1、中國企業研發管理的十大典型問題: 1. 缺乏系統、正確的研發理念 2. 缺乏前瞻性、有效的產品規劃 3. 在開發過程中缺乏業務決策評審 4. 職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作 5. 不規范、不一致、接力式/串行的產品開發流程 6. 項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等） 7. 技術開發與產品開發未分離，缺乏技術規劃與運作機制 8. 缺乏CBB（共用模塊）與經驗教訓的積累及共享機制 9. 缺乏有效的培養機制，研發人員的職業化素質不足 10. 缺乏有效的研發績效管理與激勵機制中國企業研發管理體系建設的路標: 越來越多優秀的中國企業已經意識到需要遵循“總體規劃、分步實施”的原則，分階

2、段建設研發管理體系，以持續提升研發能力。引進和實施IPD（集成產品開發)體系 IPD是什么？IPD（Integrated Product Development：集成產品開發）是一套業界領先的研發管理思想、模式和方法。它是在Stage-Gate、PACE等研發管理模式得基礎上，經過IBM等著名企業實踐總結出來的樣啊管理解決方案。 IPD核心思想：1. 產品開發是投資行為 2. 基于市場的創新3. 基于平臺的異步開發模式及重用策略4. 技術開發與產品開發相分離5. 跨部門協同6. 結構化的并行開發流程7. 產品線、資源線并重8. 職業化的人才梯隊建設 IPD的整體框架：為什么需要產品戰略？產品戰

3、略是新產品開發的起點，指引產品開發的方向。缺乏產品戰略，企業將缺乏明確的方向和目標，也難以找到實現目標的方法和公司可能成功的原因。缺乏產品戰略，企業將盲目進入過多的產品領域，導致產品線過多、資源分散，因此喪失在一些重要領域獲得成功的機會。缺乏產品戰略，企業將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠，不能共享技術和組件，導致產品開發效率低下。產品戰略是什么？產品戰略是一個分層次的戰略體系，包括：核心戰略愿景、產品平臺戰略和產品線戰略，為具體的產品線規劃和產品開發工作指明方向。如何建立產品戰略體系？ 漢捷通過咨詢、培訓等服務形式，幫助企業建立明確的核心戰略愿景；幫助企業分析核心技術要素及其發

4、展趨勢和產品平臺架構，建立產品平臺戰略；幫助企業分析并明確優勢業務領域，明確產品線戰略。同時向企業傳授產品戰略規劃方法和工具，提升企業研發管理人員的產品戰略規劃能力。為什么需要市場管理與產品規劃？ 市場管理與產品規劃是落實產品戰略方向、實現產品戰略目標的重要方法。缺乏市場管理與產品規劃，企業的產品戰略仍停留在紙面上，或者停留在公司領導的頭腦中，無法落實到產品開發工作中去。缺乏市場管理與產品規劃，企業產品開發將缺乏總體路線，企業總是試圖同時開發過多的產品，產品開發缺乏優先順序，產品開發主次不清、重點不突出。缺乏市場管理與產品規劃，產品升級換代也缺乏妥善的時間順序安排。市場管理與產品規劃是什么？市

5、場管理與產品規劃是一套系統的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的產品開發計劃。市場管理與產品規劃主要包括理解市場、細分市場、組合分析、制定業務計劃四大步驟：市場管理與產品規劃運用嚴格、規范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，通過評估細分市場優先級、分析細分市場客戶需求特征，發現新的市場機會，產生新產品開發構思，最終制定可盈利、可執行的產品線業務計劃和產品開發路標規劃，以指導和驅動新產品包的開發。企業如何建立市場管理與產品規劃體系 漢捷通過咨詢、培訓等服務形式，幫

