1、能源企業績效評價方法及其選擇第一節第一節 績效管理的要素和目的績效管理的要素和目的 績效評估：績效評估： 定期考察和評價員工、部門工作業績的一種正式制度。定期考察和評價員工、部門工作業績的一種正式制度。 特點：集中于某一個時點進行。特點：集中于某一個時點進行。 績效管理：績效管理： 指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持一致指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程。包括系統設計、方法選擇、信息反響、系統調整和改進四局部。的過程。包括系統設計、方法選擇、信息反響、系統調整和改進四局部。績效評估只是績效管理過程的一個組成局部。績效評估只是績效管理過程的一個組

2、成局部。 特點：員工不斷改進和增強技能以創造更多更好價值的全過程。特點：員工不斷改進和增強技能以創造更多更好價值的全過程。 一、績效評估與績效管理一、績效評估與績效管理 一績效評估與績效管理一績效評估與績效管理2 二為什么管理者和員工不喜歡績效考評二為什么管理者和員工不喜歡績效考評 主要原因：主要原因： 重結果，輕過程中的績效信息反響和審查；重結果，輕過程中的績效信息反響和審查； 有效性缺乏，缺乏員工的參與；有效性缺乏，缺乏員工的參與； 鼓勵性缺乏，缺乏對于優良績效的認定。鼓勵性缺乏，缺乏對于優良績效的認定。3 三一個有效的績效管理系統的根本要素三一個有效的績效管理系統的根本要素 1、績效的界

3、定、績效的界定 2、績效衡量、績效衡量 3、績效信息反響、績效信息反響4 三績效管理的目的三績效管理的目的 1、戰略目的：績效管理必須支持組織戰略、戰略目的：績效管理必須支持組織戰略 2、管理目的、管理目的 3、開發目的、開發目的5二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優勢二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優勢 一通過績效評估提高工作績效，實現組織目標一通過績效評估提高工作績效，實現組織目標 二通過績效評估做出正確的管理決策二通過績效評估做出正確的管理決策 三通過績效評估形成有利的工作氣氛三通過績效評估形成有利的工作氣氛 四通過有效的績效評價和管理系統增強競爭優勢四通過有效的績效評價和管理系統

4、增強競爭優勢6 三、無效績效評估存在的問題及其影響三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義：定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發生的實際績效與期望績效不吻合的參與程度等方面的原因發生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。狀況。 為什么績效評估是為什么績效評估是“幾家歡樂幾家愁？幾家歡樂幾家愁？ 7 四、影響績效評估的重要因素四、影響績效評估的重要因素 一員工的知識、技能、能力、行為特征是否具備正確履一員工的知識、技能、能力、行為特征是否具備正確履行崗位所要求的條件是組織績效評估系統能否有效發揮作用的關行崗位所

5、要求的條件是組織績效評估系統能否有效發揮作用的關鍵。鍵。 二評估系統是否能夠反映環境和戰略的變化帶來的組二評估系統是否能夠反映環境和戰略的變化帶來的組織結構、崗位設置、工作分析、員工行為和工作之間關系的變織結構、崗位設置、工作分析、員工行為和工作之間關系的變化。化。 三環境的影響三環境的影響 四工作分析的影響四工作分析的影響 五經理開發與管理技能的影響五經理開發與管理技能的影響8第二節第二節 有效的績效管理系統的標準要求有效的績效管理系統的標準要求 一個有效的績效管理系統應具備以下要求：一個有效的績效管理系統應具備以下要求： 一、戰略一致性要求一、戰略一致性要求 二、有效性要求二、有效性要求

6、三、可信度和準確性要求三、可信度和準確性要求 四、可接受性四、可接受性 五、明確性要求五、明確性要求 9第三節第三節 績效評價方法及其選擇績效評價方法及其選擇 一、比較法一、比較法 二、圖評價尺度法特性法二、圖評價尺度法特性法 三、行為法三、行為法 四、結果法四、結果法 五、質量法五、質量法 六、關鍵業績指標六、關鍵業績指標KPIKPI 七、平衡記分卡七、平衡記分卡BSCBSC10 一、比較法一、比較法 定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比定義：一個員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進行某較來進行評價的。通常是對一個人的績效或者價值進行某

7、種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。一個順序。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。特點：比較法采用的是排序而不是評分。11 1 1簡單排序法簡單排序法 評價者根據員工績效的上下，排出績效最好者到最差者的評價者根據員工績效的上下，排出績效最好者到最差者的順序。順序。 12 2 2配比照較法配比照較法 評價者將每一位員工的績效進行相互比較，在每次比較中評價者將每一位員工的績效進行相互比較，在每次比較中占優勢的員工將得占優勢的員工將得1 1分，最后進行配比照較的總得分匯總，得分，最后進行配比照較的總得分匯總，得到員工的績效評

8、價得分。到員工的績效評價得分。 13 3 3強制分布法強制分布法 評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。14 二、圖評價尺度法特性法二、圖評價尺度法特性法 定義：定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。功非常有利的特征或特點。 特點：特點： 需要展示一系列被認為是到達較高工作績需要展示一系列被認為是到達較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競效所必須具備

