1、集團公司標準化管理體系的構建與實施XX公司一、集團簡介XX集團堅持以科學發展觀統領全局，積極倡導“以人為本，追求卓越”的核心價值觀，以“促進能源開發、經濟效益和環境保護的協調統一，為經濟社會的可持續發展提供充足的動力”為使命，堅持 “能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，努力打造“行業領先、國內一流、國際知名”的能源投資經營集團。一、課題的背景標準化是企業科學管理的重要組成部分，是促進企業管理水平提升的重要途徑。XX集團標準化管理體系的構建來源于以下幾方面：（一）適應集團公司外部環境的要求國家在科技發展綱要中明確提出：

2、“把標準、專利、人才”作為科技發展的三大戰略?？萍及l展日新月異，企業創新層出不窮，標準化日益在企業管理中發揮著重要的作用，尤其是集團公司面臨火電廠煤價高位運行、電價尚未理順；房地產調控不斷深入；節能環保形勢日趨嚴峻等外部不利因素的考驗，需要建立一套以標準化為基礎的控制體系來強化集團管理，實現企業可持續發展。（二）適應集團公司內部轉型的要求集團公司從2004年底合并重組以來，一直致力于將集團由投資型公司向投資經營型公司轉變。經過五年的努力，這一轉變于2009年基本實現。過去集團對控股子公司的管理主要側重于投資管理、高管委派和建立在投資基礎上的收益分配管理，其它管理基本交由項目公司負責。2009年

3、底，集團按照向投資經營型公司轉型的既定目標，初步構建了“五統一”（即統一戰略規劃、統一投資決策、統一人力資源、統一財務產權、統一資本運作）的管控模式，并設立了京能國際、國際電氣、財務公司、燃料公司、后勤公司等專業化管理平臺，對控股子公司的安全管理、燃料管理、物資管理、檢修管理、資金管理、工程建設管理、后勤管理等履行專業化管理職能。這種轉型為集團化標準構建奠定了客觀基礎，同時也提出了更高的要求。（三）適應集團公司提升科學管理水平的要求集團公司于2009年全面完成了新老班子交替。新任主要領導長期從事企業管理工作，對企業標準化工作的重要作用有著更直接的感受，對推進集團標準化建設高度重視，并及時調整充

4、實了相關組織機構，強化了集團的企業管理職能，這為集團化標準體系的構建提供了強有力的組織保證。2010年作為集團公司“管理年”，集團提出了“三突破”、“三提高”的中心任務和“穩節奏、調結構、控成本、增效益、強管理、促發展”的工作方針，要求切實提高集團科學管理水平，積極推進集團標準體系的建立。二、課題的主要內容和特點（一）課題的內涵與特點課題內涵： 標準化是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題和潛在問題制定共同使用和重復使用的規則的活動。標準體系是一定范圍內的標準按其內在聯系形成的有機整體。XX集團“三位一體”的標準化管理體系包括技術標準、管理標準和工作標準。該體系的構建，是以推進科學管理為目

5、標，以國家有關要求和規定為準則，以集團公司自身特性和管理現狀為根基，以“統一規范、切合實際、先進合理、精簡高效”為方針，遵照“統一領導、分工負責、全員參與”的組織原則，采取PDCA循環的工作方式，有計劃、分步驟構建出一套以技術標準、管理標準、工作標準為核心內容，以運行機制標準化為動力，以全面整合其他專業管理為一體化的具有XX集團特色的標準化管理體系建設。圖1 集團公司“三位一體”標準化體系課題特點：1. 具有較強的適用性XX集團標準化管理體系建設，自始至終完全依靠企業自身力量，而未選擇一些企業通常借助于社會專業咨詢機構去完成的途徑。因為企業內部管理人員對自己管理工作了解與掌握的深入，比外部咨詢

6、機構有著不可比擬的優勢。只要掌握了標準化編寫的技術性規范要求，就完全可以編寫出符合企業特點、反映行業特性、切合客觀實際的標準。這就決定了XX集團標準化體系構建所選擇的自行策劃、自行設計、自行編寫，完全相信自己。依靠自己的途徑不僅節省了巨額咨詢費用的支出，而且也保障了這一標準化體系具有較強的適用性，并卓有成效地推進各項管理工作水平的提升。2. 具有高度的融合性隨著集團公司標準化體系的建設，部分企業又進一步開展了安全管理體系、基建管理體系、調度管理體系、質量管理體系等多項專業標準化建設，由于各專業管理體系分別歸口于不同的管理部門，各自為戰，缺乏統一管理、統一規劃，未能有效的與企業實際情況相結合，而

