1、為中國企業構建基于EVA的價值管理體系 目錄目錄 EVA經濟增加值管理體系簡介經濟增加值管理體系簡介 中國企業面臨的管理問題和中國企業面臨的管理問題和EVA解決方案解決方案 EVA在中國的應用案例介紹在中國的應用案例介紹1 中國企業面臨的主要問題和誤區中國企業面臨的主要問題和誤區資本市場溝通資本市場溝通分配與激勵分配與激勵經營決策經營決策經營目標經營目標 傳統會計制度的缺陷導致企業經營目標設定走入誤區 利用EVA設定正確的經營目標 缺乏科學、有效的財務論證工具導致企業經營決策失誤 激勵力度和方法既不能體現經營者價值，又不能保障股東權益 經營者缺乏與資本提供者溝通和交流的語言，導致企業的價值未能

2、得以充分體現 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎金激勵體系 利用EVA作為與資本市場溝通的工具2中國十大管理實踐中國十大管理實踐 世界經理人世界經理人雜志雜志2003年度最新專題年度最新專題1. EVA價值管理價值管理2. 公司治理公司治理3. 管理社會責任管理社會責任4. 海外擴張海外擴張5. 平衡記分卡平衡記分卡6. 渠道創新渠道創新7. 危機管理危機管理8. 向外走動式管理向外走動式管理9. 迎合本土市場的組織變革迎合本土市場的組織變革10.員工滿意度員工滿意度3它衡量了減除資本占用費用后企業經營產生的利潤，因此它是經營它衡量了減除資本占用費用后企業經營產生的利潤，因此它

3、是經營效率和資本使用效率的綜合指數效率和資本使用效率的綜合指數經濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調整和計算得到，它基經濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調整和計算得到，它基于會計數據，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭于會計數據，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業經營的露企業經營的 “真實經濟效益真實經濟效益”對任何公司來講，提高經濟增加值對任何公司來講，提高經濟增加值EVA是創造財富的關鍵是創造財富的關鍵, 也是考也是考核經營者的關鍵核經營者的關鍵EVA經濟增加值是處理現代公司治理中經濟增加值是處理現代公司治理中“二權分離二權分離”帶帶來的信息不對稱問題和

4、提高股東價值的有效管理工具來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具4 EVA更真實、客觀的反映公司的經營業績更真實、客觀的反映公司的經營業績EVANOPATCOST of Capital經濟增加值稅后凈利潤資本成本經濟增加值稅后凈利潤資本成本335- 65&公司的稅后凈利潤公司的稅后凈利潤 NOPAT 并不能真并不能真實客觀的反映公司實客觀的反映公司的經營業績的經營業績(￥ 000)稅后凈利潤（稅后凈利潤（NOPAT)- 65經營費用經營費用- 500營業利潤營業利潤500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資

5、本成本資本成本（*10%）- 400EVA(￥ 000)稅后凈利潤（稅后凈利潤（NOPAT)- 65經營費用經營費用- 500500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本（*10%）- 400EVA5EVA 揭示盈利性的增長揭示盈利性的增長 . . . . . .利潤利潤投資投資資本回報率資本回報率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50010%$150這項投資會在降低資本回報率的同時，提高這項投資會

6、在降低資本回報率的同時，提高EVA+=現有業務現有業務新投資新投資投資后結果投資后結果6+=現有業務現有業務新投資新投資投資后結果投資后結果利潤利潤投資投資資本回報率資本回報率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$50$1,0005%10%$100 ($50)$45$5009%10%$50($5)$1,50010%$150 這項投資將提高利潤和資本回報率這項投資將提高利潤和資本回報率, 但會減少但會減少EVA. . . . . . EVA 同樣揭示非盈利性的增長同樣揭示非盈利性的增長7安然公司的會計過程和業績表現：凈收益上升但安然公司的會計過程和業績表現：凈收益上升但EVA下降下降以

