1、房地產公司的薪酬方案設計案例（上）2009-4-24摘 要：本文采用自行開發的結構化訪談問卷與測評量表， 通過 H 置地公司的調查，總結提出了民營房地產開發企業薪酬方案設計的三條原則。 在此基礎上結合我國房地產行業發展現狀及H 置地公司具體情況，對其薪酬方案設計進行了個案性的探討。關鍵詞： 民營房地產開發企業，薪酬方案設計，H 置地公司隨著國家一系列宏觀調控政策的出臺，民營房地產開發企業贏利模式必然從基于權力尋租獲取土地和粗放式經營獲取高額利潤， 逐步向靠實力競標獲取土地、 靠科學管理來獲取合理利潤轉變。對民營房地產開發企業來說，通過科學、合理的薪酬方案設計， 最大程度地激發并保留每一位員工工

2、作的積極性、 主動性及創造性， 乃是其獲得核心競爭力的最主要手段之一。目前國內專門研究薪酬方案設計的文獻（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭2006；龔菠萍， 2007；楊雪冰， 2007；王月新， 2005；沈正寧， 2007 等等）大多采用思辨方法，從理論上對相關研究對象的薪酬方案進行探索， 由于缺乏個案性實證檢驗， 這些成果對薪酬方案設計的指導作用較為有限。所以，對薪酬方案設計進行個案性探討具有較強的指導意義。一、案例研究背景（一） H 置地公司簡介北京 H 置地公司成立于2001 年 3 月，是一家專注房地產開發的民營企業。公司成立以來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發了多個房地產項

3、目，累計竣工面積約300萬平方米， 在建及待開發面積200 多萬平方米， 是一家很有代表性的中型民營房地產開發企業。H 置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。一級部門指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見圖 1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。如城市公司為一級部門，而城市公司下設的工程管理中心等部門為二級部門。（二） H 置地公司薪酬現狀及存在問題近年來，隨著公司規模的不斷擴大及行業競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現，主要表現在如下幾個方面：1. 薪酬方案的不透明性嚴重影響了關鍵崗位人才的引進與保留。談判制薪酬方案不透明， 因而很不規范。 很多專業人員

4、對這種“密室交易”的不規范管理模式并不接受，這導致公司發展急需的城市公司總經理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。2. 年終獎發放額度逐年攀升，但激勵效果日趨遞減。由于年終獎的發放沒有具體的績效依據， 可變薪酬與年度績效之間本應具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應有體現。公高管與部門年終獎發放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。3. 基本薪酬的內部公平性普遍受到質疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長， 個別員工增長過快。 由于缺乏明朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內部公平性受到

5、員工的普遍質疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。在這樣的背景下，應 H 置地公司董事長的邀請，我們對公司薪酬現狀進行了全面調查并設計了符合其產業特色及公司發展階段的薪酬方案。二、調查方法與數據分析本研究采用多對一結構化訪談與全員匿名問卷抽樣調查相結合的方法來獲取相關實證數據。（一）多對一面對面結構化訪談及編碼2008 年 1 月，我們利用 H 置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的23 位一級部門正副職 （本研究定義為高層管理者， 簡稱高管） 進行了多對一的結構化訪談。 訪談內容主要包括高管的薪酬滿意度、內部公平性及外部競爭力的自我感知及權力與資源配置、高管激勵模式等幾個方面。 訪談結

6、束后，由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對，最后經課題組全體人員共同提煉，結論如下：1. 薪酬滿意度。受訪者中有 65%的人表示基本滿意， 4%明確表示不滿意， 31%表示說不清楚。2. 薪酬外部競爭力。總部職能部門高管普遍認為公司薪酬具有一定的市場競爭力，而城市公司高管的看法則相反，呈現出明顯的集群分歧。3. 薪酬內部公平性。認為基本公平與不太公平者各約占50%，個體差異很大且無明顯規律可尋。4. 高管權力及資源配置。受訪者普遍反映，公司目前沒有賦予他們足夠的資源和權力去促進下屬工作的積極性、主動性及創造性。5. 高管的長期激勵。受訪者普遍認為，公司薪酬方案中對高管的長期激勵在功能上