6、助企業建立規范的市場管理與產品規劃流程，建立起負責市場管理和產品規劃工作的組織機構和跨部門團隊。向企業傳授市場管理與產品規劃的方法和工具，提升企業研發管理人員的市場管理與產品規劃能力。高效研發組織結構的特點高效的研發組織結構具有以下特征：1. 全面支持產品戰略、市場管理與產品規劃、產品開發、產品平臺和技術開發等工作開展。2. 高效的決策3. 組織間能夠十分有效、又非常自如地進行溝通4. 有利于多項任務并行開展和運行高效研發組織結構的形式 跨部門的團隊是高效研發體系普遍采用的組織模式，常見的跨部門團隊包括： 1. 負責產品開發決策評審的決策團隊IPMT2. 負責市場管理與產品規劃的組合管理團隊P

7、MT3. 負責產品開發的產品開發團隊PDT4. 負責產品平臺與技術開發的技術開發團隊TDT等。跨部門研發團隊示例：產品開發團隊PDT是一個三層結構的跨部門團隊，分別為：核心小組組長、核心組、外圍組。PDT團隊的結構如下圖所示：PDT團隊結構如何建立高效的研發組織結構漢捷咨詢幫助企業建立高效運作的組織結構，進行明確的職責劃分，建立起各個跨部門團隊，明確團隊成員職責，明確跨部門團隊與職能部門之間的關系，從而保障產品戰略、市場管理與產品規劃、產品開發、產品平臺和技術開發等各項工作的高效運作。為什么要建立結構化的產品開發流程？ 企業產品開發流程往往結構化程度明顯不足：1. 開發產品沒有一個“統一方法”

8、；2. 產品開發流程是局限于研發工作的部門流程，而不是面向市場、面向客戶的全流程；3. 產品開發流程是基于職能部門分割的串行的流程；4. 產品開發流程缺乏明確的階段劃分和層次劃分；5. 職責界定不清晰，理解不統一；6. 術語和定義不一致。當面臨這些問題時，建立結構化的產品開發流程成為必然。通過建立結構化的產品開發流程：1. 建立面向市場、面向客戶的全流程，及時響應市場/客戶需求，有效管理需求變更，縮短產品開發周期；2. 串行開發流程轉變為并行開發流程；3. 有助于通過建立工作標準對工作產品與過程進行檢查與控制，保證產品開發質量；4. 有助于制定準確的計劃并依據計劃進行監控，及時了解項目狀況，并

9、采取糾正措施；5. 有助于降低溝通和澄清理解偏差的成本。結構化的產品開發流程 遵循結構化，并行工程的原則，建立產品開發主流程、各階段流程、子流程、指導書/模板四個層次的流程體系，保證產品開發“又好又快”地運行。產品開發子流程體系研發項目管理存在的問題 時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正； 職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作經常脫節； 進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監控措施和手段； 對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法； 對風險估計不足，缺乏預防措施； 資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從； 質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不

10、準確、不清晰，產品測試和技術評審有效性不足。研發項目管理體系 1. 建立以產品開發流程（IPD流程）為基礎的，集成了項目管理模式、IT及跨部門團隊的研發項目管理體系；2. 建立跨部門的、端到端（E2E）的項目計劃體系，并分層實施、分層監控；3. 建立全面的項目管理體系，涵蓋質量、風險、溝通、團隊建設等；分層實施、分層監控IPD流程與項目管理流程間的關系IPD項目管理是一個集成的管理模式什么是產品平臺？ 產品平臺是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術的集合，平臺組成要素包括公用的系統架構，關鍵技術，可重用的、支撐該架構的組件、零部件。下圖勾勒出技術平臺和產品平臺支撐產品線、進而支

