(píng)審對(duì)CQI的要求QPS.5.1 在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)所指定的重要領(lǐng)域，進(jìn)行改進(jìn)和安全活動(dòng)QPS.5 ME1 醫(yī)院使用一個(gè)統(tǒng)一的流程來計(jì)劃和實(shí)施改進(jìn) CQI項(xiàng)目的管理n督導(dǎo)全院每一個(gè)CQI項(xiàng)目的

3、全程進(jìn)展， 立項(xiàng)-設(shè)計(jì)-實(shí)施-評(píng)價(jià)-報(bào)告n協(xié)調(diào)跨部門項(xiàng)目n提供培訓(xùn)與咨訊質(zhì)量改進(jìn)的工作模式PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理第二部分PDCA的理論基礎(chǔ)和特點(diǎn) PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被成為戴明環(huán)?；A(chǔ)理念（一） 組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。 “世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（二） 絕大多數(shù)的問題及困境皆因管理不當(dāng)所造成，真正的品質(zhì)管理必須由董事會(huì)做起。 “瀑布效應(yīng)”基礎(chǔ)理念（三） 尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)性并充滿創(chuàng)新思想?！翱刂剖焦芾淼街?/p>

4、持性管理”“霍桑效應(yīng)”基礎(chǔ)理念（四） 數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動(dòng)獲得被動(dòng)獲得信息基礎(chǔ)理念（五） 組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作。 “消除不同部門之間的壁壘”PDCA特點(diǎn)（一）n四個(gè)階段缺一不可PDCA特點(diǎn)（二）n大環(huán)套小環(huán)PDCA特點(diǎn)（三）n不斷上升的循環(huán)第三部分質(zhì)量改進(jìn)的方法與步驟FOCUS-PDCAF-發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 O-成立改進(jìn)小組成立改進(jìn)小組 C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范明確現(xiàn)行流程和規(guī)范 U-出現(xiàn)問題的根本原因分析出現(xiàn)問題的根本原因分析 S-選擇可改進(jìn)的流程選擇可改進(jìn)的流程 “F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve n

5、選擇有待改進(jìn)的問題n定義問題的范疇n確定CQI是解決該問題的最佳途徑n明確該問題涉及哪些人員“F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improve n領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域 XX年邵院改進(jìn)目標(biāo)：降低病人平均住院費(fèi)用n內(nèi)/外部顧客的抱怨 “B超檢查的等候時(shí)間太長了！”n意外事件或近似錯(cuò)誤“F”階段 發(fā)現(xiàn)問題Find a process to improven監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢(shì) 某樓層 2006年滿意度調(diào)查的趨勢(shì)圖 899091929394959697989912345678滿意度“O”階段 成立CQI小組Organize a team that knows the processn

6、確定CQI小組組長n從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員n確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作nCQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)“O”階段 成立CQI小組Organize a team that knows the processnCQI小組是臨時(shí)性組織n通常包括組長和成員，必要時(shí)設(shè)協(xié)調(diào)員改進(jìn)任務(wù)改進(jìn)任務(wù)組織會(huì)議組織會(huì)議與委員會(huì)與委員會(huì)保持溝通保持溝通成果報(bào)告成果報(bào)告組長組長原因分析原因分析采取措施采取措施參與改進(jìn)參與改進(jìn)成員成員“C” 階段 明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信息 Clarify the current knowledge of the process n畫出流程圖n識(shí)別該流程所涉

7、及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息n找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC, Key Quality Characteristics）n建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否FOC-PDCA 任何流程上的改變，都要進(jìn)入 循環(huán)，以評(píng)價(jià)改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程低效的流程 改進(jìn)措施改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié) 消除不清晰的環(huán)節(jié) 明確步驟錯(cuò)序 重排沒有價(jià)值的步驟 最小化效率不高的材料設(shè)備、 工作分配或環(huán)境 改變“U” 階段 問題的根本原因分析Understand the causes of process variation n使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)

8、圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)n深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距n找出問題的關(guān)鍵過程變量（KPV, Key Process Variables）“S”階段 選擇流程改進(jìn)的方案Select the process improvementn運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案n分析后確定最佳改進(jìn)方案n對(duì)達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少n與醫(yī)院宗旨相一致，“給您真誠、信心和愛”n一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“P”階段階段 計(jì)劃階段計(jì)劃階段Plan the improvement and continued data collectionn制定行動(dòng)計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：n誰在什

9、么時(shí)間內(nèi)完成哪些任務(wù)n實(shí)施過程如何控制n實(shí)施多長時(shí)間n在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測(cè)量n數(shù)據(jù)如何收集“D”階段階段 實(shí)施階段實(shí)施階段Do the improvement, data collection, and analysisn實(shí)施改進(jìn)措施n收集數(shù)據(jù)“C”階段階段 檢查階段檢查階段Check and study the resultsn檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確n比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別n得出結(jié)論n保持對(duì)流程的改變n放棄改變n進(jìn)一步研究后定論“A”階段階段 處理階段處理階段Act to hold the gain and to continue to improve process接受接受