7、獨立于現有的標準化體系之外，無法得到企業的有效支持。因此，各專業管理體系的有效運行受到限制。XX集團為理順專業管理體系與整體標準化體系的關系，通過搭建管理標準體系框架等一系列措施，有效地規避了各標準職責的遺漏和重疊，使專業管理與整體標準之間、體系與標準之間、標準與標準之間形成一個相互聯系、相互依賴和相互作用的整體，從而形成了體系組成要素之間具有高度的融合性，為標準化體系的有效運行奠定了重要的基礎。3. 具有強勁的推進性三位一體標準化體系的構建，無疑將為企業各項管理工作的科學化奠定基礎。但問題是如何將各項標準有效地轉化為企業廣大員工的行為準則與工作目標，這就需要緊緊圍繞標準化內容體系，建立一套與

8、其相匹配的動力機制，并以標準化的形體相配套。為此，XX集團在構建三位一體內容的同時，建設并完善了與其相關的檢查、考核、獎懲等為內容的配套體系的標準化。每一項標準都寫明檢查與考核的具體內容，而且只有涉及考核就必有獎懲。以此，有力地激勵出企業每一員工努力對標、達標的積極性。為了統一對標準執行情況的檢查、考核、獎懲，XX集團還制定了兩項專門的標準，即標準檢查與考核管理規定、專項獎勵管理規定，從而為標準化內容體系有效運轉注入了強勁的動力。（二）標準化體系構建的核心內容從2010年初開始，著力推進標準化建設，依靠集團自身力量當年完成了標準體系構建與實施的目標，初步建立了具有XX集團特點和適合XX集團實際

9、的三套標準體系。1. 技術標準體系技術標準體系是指集團范圍內的技術標準按其內在聯系形成的科學的有機整體。XX集團的技術標準體系，完成了國家、行業、地方標準的識別、引用和檢索工作。共引用國家、行業和地方標準1965項。自行設計的技術標準檢索系統已經在集團OA系統正式上線運行，為集團本部和各控股子公司學習和掌握技術標準創造了條件。圖2 技術標準體系結構2. 管理標準體系管理標準體系是指集團范圍內的管理標準按其內在聯系形成的科學的有機整體。XX集團的管理標準體系，按照集團15個內設部室的管理職責進行合理區分，由決策管理、行政管理、黨群管理、戰略規劃管理、企業管理、計劃管理、統計管理、項目管理、財務管

10、理、產權管理、人力資源管理、培訓管理、項目前期管理、基建管理、生產管理、安全管理、科技與環保管理、信息管理、科技實業管理、房地產管理、資本運營管理、法律事務管理、審計管理、內控管理和燃料管理等25類、共171項具體管理標準組成。圖3 管理標準體系結構3. 工作標準體系工作標準體系是指集團范圍內的工作標準按其內在聯系形成的科學的有機整體。XX集團的工作標準體系，按照集團管理、服務崗位的4個層級區分，由高級管理崗位、中級管理崗位、一般管理崗位、服務崗位等4類、共137個具體的崗位工作標準組成。 圖4 工作標準體系結構（三）運行機制標準化體系建設凡涉及管理標準和工作標準檢查、考核、獎懲等的共同事項，

11、均制定了統一的標準。根據國家有關標準管理規范要求，每一個標準都要求寫明檢查與考核的相關內容，而只要涉及考核，必有獎懲的問題。為了統一集團對標準執行情況的檢查、考核與獎懲，XX集團制定了兩項專門的標準，包括標準檢查與考核管理規定、專項獎勵管理規定。標準檢查與考核管理規定中規定了檢查形式、檢查內容、檢查方法、檢查流程、檢查時間及職責分工。制定了考核、獎勵條款，量化了考核、獎勵的指標；專項獎勵管理規定明確了獎勵的內容、獎勵工作的審批路徑等具體內容，為標準化工作的有效運行創造了條件。檢查工作做到組織到位、措施到位。在集團化標準體系構建于實施的過程中，曾組織過多次檢查，每次檢查前集團標準化辦公室都會針對