11、持具體產品開發的通用方案。為什么要建立產品平臺、實施技術開發？1. 產品平臺戰略使得公司高層聚焦于關鍵的決策，而不是個別產品，可以產生杠桿的作用；2. 產品平臺決定了產品的主要差異性和成本結構，從根本上決定產品成敗，是企業核心競爭力的重要組成要素之一；3. 產品平臺涵蓋了系列產品的大量公用要素，具體產品所需的新開發工作量迅速下降，節省研發的資源投入，縮短產品上市周期，改善產品質量，減少維護工作量，提高用戶滿意度；4. 技術開發先于產品開發的異步開發模式，有利于關鍵技術在公司范圍內獲得重用，降低產品開發的技術風險和相互依賴性。 漢捷如何幫助客戶建立產品平臺與技術開發體系？ 針對企業普遍存在的缺乏

12、明確產品平臺規劃、平臺薄弱和缺少核心技術、平臺的繼承性不夠、缺乏技術開發機制、未能將產品開發與技術開發相分離等問題，漢捷咨詢根據集成產品開發的優秀思想，總結了一整套產品平臺和技術開發實施的方法，幫助企業建立并管理自己的產品平臺，包括技術平臺和產品平臺的建立、平臺有效性的評估和度量、平臺的運作機制、技術開發規劃、CBB重用機制，以及平臺化開發的組織運作模式，并注意將產品平臺、技術開發體系與集成產品開發框架的其他要素，包括市場管理和產品規劃、產品開發流程、跨部門團隊等有機結合，共同構建企業高效的研發體系。你的企業是否需要技術研發管理？序號問 題檢查項（Y/N)1企業產品缺少核心競爭力或不設壁壘，容

13、易被別的企業仿制2在產品開發過程中，總遇到技術難題，企業失去搶占市場的先機3多個開發項目都開發相近的技術模塊4在不知覺中侵犯了知識產權而被起訴5企業創新是靠某些人的靈光乍現6產品開發面向市場，技術開發面向技術先進7對技術開發人員難以開課或干脆不考核，員工積極性不強8對技術項目過程和進度沒有管理9誰來決策、誰來開發技術責任不清10技術開發沒有路標規劃可以遵循，跟在競爭對手后面進行技術研發11沒有專門的團隊/機構負責技術開發，研發人員基本上只關注產品開發12缺乏技術積累和儲備，技術發展跟不上市場要求和產品開發的需要13其他技術研發體系（MOT）是產品開發的基礎性支撐體系，是企業提升核心競爭力的基礎

14、。技術研發輸出技術平臺與貨架技術，產品在其基礎上進行集成開發。發人力資源管理總體目標針對研發工作及研發人員的特點，建立研發人員的素質模型和技術晉升通道，通過績效評價和激勵機制，培養職業化的研發人才梯隊。研發人員的特點和素質模型研發人員的特點：邏輯思維能力強、獨立貢獻者很多、技術導向性明顯、流動意向明顯、績效差異巨大。研發人員的素質模型（素質模型：是在特定的工作環境中，工作績優者的特征）往往包含以下幾種素質：不同企業，研發人員的素質模型也會有較大差異。企業識別出素質模型后，可充分運用于對人才的招募、培養、晉升管理等方面。研發人員的任職資格管理和第二晉升通道不同研發人員的技能和績效差別巨大，需要建

15、立技術晉升通道，以利研發人員的培養和激勵。研發人員的晉升通道（舉例）：研發績效管理1. 針對以下三類主體建立相應的績效管理體系 公司/BU的研發績效更注重結果績效，并體現財務指標 項目級的研發績效結果績效與過程績效并重 研發人員的績效管理側重過程績效2. 研發KPI的設計KPI設計“七步法”要點是基于上級戰略，并體現流程導向研發人員的激勵 應建立以任職等級為基礎的薪酬體系，如下示意圖：1. 薪酬結構對于研發人員,通常采用“較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬”。實際薪酬結構的選擇 應根據企業的發展階段、內外部環境（如:人員結構、財務狀況、人力市場等）,適時調整。2. 浮動薪酬（獎金） 可選擇的獎金形