9、的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。都給予相應的得分。 15 三、行為法三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。須具備的行為進行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加程序：首先利用有關技術對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。顯示出了這種行為。 一關鍵事件法一關鍵事件法 二行為錨定等級評價法二行為錨定等級評價法 三

10、行為觀察評價法三行為觀察評價法 四組織行為修正法四組織行為修正法16 四、結果法四、結果法 定義：定義： 強調對目標結果的管理以及一種工作或與某一工強調對目標結果的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程作群體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結果是對中的主觀因素是可以被排除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所做出的奉獻進行衡量的最為接一個人為組織的有效性所做出的奉獻進行衡量的最為接近的指標。近的指標。 17 五、關鍵業績指標五、關鍵業績指標KPI, Key Performance Indication

11、 KPI是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。通過對實現組織目標的流程或價值鏈的各種關鍵要素的界定，通過對實現組織目標的流程或價值鏈的各種關鍵要素的界定，在此根底上衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。在此根底上衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 設計設計KPI應考慮的原那么：應考慮的原那么： 1、目標導向。、目標導向。KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。來進行確定。 2、明確工作的數量、明確工作的數量/質量指標。質量指標。 3、可操作性。對每一指標都必須給予明確的定義。、可

12、操作性。對每一指標都必須給予明確的定義。 4、強調輸入和輸出過程的控制和反響。、強調輸入和輸出過程的控制和反響。KPI指標要優先考慮指標要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將過程視為一個整體，進行端點控制。流程的輸入和輸出狀況，將過程視為一個整體，進行端點控制。18 六、平衡記分卡六、平衡記分卡the Balanced Score Card,BSCthe Balanced Score Card,BSC 創始人：哈佛商學院的羅伯特創始人：哈佛商學院的羅伯特.S.S.卡普蘭和諾朗諾頓卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛研究所所長大衛.P.P.諾頓，經過為期一年對在績效測評方諾頓，經過為期一年對在績效測評方面

13、處于領先地位的面處于領先地位的1212家公司的研究后得出的一種全新的家公司的研究后得出的一種全新的組織績效管理方法。組織績效管理方法。 要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統，同要點：平衡計分卡不僅是一個績效管理系統，同時也是一種戰略管理系統和管理工具。只要運用得當，時也是一種戰略管理系統和管理工具。只要運用得當，使之符合公司特定環境和戰略要求，并和薪資系統聯使之符合公司特定環境和戰略要求，并和薪資系統聯系起來，明確戰略重點和戰略實施的細節并指導員工系起來，明確戰略重點和戰略實施的細節并指導員工的工作，就可以發揮很好的作用。的工作，就可以發揮很好的作用。 意義：打破了過去傳統的只注重財務指標的

14、業績意義：打破了過去傳統的只注重財務指標的業績管理方法，同時關注企業無形資產等非財務指標對企管理方法，同時關注企業無形資產等非財務指標對企業價值的奉獻。傳統的財務會計模式只能衡量過去發業價值的奉獻。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，要全面反映企業的進步，必須將財務指標生的事情，要全面反映企業的進步，必須將財務指標與公司戰略、市場、客戶、開展等要素結合起來考慮。與公司戰略、市場、客戶、開展等要素結合起來考慮。19 平衡記分卡的內容：平衡記分卡的內容： 將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按4 4個角度來個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。設

15、定：財務、客戶、流程和人員。 每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。 公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回憶，然后可以根據不斷變員工可以對目標進行定期、經常性的回憶，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。化的商業環境對戰略、目標

16、、目標值或行動方案加以調整。 平衡計分卡方法還可以和業務流程改進工程聯系起來，以便公平衡計分卡方法還可以和業務流程改進工程聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。司更好地進行戰略的實施。20市場客戶指標：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、市場客戶指標：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、 顧客獲利水平等顧客獲利水平等業務流程指標：為滿足顧客滿意指標和股東財務指標影響最大的內部業務流程指標：為滿足顧客滿意指標和股東財務指標影響最大的內部 經營管理過程設立的管理制度和相應指標，如完成訂經營管理過程設立的管理制度和相應指標，如完成訂 單時間、生產率、產品質量、新產品開發等單

17、時間、生產率、產品質量、新產品開發等學習成長指標：組織為了實現長期業績而必須進行的對未來的投資，學習成長指標：組織為了實現長期業績而必須進行的對未來的投資， 包括對雇員的能力、信息系統等，并轉化為財務績效。包括對雇員的能力、信息系統等，并轉化為財務績效。 企業各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能企業各方面的改進只有轉化為具體的財務收益，才能 為組織帶來利益為組織帶來利益財財 務務 指指 標：標： 列出了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是列出了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是 在為最終的經營成果的改善做出奉獻。如銷售額增加，在為最終的經營成果的改善做出奉獻。如銷售額增加， 經