7、下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報年年報 (告股東書告股東書):無論從哪個角度去評估，安然公司在2000年的業績表現都是無可挑剔的2000年度公司凈利潤達到歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ，預計公司的未來收益會持續走強。百萬)凈收益凈收益每股每股EVAEVA(百萬)8IBM相互矛盾的兩組信號：經營利潤和相互矛盾的兩組信號：經營利潤和EVA. . . . . .與經營利潤或每股盈余相比，與經營利潤或每股盈余相比，EVA 能更好地解釋十年期市場回報的波動，能更好地解釋十年期市場回報的波動，而對于而對于5年期市場回報的波動，年期市場回報的波動，EVA的相關度更是顯著高于其它指標。的相關

8、度更是顯著高于其它指標。$(6,000)$(2,000)$2,000$6,000$10,000$14,000198419851986198719881989199019911992199319941995經營利潤EVA$(25,000)$(5,000)$15,000$35,000$55,000$75,000198419851986198719881989199019911992199319941995 MVA（市場增加值）9青島海爾股份有限公司：三年來的會計利潤和青島海爾股份有限公司：三年來的會計利潤和EVA比較比較4.246.183.972.45 2.85- 0.032000 2001 20

9、022000 2001 2002會會 計計凈利潤凈利潤EVA青島海爾股份公司2002年的業績出現下滑，但仍保有3.97億，相比前兩年，再加上家電業原材料價格上漲，這個波動幅度尚屬正常，青島海爾股份公司2002年的業績出現了急劇的和大幅的下滑，從正轉負，當年利潤尚不能彌補股東所投入資本的成本，企業實際上是在毀滅價值。10業績衡量業績比照戰略規劃通報結果資本預算收購分析確立目標營運項目收益投資回報邊際利潤預算現金流增長?激勵機制 集團企業的管理體系一般都是集團企業的管理體系一般都是. 缺乏主線和焦點缺乏主線和焦點11 實現單個目標的改進并不難，但可能在同時損毀價值實現單個目標的改進并不難，但可能在

10、同時損毀價值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加產能增加產能增加產量增加產量提高利潤率提高利潤率降低成本降低成本提高每股年度現金流提高每股年度現金流+-EVA12業績衡量業績參照戰略規劃交流成果資本預算收購分析目標設定營運項目EVA激勵機制EVA管理體系以價值創造為核心來平衡管理目標的管理體系以價值創造為核心來平衡管理目標的設定和改進設定和改進13戰略目標以價戰略目標以價值最大化為中值最大化為中心心戰略規劃和資戰略規劃和資源配置導入源配置導入EVA標準標準利用事業部價利用事業部價值表現做為業值表現做為業務組合管理的務組合管理的尺度尺度完善董事

11、會職完善董事會職責、功能和相責、功能和相應的組織架構應的組織架構建立董事會與建立董事會與高管層之間的高管層之間的制約、協作機制約、協作機制，解決制，解決“代代理問題理問題”優化公司總優化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業經營增加業經營增加價值價值理順總部與理順總部與事業部之間事業部之間的管理關系的管理關系,設定管理標設定管理標準準重組關鍵流重組關鍵流程程,保障職能保障職能發揮發揮建立以建立以EVA為中心的資為中心的資本預算、投本預算、投資分析、決資分析、決策標準策標準加強對應收加強對應收款、庫存等款、庫存等資產使用效資產使用效率的監督、率的監督、管理管理加強財務在加強財務在并購中

12、的價并購中的價值評估、業值評估、業績目標確定績目標確定和落實等功和落實等功能能加強對資本使加強對資本使用效率的考核用效率的考核簡化考核標準簡化考核標準,以以EVA表現表現做為財務考核做為財務考核的唯一標準的唯一標準將經營者利益將經營者利益和企業、事業和企業、事業部價值表現直部價值表現直接掛鉤，實現接掛鉤，實現人力資源資本人力資源資本化化建立企業內部建立企業內部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語言同語言將企業文化與將企業文化與追求股東回報追求股東回報的使命、戰略的使命、戰略有機結合起來有機結合起來企業戰略企業戰略法人治理結構法人治理結構組織架構組織架構管理制度管理制度財務管理財