16、式：項目獎、季度獎、年終獎、效益提成等。3. 長期激勵針對核心研發人員實行長期激勵，如：員工持股、股票期權等。4. 非物質激勵榮譽、表揚、認可等非物質激勵，往往是研發人員的重要激勵因素研發IT平臺建設須遵循“先流程重組，后IT化”、“先規劃，后實現”的原則。幫助客戶制定前瞻性的研發IT策略及規劃、選擇IT軟件平臺，協助研發IT軟件提供商將研發流程、產品數據IT化。研發IT平臺規劃項目及工作流程管理IT平臺構建研發管理體系淺析當今知識經濟時代，產品研發的地位越發日益提升，自主創新已成為每個企業賴以生存的根本，產品研發成為企業成敗的關鍵。從具體數據來看， 80年代中期，新產品僅代表著企業33%的年

17、銷售額和22%的利潤，90年代達到企業50%的年銷售額和40%的利潤。而當今，則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。因此，如何快速高效地開發新產品，不斷獲取新的利潤增長點，是保持企業良好的發展態勢和保持企業競爭力的重點。而當前，中國企業在研發方面面臨著非常具體的管理挑戰。如何建立研發創新體制，如何切實提高研發管理水平，如何持續優化研發管理模式必將是目前中國自主研發企業最優先考慮的核心問題。研發管理是一個完整的管理體系，從結構上來講，它主要由四個方面的內容構架而成：管理流程與工作流程、組織結構與崗位設置、項目及管道管理(項目資源的優化與篩選)、績效管理。如下圖1所示：在實際工作中，我們

18、首先要明確，要建立進行高效的研發管理，需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協作，管理的層次關系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項研發項目等等。明確分工，明確責權，是進行工作的前提。其次，需要明確研發項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規則和規范，建立相應的業務制度。通過規范化的管理，建立適度的結構化工作流程。然后，針對研發項目目前存在的普遍問題，強調根據項目的進展情況，在不同的階段根據不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監控，避免資源的浪費，及時將不良項目進行終止或轉移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業正

19、常運作的重要保障，是激勵企業員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。所有的研發管理必須是在研發戰略的指導下進行，所有的工作必須符合企業的發展戰略和研發管理戰略。在保證研發項目順利進行的同時，項目管理、人員管理、資金管理、知識管理也是不可缺少的組成部分。信息技術更是進一步提升企業管理水平的有效工具。一、研發管理戰略挑戰目前中國是人口最多，經濟增長最快速的發展中國家。許多經濟學家預測，中國大陸的GDP可能在20年內趕上美國，中國品牌的產品將普遍出現在全球市場上。雖然外界對于中國未來的預測是令國人興奮的，不過現實上中國企業的生產力與國際

20、競爭力正陷入持續成長的瓶頸。原因是，過去的經濟成長依托于低成本勞動力、大量耗能污染、不重視知識產權的粗放經營模式，出口又主要依賴外資與跨國企業的產品技術，而數量龐大的中國本土企業，卻大都欠缺自主技術創新能力。因此，中國企業未來在國內市場與國際市場都將遭遇競爭的困境。中國擁有龐大的內需市場，這是天然的優勢，但卻造成企業慣于采取低成本的產品模仿研發戰略，將經營重點放在市場營銷而省略研發創新的支出。不過，隨著市場更加對外開放，跨國企業也能有效率的進入中國市場時，中國企業的低成本生產與獨占國內市場渠道優勢將逐漸喪失，而技術創新能力不足就會成為致命的弱點。顯然中國企業必須要重新檢視經營戰略、研發戰略，調

21、整研發創新在經營戰略中的地位，同時中國經理人也需要認識研發創新的功能角色，為企業研擬適當的技術創新戰略，并發展有效管理研發活動的能力。回顧先進國家研發管理模式演進的進程，在計劃經濟時代的中國企業，研發與日常營運幾乎完全分隔，相當于先進國家的第一代研發管理階段。而過去十年推動市場經濟，中國企業主要專注于發展國內市場，產品技術大都自國外移轉，更多采取低成本的模仿改進研發戰略，普遍不重視技術創新能力的養成。這種業務營銷主導，技術研發扮演支持與配合角色的階段，應該等同先進國家的第二代研發管理。不過未來中國企業發展面對的主要瓶頸，更多將來自于是技術能力不足。因此，中國企業迫切需要進入第三代研發管理，以自