18、營費用的減少和資產周轉率的提高等經營費用的減少和資產周轉率的提高等平衡記分卡指標體系平衡記分卡指標體系21 平衡記分卡的優點平衡記分卡的優點 1 1實現組織長遠開展實現組織長遠開展 2 2提高組織整體管理水平提高組織整體管理水平 3 3克服財務評估方法的短期行為克服財務評估方法的短期行為 4 4保持組織行動一致，效勞于戰略目標保持組織行動一致，效勞于戰略目標 5 5員工對組織目標和戰略的溝通和承諾員工對組織目標和戰略的溝通和承諾 6 6利于員工學習成長和核心能力的培養利于員工學習成長和核心能力的培養 7 7利于保持與客戶的密切聯系和理解利于保持與客戶的密切聯系和理解 8 8利于將戰略轉化為各級

19、的績效目標利于將戰略轉化為各級的績效目標22 平衡記分卡失敗原因分析平衡記分卡失敗原因分析 BSC BSC失敗主要有以下幾種情況：失敗主要有以下幾種情況： 1 1企業重組后的管理層對企業重組后的管理層對BSCBSC沒有興趣；沒有興趣； 2 2BSCBSC的指標體系太簡單，難以反映要到達的目標和促進目標實現的指標體系太簡單，難以反映要到達的目標和促進目標實現工具之間的關系；工具之間的關系； 3 3企業內部業務流程不科學。企業內部業務流程不科學。 具體表現：具體表現： 1 1企業的遠景目標不具可行動性；企業的遠景目標不具可行動性； 2 2目標和鼓勵體系與戰略脫節；目標和鼓勵體系與戰略脫節； 3 3

20、實施中的資源配置與戰略脫節；實施中的資源配置與戰略脫節； 4 4績效評估的反響是戰術性的而非戰略性的。績效評估的反響是戰術性的而非戰略性的。 23 卡普蘭對卡普蘭對BSCBSC敗因的分析：敗因的分析： 1 1缺乏高管人員的認可；缺乏高管人員的認可； 2 2僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠；僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； 3 3流程開發時間太長，將其視為一次性的測評工程，設計人員過流程開發時間太長，將其視為一次性的測評工程，設計人員過于追求數據和指標的完善；于追求數據和指標的完善； 4 4將將BSCBSC視為一個系統工具而不是管理工具，咨詢公司的設計提供了大量數據視為一個系統工具

21、而不是管理工具，咨詢公司的設計提供了大量數據和報告，但企業在管理上并未得到改進；和報告，但企業在管理上并未得到改進； 5 5對對BSCBSC的解釋僅限于補償作用。的解釋僅限于補償作用。24 八、不同績效管理方法的選擇標準八、不同績效管理方法的選擇標準 一選擇原那么一選擇原那么 二選擇標準二選擇標準25第四節第四節 有效的績效管理系統的組成局部及設計步驟有效的績效管理系統的組成局部及設計步驟 一、有效的績效管理系統的組成局部一、有效的績效管理系統的組成局部 1 1、績效的界定、績效的界定 2 2、績效的衡量和評價、績效的衡量和評價 3 3、績效的反響、績效的反響26 二、有效的績效評估系統的設計

22、步驟二、有效的績效評估系統的設計步驟 步驟步驟1 1：建立組織內對績效評價與管理系統的支：建立組織內對績效評價與管理系統的支持持 考慮要素：管理層級支持、員工支持、資源配置考慮要素：管理層級支持、員工支持、資源配置落實落實 步驟步驟2 2：選擇符合組織實際情況的評估方法和技術：選擇符合組織實際情況的評估方法和技術 考慮要素：實用性、本錢、工作性質、創新和考慮要素：實用性、本錢、工作性質、創新和主動性、動態和適應性主動性、動態和適應性 步驟步驟3 3：評價者的選擇及評價信息來源：評價者的選擇及評價信息來源 考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組

23、織戰略組織戰略 27 步驟步驟4 4：確定評估時間：確定評估時間 考慮要素：季度考評與行為有關的績效；年度評價考慮要素：季度考評與行為有關的績效；年度評價與結果有關的績效。與結果有關的績效。 步驟步驟5 5：保證評估的公平和公正：保證評估的公平和公正 考慮要素：反響系統、申訴渠道、審議小組；評考慮要素：反響系統、申訴渠道、審議小組；評價者培訓、減少誤差價者培訓、減少誤差 步驟步驟6 6：提供績效評估信息反響：提供績效評估信息反響 考慮要素：反響方法考慮要素：反響方法28三、關于末位淘汰制與標準線淘汰制三、關于末位淘汰制與標準線淘汰制 名名 稱稱 末位淘汰制末位淘汰制 標準線淘汰制標準線淘汰制 比照內容比照內容 采取方式采取方式 按比例淘汰按比例淘汰 按標準線淘汰按標準線淘汰 適用范圍適用范圍 競技比賽競技比賽 管理領域管理領域 產生效果產生效果 一定會產生淘汰者一定會產生淘汰者 不一定產生淘汰者不一定產生淘汰者 到達目的到達目的 決出優勝者決出