7、是缺失的。（二）全員匿名問卷抽樣調查及結果分析匿名問卷包括薪酬外部競爭力、內部公平性、個人公平感、薪酬理解度等四個采用自陳式 Likert5 級量表調查的薪酬自我感知維度， 以及一個薪酬支付要素 （崗位職責、 個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學歷水平、個人資歷、其他因素）偏好排序題。匿名調查問卷在 H 置地公司員工代表大會上共發放 190 份，回收有效問卷 172 份。其中，高層管理者 20 人，中基層管理者 73 人（中層 23 人，基層 50 人，為統計方便本文并稱為中層管理者，下同），基層員工 79 人。有效問卷經 SPSS統計軟件處理后，得到了各級員工對薪酬現狀的自我

8、感知及薪酬支付要素偏好如下：1. 薪酬現狀的自我感知薪酬現狀自我感知是員工對個人薪酬現狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、內部公平感、個人公平感四個維度（見圖2）。（ 1）薪酬理解度。從圖低于高層管理者與基層員工（原則。2 中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7 ）明顯3.0 ），說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標準及（ 2）薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（3.6 ）高于中層管理者（3.26 ）及基層員工（ 3.22 ），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。（ 3）薪酬內部公平感。高、中、基層員工的評分分別為公司員工層級越高，對公司薪酬內部公平性的評價越低。2.8

9、5 、 3.11 、 3.16 ，說明（ 4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（ 3.72 ）明顯高于高層管理者（ 3.15 ）和基層員工（ 3.06 ），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。2. 薪酬支付要素偏好分析對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎上，對第一因子按序次分別賦予9、8、7 分，第二因子按序次分別賦予6、 5、4 分，第三因3211根據表 1 并結合 2080 原則可以看出， H 置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11 分）、崗位職責（9.5 分）和公司績效（8.5 分）、部門績效與個人績效（同為

10、 8 分），貢獻率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力 （ 14 分）、個人績效（ 14 分）和崗位職責（11 分）， 3 項合計貢獻率為86%。基層員工薪酬支付要素偏好依序為：崗位職責（16 分）、個人能力（14 分）和物價水平（8 分）， 3 項合計貢獻率為85%。由此看來，H置地公司全體員工都認為崗位職責與個人能力是其薪酬方案設計的最基礎要素。 有所不同的是， 高層管理者認為還應在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡， 并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認為物價因素也是薪酬方案設計中需考慮的因素。（未完待續）作者：

11、李永瑞畢妍李俊莉王昌海于海波王洛忠來源： 中國人力資源開發2009 年第 2 期責任編輯： 俞江月房地產公司的薪酬方案設計案例（下）2009-4-24三、 H 置地公司薪酬方案設計（一） H 置地公司薪酬方案設計原則基于前期對H 置地公司的實證調查，我們經反復討論，確定了H置地公司薪酬方案設計應遵循如下原則：1. 內部公平性與外部競爭力相結合的原則調查發現， H 置地公司全體員工對公司薪酬的內部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并一致認為崗位職責與個人能力是薪酬支付要素的重要依據：“以前是把自身企業的薪酬水平和最佳企業標桿進行比較， 現在則考慮怎樣把薪酬與企業的內在需求、 戰略要求和文化要求相匹配

12、”，由此提出了“內部公平性與外部競爭力相結合”的原則。2. 因需而變的層級差異性原則調查發現，不同層級員工在薪酬認知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設計中要遵循因需而變的層級差異性原則。 具體而言， 就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。3. 壓力傳遞與收益共享相結合的原則調查發現， H 置地公司高層管理者普遍反映他們的權力及資源配置不足，高管的長期激勵機制缺乏系統的制度安排， 希望其薪酬方案的設計應在公司績效、 部門績效與個人績效之間取得恰當平衡， 而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調了個人績效， 基層員工特別強調了物價水