13、務管理人力資人力資源管理源管理企業文化企業文化價值管理貫穿企業變革的各個環節，并成為行為的準則價值管理貫穿企業變革的各個環節，并成為行為的準則和紀律和紀律14職責職責/利益利益權力權力信息信息經營理念經營理念(Mindset)EVA理念通過二十多年的咨詢實踐已演化成一整套業績評估、管理念通過二十多年的咨詢實踐已演化成一整套業績評估、管理決策、激勵機制和員工培訓的綜合企業管理框架理決策、激勵機制和員工培訓的綜合企業管理框架4M管理體系管理體系15基于基于EVA的的 4M 價值管理體系價值管理體系 業績衡量業績衡量Measurement管理決策管理決策Management考核激勵考核激勵Motiv

14、ation經營理念經營理念Mindset實施輔導實施輔導 稅后凈經營利潤稅后凈經營利潤 資本資本 資本成本資本成本 EVA 中心中心 報告報告 EVA驅動杠桿驅動杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程 驅動杠桿分析驅動杠桿分析 行業標桿分析行業標桿分析 目標設定與計劃目標設定與計劃 資本預算資本預算 業務組合管理業務組合管理 專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短短期現金獎金期現金獎金目標業績表現目標獎金獎金庫EVA區間期權設計期權設計 公司內部管理、公司內部管理、財務知識培訓財務知識培訓 協

15、助公司與投資協助公司與投資者的交流者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、資本市場（券商、投資公司等）投資公司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴16戰略戰略(Strategy)組織架構（組織架構（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長戰略（增長戰略（Staircase） 業務組合戰略：投資、收割、退出 業務單元戰略：什么是核心競爭力，如何獲取 ; 企業應在哪里、怎樣競爭 財務戰略：資本結構、價值評估 所有權戰略：聯盟、合資 公司治理結構設計 公司總部職能設計 總部與事業部的關系 財務組織結構 戰略計劃 經營計劃和預算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務管理 人力資

16、源管理 市場和營銷管理 核心技能 全球化增長 并購整合 4S是針對不同企業情況而設計的實現價值的解決方案全面提升企業價值基于基于EVA的的 4S 價值提升舉措是價值提升舉措是 4M 管理體系管理體系的延伸的延伸制定價值管理框架制定價值管理框架 設計價值提升舉措設計價值提升舉措（4M) (4S)171 業績衡量業績衡量3 管理決策管理決策4 經營理念經營理念 戰略咨詢戰略咨詢基于基于EVA的價值管理咨詢的價值管理咨詢變革咨詢（實施支持）變革咨詢（實施支持）基于基于4M體系，延伸出包含戰略和變革實施的多方位的管理改善體系，延伸出包含戰略和變革實施的多方位的管理改善是企業價值實現的真正保證是企業價值

17、實現的真正保證管理體系及流程管理體系及流程 戰略計劃戰略計劃 組織結構設計和管控組織結構設計和管控 經營計劃和預算經營計劃和預算 兼并收購和投資管理兼并收購和投資管理 并購后整合并購后整合 財務管理財務管理 人力資源管理人力資源管理 市場和營銷管理市場和營銷管理 衡量業務整體、局部衡量業務整體、局部EVA EVA財務管理系統財務管理系統 公司的業務架構和公司的業務架構和EVA 中心中心 EVA驅動杠桿驅動杠桿 轉移定價和成本計算轉移定價和成本計算2 考核激勵考核激勵建立考核體系建立考核體系競爭性薪酬競爭性薪酬EVA獎金：長獎金：長/短期現金獎金短期現金獎金期權設計期權設計考核激勵考核激勵業績衡