22、主技術創新能力來創造競爭優勢。中國是一個發展中國家，技術創新與產業發展的路徑并不完全相同于先進國家。再加上發展中國家企業的技術資源能力本來就較為薄弱，又面臨已跨入第四代研發的跨國企業強大技術優勢壓力，因此中國企業的第三代研發戰略，應當設法在全球市場競爭中尋求差異化的特色。同時，對每個單獨的企業而言，研發管理戰略是研發項目管理體系建設的出發點和重要指導。在制定研發管理戰略時，除了要明確較長時間內(通常是3-5年)的研發管理戰略規劃之外，還需要建立研發項目選擇與評價的體系和標準。因此，研發管理戰略對于中國自主研發的企業能否選擇適合自身能力和市場環境的研發項目有著非常重要的影響。二、研發流程管理體系

23、流程管理體系是研發項目運作和管理的手段。一個良好的流程管理體系能有效地提高項目運作效率、降低項目成本、控制項目風險等等。例如，通過流程設計和優化剔除冗余環節和不必要的步驟，或者將項目的串行流程改為并行流程等措施將提高項目效率，加快項目進度;而通過在流程中建立適當的關鍵控制點流程節點可以充分地降低項目決策、管理和執行等方面風險，提高研發風險管控能力。研發項目管理流程管理體系的建設，應當涵蓋整個項目開發過程的主要管理要素，以保證對項目管理的全面和系統。如下圖2所示：圖2 研發規劃流程此外，為保證流程管理體系的有效運作，研發項目管理流程，管理體系應當是規范化、結構化，以達到可管理、可控制、可衡量、易

24、溝通、易分工和易評價的流程管理體系。三、研發組織資源保證研發項目的組織和資源保證體系是項目運作和管理重要支撐，直接影響到項目運作的效率、成本和質量。尤其是項目的組織模式，是影響項目運作效率的重要因素。研發項目的組織模式一般采用矩陣式模式為多。現在比較推廣的是以矩陣式為基礎而衍生出來的IPD組織模式，如下圖3所示：IPD的組織模式具有一定的優點，如：能夠充分調動各個部門的技術力量和物質協助、能夠提高各個部門的分工協作、能夠更加關注整個研發流程的效率和效果等等，但同時，這種模式也存在不可忽略的缺點，帶來管理上的一些問題，如：兩個系統之間的平衡難以處理得當、責任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困

25、難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應用這種模式的時候，應注意以下問題：兩個系統的經理在制訂計劃時要進行協商，對計劃的調整和人員的變動要進行充分溝通;對項目組人員的考核應該由兩個系統的經理綜合平衡考慮，分清考核項目和考核權重;費用的核算應按項目進行歸集，按項目時間和任務劃分進行成本的分攤;項目經理對研發項目的整個流程負責;職能部門經理應在資源保障和技術支持上給予充分的配合，保證研發流程的通暢性和高效性，保證項目開發整個過程的質量。四、研發項目管理與管道管理研發項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時

26、，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發過程。研發項目管理與管道管理的核心在于人研發項目管理者需要在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，以實現項目目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價的過程并進行把控。接下來就是活動

27、的時間安排了，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對比，對計劃進行必要的調整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，PDT在產品開發整個流程中自始至終是存在的。研發項目管理流程一般有五個過程：啟動過程(Initiating)：授權批準一個項目或階段。計劃編制過程(Planning)：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現承擔項目所要達到的目標。實施過程(Executing)：協調人員或其他資源以執行計劃。控制過程(Controlling)：通過定期監控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現。收尾過程(Closing)：項目或階