13、平。 基于此，有必要通過“目標責任書”來明確高層管理者與公司之間的責權利關系。（二） H 置地公司薪酬方案設計基于如上原則，我們對H 置地公司的薪酬方案設計進行了個案性的實證探討，要點如下：1. 崗位評價課題組運用Hay 咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進行了崗位評價，并以此來確定崗位工資。崗位評價分別從崗位職責、專業背景、 溝通協調、 問題解決等四個要素來進行評估，每個要素對應權重值由公司高管與我們確定（見表2）。另外，根據崗位評價的分數，以 50 分為單位進行分級，將公司決策層 （董事長、 總裁、副總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為12 級。2. 薪酬

14、調查與崗位工資定位基于崗位價值評估結果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處， 我們在全面參考了太和公司2007 年度對跨區域開發的 31 家房地產開發企業薪酬市場調查數據的基礎上，基于 H 置地公司各級員工薪酬現狀， 決定把 H 置地公司基層員工崗位工資從當前 60-65 分位調整到 75-85分位；中層管理者崗位工資從當前65-70 分位調整到 80 分位左右； 高層管理者崗位工資仍然保持當前90 分位不變。 此外， 根據 H置地公司在行業中所處中等偏下地位及公司人力資源現狀，對一些為公司創造高價值，市場上又極為稀缺的專業人才， 如土建工程師、 工程造價師等，崗

15、位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應的薪點，其中1-5 級為 15 元/ 分； 6級為 16 元/ 分； 7-9級為 25 元/分； 10 級以上為 35 元 / 分。運用崗位評價得出的分數乘以對應級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。 表 3 是 H置地公司總部相關崗位價值評估結果、對應崗位等級及崗位工資資料庫截圖。3. 績效工資設計崗位評價與基于行業薪酬市場調查的崗位工資定位，較好地體現了薪酬方案設計的內部公平性與外部競爭力相結合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結合及因需而變的層級差異性的原則，主要通過績效工資的設計來體現，具體方案如下：（ 1）一級部門為虛擬財務獨立核算單位，

16、其負責人績效考核周期為年度考核， 績效工資以年終獎形式發放，并與所轄一級部門年終績效考核系數掛鉤。年度績效考核系數低于基準考核系數50%（不含）者，不享受年終績效工資。年度績效考核系數為基準考核系數50% 100%者，年終績效工資核發公式為：P1（基準年薪× 30%×基準考核系數實際考核系數-2 ）。年度績效考核系數為基準考核系數 100%以上（不含）者，年終績效工資核發公式為： P2（基準年薪× 30%×2×實際考核系數基準考核系數）。（ 2）二級部門負責人 （含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發放。季度獎在年薪

17、中的比例與在不同季度的分配比例見表4。二級部門負責人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數掛鉤，季度獎金二季度獎基數個人季度考核系數； 如果所在一級部門年度績效考核系數低于基準考核系數， 不另發年終獎；如果高于基準考核系數，年終獎核發公式為：P3 基準年薪×季度獎在年薪中的基準比例×個人年度績效考核系數加權平均值×（一級部門年終實際考核系數一級部門基準考核系數-1 ）四、總結與展望本案例研究采用匿名問卷調查的定量研究與結構化訪談的定性研究的方法，結合H置地公司的實際，基于調查結果，凝練出“高層具有成就感、中層具有自豪感、基層具有安全感”的薪酬方案設計理念，并在此基礎上提煉出“內部公平性與外部競爭力相結合”、“壓力傳遞與收益共享”及“因需而變的層級差異管理”薪酬方案設計的三條基本原則。由于 H 置地公司是一家典型的本土民營房地產開發企業，其薪酬方案設計過程中所面臨的諸多問題不僅是眾多的中國民營房地產開發企業所面臨的共同問題，也是其他所有制形