18、量業績衡量傳遞經營理念傳遞經營理念 企業內部管理、財務培訓企業內部管理、財務培訓 協助公司與投資者的交流協助公司與投資者的交流 董事會董事會 資本市場（券商、投資公資本市場（券商、投資公司等）司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴18“EVA 的思想清晰的描述了經營和財務風險，使投資者更準確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續性。在所有財務指標中，它對創造股東價值的詮釋是最準確的。” 瑞士信貸第一波士頓 EVA 應用介紹“EVA 不僅將管理重點放在為股東創造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅動因素和破壞因素。” 所羅門聯邦 “EVA與每股收益，股本回報率或自由現金流等其

19、它傳統的評估方法相比能更準確的反映經濟現實（相對于會計結果）” 高盛公司. EVA 應用介紹全球市場的投資人亦已廣泛采用全球市場的投資人亦已廣泛采用 EVA體系體系19EVA思想的倡導者和實踐者思騰思特公司在全球幫助思想的倡導者和實踐者思騰思特公司在全球幫助400多家公司構建多家公司構建EVA管理體系管理體系20獨立的實證研究表明資本市場的投資人鼓勵企業采取獨立的實證研究表明資本市場的投資人鼓勵企業采取EVA管理體系管理體系奧克蘭大學教授奧克蘭大學教授Robert Kleiman 1998年的研究：年的研究：研究結果研究結果:按全部股東收益計算，采用按全部股東收益計算，采用 EVA體系體系的公

20、司業績優于參照組的平均水平：的公司業績優于參照組的平均水平：采用采用EVA體系第體系第1年，業績優于參照組年，業績優于參照組 2.87% 采用采用EVA體系第體系第2年，業績優于參照組年，業績優于參照組 12% 采用采用EVA體系第體系第3年，業績優于參照組年，業績優于參照組 12.2% 采用采用 EVA體系的公司是否比體系的公司是否比未采用該體系的比照組公司未采用該體系的比照組公司產生更高的股東回報產生更高的股東回報?資本市場對資本市場對EVA公司的評估公司的評估21 目錄目錄 EVA經濟增加值管理體系簡介經濟增加值管理體系簡介 中國企業面臨的管理問題和中國企業面臨的管理問題和EVA解決方案

21、解決方案 EVA在中國的應用案例介紹在中國的應用案例介紹22中國企業面臨的問題和誤區中國企業面臨的問題和誤區-EVA的解決方案的解決方案資本市場溝通資本市場溝通分配與激勵分配與激勵經營決策經營決策經營目標經營目標 傳統會計制度的缺陷導致企業經營目標設定走入誤區 利用EVA設定正確的經營目標 缺乏科學、有效的財務論證工具導致企業經營決策失誤 激勵力度和方法既不能體現經營者價值，又不能保障股東權益 經營者缺乏與資本提供者溝通和交流的語言，導致企業的價值未能得以充分體現 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎金激勵體系 利用EVA作為與資本市場溝通的工具23 一、經營目標的誤區一、經營目

22、標的誤區企業經營通常以規模（如營業額、市場份額）和會計利潤做企業經營通常以規模（如營業額、市場份額）和會計利潤做為主要目標和考核工具為主要目標和考核工具; 這種盲目的經營目標引發經營決策失這種盲目的經營目標引發經營決策失誤（誤（“楚王好細腰，宮中多餓死楚王好細腰，宮中多餓死”)，使相當多的企業在貌似，使相當多的企業在貌似發展的同時大量地破壞發展的同時大量地破壞 財富財富對資本（特別是股權資本）使用效率沒有充分考慮或明對資本（特別是股權資本）使用效率沒有充分考慮或明 確的確的目標目標; 股東價值觀念在經營中未能得到體現和重視股東價值觀念在經營中未能得到體現和重視傳統會計制度不能滿足新競爭環境下企

23、業管理決策的需求傳統會計制度不能滿足新競爭環境下企業管理決策的需求經營目標24市場占有率、銷售額增幅市場占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細分需求，銷售部門：提出大量細分需求，如設計生產如設計生產20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭取市場份額銷售部門：為爭取市場份額削減產品價格，并向銷售商削減產品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量大量壓貨以擴大銷量生產部門：由于生產工序十分復生產部門：由于生產工序十分復雜，需要對生產線做多次調整；雜，需要對生產線做多次調整；采購部門：難于大批量采購，成采購部門：難于大批量采購，成本增加；本增加；實際銷售中一款冰箱的銷售額占實際銷售中一款冰箱的銷售額占