12、檢查內容設計“檢查方案”，成立相應的組織機構，明確各級機構的職責，做到組織到位；對檢查的內容提出具體的要求，并制定相關的評審標準，使檢查工作有章可循，做到措施到位；檢查人員做到公平、公證，對檢查人員進行提前培訓，并要求檢查人員公平、公證，做到人員到位；檢查工作收到了預期的效果。（四）標準化體系與其它專業管理標準整合建設企業標準化體系建立前后，隨著工作的進一步深化及社會對專業管理的要求，部分企業又開展了專業標準化的建設工作，如安全管理標準化、基建管理體系、調度管理體系、質量管理體系等等，從客觀上講這些體系的建立與實施提高了企業的管理水平，加強了企業產品的市場競爭能力，開拓了企業的市場，為企業的發

13、展奠定了基礎。從主觀上講各專業管理體系分別歸口于不同的管理部門，各自為戰，缺乏統一管理和統一規劃，沒有將各管理體系與企業實際情況相結合，獨立于企業現有的標準體系之外，無法得到企業的有效支持，各專業管理體系的有效運行受到限制。如何處理專業體系與整體標準體系之間關系是企業標準化工作有效開展的前提。集團公司標準化體系構建前，生產管理、技術管理、安全管理、財務管理、燃料管理等已經形成各自的專業管理體系，我們首先對各體系的現狀進行分析識別，將原有管理體系全部納入集團管理標準體系中，具體做法有：一是將集團公司標準化工作切實擺在基礎工作的位置上，切實做好標準化為其他工作的服務，為各項工作的開展起到創造條件的

14、作用。二是科學地搭建管理標準體系框架，按照國標的要求將體系文件納入管理標準體系，體系涵蓋了電力能源、房地產、節能環保、金融證券四大業務板塊的全部工作。體系中設置了決策管理、行政管理、技術管理、安全管理、財務管理、燃料管理等25個分類，包括了綜合管理、職能管理、業務管理的全部工作。各管理分類有歸口管理部室，標準本身明確了歸口管理部室職責、配合部室職責，跨專業部室職責，有效地規避了標準職責的遺漏和重疊，使管理標準體系與技術和工作標準體系之間、體系與標準之間、標準與標準之間都具有相互關聯、相互依賴和相互推進的內在聯系，各體系在管理標準體系的有機整體中發揮著各自的作用，為標準體系的有效運行奠定了基礎。

15、（五）標準化體系構建的原則與特點1. 凡涉及管理標準和工作標準編寫的共同事項，均制定了“標準指引”。 “標準指引”是編制標準的標準，對于統一標準的內容構成要素和編寫要求、提高標準的編制水平具有重要作用。為此，XX集團專門制定了4項“標準指引”，包括管理標準編寫指引、管理流程編寫指引、工作標準編寫指引和控股公司中長期規劃編寫指引。2. 凡涉及到跨部門執行的重要管理標準，均制定了管理流程，作為管理標準體系的重要組成部分。XX集團對管理過程中職責劃分跨越兩個或兩個以上部室的管理活動均編制關鍵管理流程，而且要求既編制流程文本、又編制流程圖，以便于更好地理解和執行。特別是對流程文本和流程圖的編制，專門制

16、定了管理流程編寫指引，對流程所涉及的組織機構、主要環節、活動過程和完成時限等4個關鍵要素，如何進行文字描述、如何進行圖表繪制，都做了統一的規范要求。最終編制的關鍵管理流程都做到了職責分明、程序簡明、時限清楚、過程清晰。XX集團的關鍵管理流程包括戰略規劃管理流程、投資決策管理流程、并購管理流程等26個關鍵管理流程。3. 凡涉及推進階段的各項工作，均提前策劃，制定詳細的推進控股企業標準化建設指導意見。2010年7月在集團標準體系建立的同時，組織了對控股企業標準及規章制度的檢查，檢查采取分地區進行，集中匯報、重點檢查、現場抽查相結合的形式。聽取匯報企業30家，現場檢查20家，對控股企業現狀進行了全面