10、制度化 繼續(xù)監(jiān)控，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行預(yù)實(shí)驗(yàn)預(yù)實(shí)驗(yàn) 推廣放棄放棄 分析原因持續(xù)持續(xù) 尋找進(jìn)一步改進(jìn)空間 PDCA第四部分質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù)質(zhì)量管理七工具傳統(tǒng)七工具新的七工具 魚骨圖 檢查表 排列圖 散點(diǎn)圖 趨勢(shì)圖 控制圖 分層法 關(guān)聯(lián)圖 矩陣圖 親和圖 樹圖 矩陣數(shù)據(jù)分析法 過程決策程序圖 箭頭圖質(zhì)量管理工具組過程工具過程工具 頭腦風(fēng)暴法 流程圖 親和圖 優(yōu)先矩陣 魚骨圖 力場(chǎng)分析法 甘特圖 歷程圖統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)工具 檢查表 控制圖 直方圖 排列圖 趨勢(shì)圖 散點(diǎn)圖工具一 頭腦風(fēng)暴法 采用會(huì)議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無

11、顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用n準(zhǔn)備階段n準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間n確定會(huì)議組織者，明確會(huì)議議題和目的n準(zhǔn)備必要用具n引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段n平等n依次發(fā)言n相互補(bǔ)充，但不能批駁n鼓勵(lì)奔放無羈的創(chuàng)意n記錄、重復(fù)n整理階段n評(píng)價(jià)、論證、歸納工具二 檢查表 是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份月份胃管胃管氣管插氣管插管管引流管引流管其它其它總計(jì)總計(jì)1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計(jì)欄記錄欄工具三 魚骨圖 是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因

12、）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費(fèi)方法機(jī)器材料人員發(fā)藥錯(cuò)誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時(shí)退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說明魚骨圖使用的注意事項(xiàng)n集思廣益n一張因果圖只解決一個(gè)質(zhì)量問題n原因細(xì)分，直到能采取措施為止工具四 甘特圖 是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間 。工具五 排列圖 是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。 帕累托80/20法則：“80%的財(cái)富聚集在20%的人手中” 朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的” 關(guān)鍵的少數(shù) 次要的多數(shù)排列圖的構(gòu)成 由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序排列的矩

13、形和一條累計(jì)百分比折線組成的圖。排列圖應(yīng)用的注意事項(xiàng)n分類方法不同，得到的排列圖不同n關(guān)鍵的少數(shù)n080%：A類因素n8090%：B類因素n90100%：C類因素n把發(fā)生率高的項(xiàng)目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項(xiàng)目更為容易工具六 趨勢(shì)圖 用來表示時(shí)間與數(shù)量的關(guān)系，即因時(shí)間關(guān)系，而產(chǎn)生各項(xiàng)資料相對(duì)變化的情形。2.08%4.44%2.97%4.95%3.54%2.32%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%07.Sep07.Oct07.Nov07.Dec08.Jan08.Feb比例比例月份月份意外意外拔管事件發(fā)生率拔管事件發(fā)生率工具七 標(biāo)桿分析法 Benchmarki

14、ng 是一種評(píng)估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。9.349.3416.0016.009.459.459.079.079.009.008.898.899.479.479.509.500 02 24 46 68 81010121214141616181820002000200120012002200220032003200420042005200520062006平均住院日百佳醫(yī)院百佳醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工具八 柱形圖表 顯示一段時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)的比較。 2513051015202530神志狀況清（合作）不清

15、（煩躁）工具九 散點(diǎn)圖 表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。工具十 流程圖 是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。過程判斷流向開始開始/結(jié)束結(jié)束文件聯(lián)系離頁連離頁連接符接符第五部分分析案例，應(yīng)用FOCUS-PDCA如何降低腎內(nèi)科口.ppt 第六部分 CQI模擬訓(xùn)練訓(xùn)練要求 基于下面的案例，運(yùn)用各種工具完成改進(jìn)項(xiàng)目，并按照FOCUS-PDCA的步驟進(jìn)行匯報(bào)，報(bào)告內(nèi)容的要素為：p 確定改進(jìn)目標(biāo)p 列出改進(jìn)小組成員p 選擇哪些測(cè)量指標(biāo)p 如何收集數(shù)據(jù)p 進(jìn)行原因分析p 制定改進(jìn)計(jì)劃p 比較改進(jìn)前后的資料p 說明如何保持改進(jìn)的成果并尋求進(jìn)一步的改進(jìn)空間案例一 提高實(shí)習(xí)生對(duì)帶教老師的滿意度提高實(shí)習(xí)生對(duì)帶教老師的滿意度 某醫(yī)院護(hù)理部發(fā)現(xiàn)實(shí)習(xí)生對(duì)帶教老師的滿意度偏低，平均分8