24、165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號該款冰箱的利潤在補貼其他型號行業價格戰愈演愈烈，利潤率行業價格戰愈演愈烈，利潤率滑坡；滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；大量壓貨造成壞帳增加；經銷商為處理存貨進一步降價經銷商為處理存貨進一步降價產品聲譽受到重創產品聲譽受到重創企業蒙受巨大損失企業蒙受巨大損失行為行為行為行為結果結果結果結果南方某白色家電生產企業由于錯誤的經營目標，導致企南方某白色家電生產企業由于錯誤的經營目標，導致企業蒙受巨大損失業蒙受巨大損失經營目標25市場、銷售、生產、采購市場、銷售、生產、采購部門加強了相互合作，共部門加強了相互合作，共同發掘創

25、收節支方法同發掘創收節支方法銷售部門不再一味追求市場份額銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應收帳款的資金占用成本；存、應收帳款的資金占用成本；銷售、生產部門共同合作，以銷銷售、生產部門共同合作，以銷定產從而降低庫存、應收帳款定產從而降低庫存、應收帳款產品設計上舍去了一些無產品設計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關實用價值、消費者并不關心的功能，簡化了生產工心的功能，簡化了生產工序和采購任務，降低了產序和采購任務，降低了產品成本品成本銷量增長較緩，但利潤和現金回銷量增長較緩，但利潤和現

26、金回籠大幅提高；而且產品質量，品籠大幅提高；而且產品質量，品牌聲譽上升，企業競爭實力得以牌聲譽上升，企業競爭實力得以增強增強南方白色家電生產企業采取了南方白色家電生產企業采取了EVA做為經營目標后，業做為經營目標后，業績發生了大幅的好轉績發生了大幅的好轉EVA行為行為結果結果行為行為結果結果經營目標26 西方許多企業同樣出現類似的問題西方許多企業同樣出現類似的問題1. 朗訊科技（朗訊科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美國市值最高的企年度是美國市值最高的企業之一，資本市場對其發展前景極為樂觀業之一，資本市場對其發展前景極為樂觀2. 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增

27、長目標朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標3. 為了達到銷售目標，銷售部門向許多中小型通訊創業企業進行了大為了達到銷售目標，銷售部門向許多中小型通訊創業企業進行了大量的賒帳銷售和所謂量的賒帳銷售和所謂“供應商融資供應商融資”（Vendor Financing）4. 隨著通訊服務市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業無力償隨著通訊服務市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業無力償還債務還債務5. 朗訊應收帳款四個月內增加了朗訊應收帳款四個月內增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司司2000年度出現巨額虧損年度出現巨額虧損6. 朗訊股價從最高峰每股朗訊股價

28、從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象對象經營目標27與傳統經營目標相比，與傳統經營目標相比，EVA更全面、準確反映企業經營更全面、準確反映企業經營的真正經濟效益的真正經濟效益傳統的考核標準傳統的考核標準 市場份額市場份額 銷售額銷售額 利潤利潤 利潤率利潤率 現金流現金流 市盈率市盈率 股息分紅股息分紅 投資回報率投資回報率 資本回報率資本回報率 EVA考核體系考核體系 EVA（EVA增長）增長） 單一指標，包含了所有財務和單一指標，包含了所有財務和非財務考核的范疇，延續性強

29、非財務考核的范疇，延續性強 最直接反映企業價值的創造，最直接反映企業價值的創造，而且鼓勵正確的，對企業有利而且鼓勵正確的，對企業有利的長期行為的長期行為 打破傳統指標相關性差，權重打破傳統指標相關性差，權重無法設定的問題無法設定的問題 彌補了傳統會計制度的不足，彌補了傳統會計制度的不足，減少了人為操縱的空間減少了人為操縱的空間考核指標和相關的激勵政策從根本上驅動經營者的考核指標和相關的激勵政策從根本上驅動經營者的行為，所以制定正確的考核指標和激勵體制是影響行為，所以制定正確的考核指標和激勵體制是影響員工行為和企業價值的關鍵因素員工行為和企業價值的關鍵因素EVA的提升依賴于經的提升依賴于經營效率