17、的“診斷”，為全面推進控股企業標準化建設工作奠定了基礎。圍繞控股企業存在的問題，集團標準化辦公室完成“全面推進控股企業標準化建設實施方案”的設計，按企業的特點，科學地設計了各階段的工作任務，對電力、非電、基建、籌建等不同企業標準化工作提出具體的要求，為控股企業標準化建設提供了技術保證。三、課題的實施（一）集團標準體系構建過程標準化管理體系構建工作是一個長期的、漸進的過程，XX集團標準化體系的構建按照計劃、實施、檢查評價、推進完善四個階段進行。1. 第一階段：計劃階段（1）成立組織機構，加強組織領導。根據推進標準化工作的需要，XX集團成立了三級機構：一級是集團標準化管理委員會及其辦公室；二級是集

18、團技術標準、管理標準和工作標準三個專業委員會及其辦公室；三級是集團各部室。集團標準化委員會由全體領導組成，由黨委書記、董事長任主任，總經理任副主任。（2）開展廣泛調研，明確目標任務。集團標準化辦公室組織開展對國家、行業和地方有關標準的學習，通過外部考察調研和內部現狀摸底調查，進一步了解集團標準化現狀及與業內的差異，擬訂推進標準化建設的總體目標和框架體系。（3）策劃總體方案，編制基礎標準。根據推進標準化建設的總體目標和框架體系，集團標準化辦公室策劃推進集團標準化建設的總體方案，在此基礎上編制基礎標準。（4）召開動員大會，形成強大合力。在總體方案和基礎標準得到標準化委員會審批后，集團組織召開全體領

19、導和員工參加的動員大會，由集團主要領導對推進標準化建設工作進行統一部署，提出嚴格要求，以統一認識、形成合力。（5）組織專業培訓，奠定編寫基礎。動員會之后，標準化辦公室組織全員參加的標準化法律法規、基礎知識方面的專業培訓，聘請具有實操經驗的專家進行講授。 （6）梳理現有制度并擬訂標準編制計劃草案。標準化辦公室組織對集團現有的管理制度和工作規范進行認真梳理，按照部室職責進行重新分類，然后擬訂全集團的標準化體系表和具體標準的編制計劃草案。分送集團領導、各部室和三個專業委員會辦公室征求修改意見。（7）修訂標準編制計劃。標準化辦公室匯總各方面的意見，進一步修訂完善集團標準化體系表和具體標準的編制計劃，經

20、三個專業委員會和標準化委員會審查、審批標準編制計劃，然后下達各部室組織開展具體標準的起草工作。2. 實施階段（1）起草。由各部室分別進行。各部室按照集團統一下達的標準編制計劃組織具體標準的編寫、修改。（2）審查。分四個層級進行。一是初審、二是互審、三是會審、四是審查。（3）審批。分兩條線進行。一條線是集團標委會審批，另一條線是集團各治理機構依各自權限審批。（4）發布。集團標委會辦公室發布標準的依據有二，缺一不可：一是標準已經董事會、黨委會或總經理辦公會審議通過；二是標準已經標委會審議通過。在兩條線審批完成后，集團標委會辦公室對具體標準進行分批發布。3. 檢查評價階段（1）宣傳貫徹。集團標委會辦

21、公室組織對所有發布的標準進行培訓、講解，為標準準確的貫徹執行創造條件。（2）執行。分批次發布的所有標準均從發布之日起嚴格執行。（3）檢查和評價。集團根據標準檢查與考核管理規定，對標準的執行情況進行檢查。檢查形式包括集中綜合檢查和適用性專項檢查等兩種檢查形式；檢查方法包括全面檢查、重點檢查、專項檢查和集中抽查等四種方法。集中綜合檢查一般每年組織一次，要求9月底前結束；適用性專項檢查則根據工作需要擇機進行。（4）控股企業管理現狀檢查。為確保推進階段各項工作的順利進行，率先完成了對控股企業規章制度的檢查，對控股企業規章制度建立、實施情況進行了全面“診斷”。4.推進完善階段（1）設計“全面推進控股企業

22、標準化建立實施方案”設計，對控股企業提出了具體的要求。（2）推進工作的啟動。組織召開集團全面推進控股企業標準化工作電視電話會，集團董事長、總經理及主要領導參加，并分別做了重要講話；組織標準化培訓工作，注重理論與實踐的結合，在學習理論的同時，兼顧實操的鍛煉。（3）過程中技術指導和技術支持?？毓善髽I標準化建設對控股企業是一次考驗，但面對新的課題他們無從下手，集團標準化辦公室及時解決控股企業在標準化建立過程中存在的實際問題，對企業進行了現場培訓、技術指導和咨詢，并做到耐心、細致，有求必應、有問必答，為控股企業標準化工作的有效開展創造了條件。（4）標準注冊與驗收。集團依據控股企業注冊標準評審驗收管理辦

23、法對第一批注冊的26家控股企業的標準進行審核和評價，完成“技術、管理、工作標準體系評價報告”的編制、下發，并監督整改。（5）實施過程監督檢查。設計檢查方案，選擇有代表性的企業進行，采取全新的檢查方式，檢查工作得到企業的認可。（二）實施過程的重點1. 注重事前管理，為項目的過程管理提供保障集團化標準體系構建的前期，將工作重心放在了調研、診斷、評價、方案設計等基礎管理工作上，客觀的分析、科學的診斷對原有的工作進行了正確的評價；同類集團的對標讓我們看到了差距；自行設計、自行實施、全面推進、全面提高的目標讓我們找準了方向。實施方案的設計，為全面啟動創造了條件；各類基礎標準的先期發布，為標準體系構建的順

24、利進行奠定了基礎；過程中難點問題的應對措施的制訂，為及時解決啟動后諸多問題爭取了時間；多種形式宣傳、培訓，為標準體系構建提供了技術保障；各級領導的積極參與，為整體工作的順利進行提供了支持。2. 注重過程管控，為項目整體水平的提升奠定基礎集團化標準體系構建改變了只重結果、不重過程的做法，加強了集團、控股企業標準體系構建過程中的管理，定期組織各類會議，檢查計劃的落實；現場檢查計劃的執行；全過程給予技術支持和技術服務，咨詢工作隨時進行、隨叫隨到，并做到耐心、細致，有求必應、有問必答；及時發現問題、及時采取補救措施。在過程中把握關鍵點控制，為整體水平的提高奠定了基礎。3. 注重標準評價，為項目的有效實

25、施奠定基礎GB/T15496- GB/T15498中對企業技術標準要求在上級單位進行注冊。技術標準是企業綱領性的標準，許多指標的設定直接影響企業安全、生產、技術管理水平，注冊的目的是及時發現問題、及時整改，確保技術標準的可靠性。對于企業管理標準、工作標準國家未做出明確的規定，但企業標準體系是一個有機的整體，工作標準最終完成技術標準與管理標準提出的各項要求，并通過工作標準的檢查與考核，使三大標準的各項要求得以最終落實，實現企業標準體系的有效運行。為此，在控股企業標準體系建立后，集團對控股企業提出了標準注冊的要求，此項是集團標準化管理工作上的創新。原因一是多數控股企業第一次獨立完成企業標準體系的建

26、立工作，標準是體系的細胞，標準的質量直接影響體系能否有效運行；二是集團管理標準體系中的標準需要在控股企業標準體系建立過程中得到檢驗。為企業標準體系的有效實施奠定了基礎。（三）實施過程中的難點及解決方法1. 標準審批時間安排過于集中和后置的問題對于標準審批國家、行業標準沒有給出明確的時間規定，企業一般采取的是將所有的標準集中到最后，一次性集中審批，這樣的審批方式的弊病是將一些問題集中到最后而沒有時間進行徹底修改，受計劃時間的限制，未經修改或修改后無法進行再次審批的標準只能“帶病”發布。集團化標準體系構建的過程采取標準合格一批、審核一批、批準一批、發布一批的方法，過程中發揮各專委會辦公室的作用，集

27、中技術優勢，及時組織上繳標準的預審核工作，加強標準質量的把關，確保上會復審標準的合格率達標；管理標準專委會先后四次召開會議，及時對辦公室提交的管理標準進行復審，提出修改建議；標準化委員會四次組織標準的審議工作，及時批準、發布標準，組織特殊標準專項研討工作，確保了發布標準的質量。2. 標準實施檢查無統一評價標準的問題 對企業標準的貫徹執行情況進行監督和檢查是企業標準化全過程管理中極為重要的環節，通過監督檢查，可促進企業標準的有效執行，發現問題并給予解決。然而，在企業標準化工作中標準實施的檢查工作是最薄弱的環節，突出表現在檢查工作無統一的評價標準，包括檢查內容、檢查方法、參與檢查人員。圍繞檢查工作

28、存在的普遍的問題，XX集團標準化組織的各類檢查工作，均進行檢查工作方案設計，制定了控股企業注冊標準評審驗收管理辦法、標準檢查與考核管理規定。在檢查評價過程中，特別注重以下幾點：一是檢查工作方案首先明確檢查的目的，根據被檢查企業的實際情況確定檢查的內容，成立相應的組織機構并明確各自職責，科學設計檢查方式，按部室職責進行檢查分工，各負其責。二是我們改變了多年沿用“聽匯報、查資料、寫報告”的檢查套路，圍繞企業實際情況，量身設計檢查方式，確定檢查內容，將檢查工作分為資料檢查和現場檢查。資料檢查在集團進行，歸口管理部門提前收集的企業標準文本，按分工將標準文本送達歸口部門。部門指派專人負責標準文本的檢查工

29、作，按實施方案的要求，在規定的時間內提交檢查結果，要求檢查人員將檢查發現的問題記錄在案的同時提出整改建議，并負責監督整改工作的完成?，F場檢查又分為現場訪談、調查問卷、資料調取、標準實施情況檢查等?，F場訪談在企業高級管理人員之間進行，調查問卷在企業中級管理人員、一般管理人員、操作崗位人員進行。通過訪談、調查問卷可以讓檢查人員從不同層面掌握企業標準化工作開展情況；資料調取主要圍繞標準文本檢查中所需的客觀記錄和企業標準化建立過程中資料的調??；實施情況的檢查改變了重匯報、輕結果的做法，注重現場執行情況檢查及自行監督檢查發現問題的整改。檢查結束后要求參加檢查的人員均要提交檢查報告，對檢查發現的問題檢查人

30、員負責監督整改。檢查方式的改變贏得了企業對檢查組工作的認可，規避了許多以往檢查出現的問題，檢查工作收到預期的效果。三是制定統一檢查評價標準。從標準全面性、合規性、適用性、有效性評價到標準體系運行整體性評價，按其業務不同賦予了不同的權重，不同企業評價內容進行相應的調整。四是對檢查人員進行檢查前培訓，并對檢查人員的行為提出規范性的要求。每次的檢查工作方案中規定了在檢查工作開始前要對檢查人員進行培訓，培訓工作圍繞專業知識、技術技能、檢查技巧、檢查方法掌握及檢查報告撰寫等。同時規范了檢查人員的行為，要求每位檢查人員要以標準為依據,不能以自我理解的東西作為標準，也不能加入任何個人的偏見,更不能犯心理學上

31、的暈輪效應的毛病，一定要客觀公正、公開、公平,做到對事不對人，檢查必須堅持“以事實和客觀證據為判斷依據的原則、標準和實際對照的原則、獨立和公正的原則”，以保證評價的公正性和有效性。在集團化標準體系建立與實施的過程中已經組織的多次檢查，都收到了預期的效果。做到了有人負責、有人歸口、有人跟蹤、有人落實。3. 標準體系與其它管理體系有效融合問題 企業標準化建立前、后，隨著工作的進一步深化及社會對專業管理的要求，部分企業又開展了專業標準化的建設工作，如安全管理標準化、基建管理體系、調度管理體系、質量管理體系等等，從客觀上講這些體系的建立與實施提高了企業的管理水平，加強了企業產品的市場競爭能力，開拓了企業的市場，為企業的發展奠定了基礎。從主觀上講各專業管理體系分別歸口于不同的管理部門，各自為戰，缺乏統一管理和統一規劃，沒有將各管理體系與企業實際情況相結合，獨立于企業現有的標準體系之外，無法得到企業的有效支持，各專業管理體系的有效運行受到限制。如何處理專業體系與整體標準體系之間關系是企業標準化工作有效開展的前提。集團化標準體系構建前，生產管理、技術管理、安全管理、財務管理、燃料管理等已經形成各自的專業管理體系，我們首先對各體系的現狀進行分析識別，將原有管理體系全部納入集團管理標準體系中。科學地搭建管理