30、（反映在損益營效率（反映在損益表上）和資產使用效表上）和資產使用效率（反映在資產負債率（反映在資產負債表上）的共同提高，表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩有助于管理者平衡兩者之間的取舍者之間的取舍經營目標28EVA、BSC、ABM的關系的關系29關鍵業績指標體系（關鍵業績指標體系（KPI） 平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）關鍵管理流程 相應指標 (舉例)市場管理供應鏈管理生產管理戰略規劃財務預算人力資源管理市場占有率客戶滿意度成本質量安全質量成本分析質量、全面性戰略指導性、可行性準確性及時性人才培養水平流失率財務指標財務指標收入成本資本效率內部管理流程指標內部管理流程指標創新經營售后服務客戶

31、指標客戶指標市場份額客戶獲取和流失滿意度客戶盈利性學習、增長指標學習、增長指標員工技能信息系統激勵、授權 傳統的傳統的KPI和和BSC體系體系30平衡積分卡的平衡積分卡的平衡平衡缺乏目的性缺乏目的性:企業的決策者通常面對的是各KPI之間的權衡損失一些以得到另一些，但平衡積分卡沒有說明權衡的原則究竟什么是企業真正的成功，企業希望員工按照什么準則來進行權衡？缺乏目的性導致對行為的影響能力很弱。信息要求高信息要求高企業存在數十種KPI，都需要定義、溝通、跟蹤各KPI業績表現，需要設定目標，信息搜集和處理的信息成本都非常高。易導致易導致部門文化沖突部門文化沖突企業的各部分有各自的一套KPI指標，使員工

32、難以察覺部門之間利益的一致性，容易導致部門文化沖突。無法與激勵體系直接掛鉤無法與激勵體系直接掛鉤KPI和BSC沒有闡明如何與激勵體系掛鉤（實際上非常困難），缺乏了激勵環節，孤立的業績衡量對行為的影響能力很弱。 KPI、BSC的問題的問題31 EVA業績衡量體系業績衡量體系具有統一和簡單的優點具有統一和簡單的優點基層管理人員基層管理人員IPF其它業績衡量指標其它業績衡量指標主要是非財務指標主要是非財務指標 EVA關鍵管理流程關鍵管理流程 市場管理指標 供應鏈管理指標 生產管理指標 戰略規劃指標 財務預算指標 人力資源管理指標 財務指標財務指標 內部管理流程指標內部管理流程指標 客戶指標客戶指標

33、學習增長指標學習增長指標高層管理人員高層管理人員統一性統一性簡單性簡單性合理性、真實性合理性、真實性32現金科目到現金科目到經濟概念經濟概念非經常項目非經常項目沖銷計提到沖銷計提到現金標準現金標準營業外收支營業外收支（調為先進先出）在在EVA框架下，我們必須把會計模型轉換為經濟模型框架下，我們必須把會計模型轉換為經濟模型2001年，財政部對企業債務重組會計準則進行修訂，修訂后準則對重組收益進行資本化處理33為什么要進行為什么要進行EVA計算調整計算調整? 為了打破會計制度中的扭曲為了打破會計制度中的扭曲 更好地反映價值創造更好地反映價值創造 激勵正確的價值創造行為激勵正確的價值創造行為 更好地

34、對比收入與費用更好地對比收入與費用 最大限度地減少管理層在業績報告中的主觀臆測最大限度地減少管理層在業績報告中的主觀臆測34進行進行EVA調整的指導方針調整的指導方針 實質性實質性:調整應能夠顯現調整應能夠顯現EVA中的實質性不同中的實質性不同 激勵性激勵性:調整應能夠影響管理人員作出正確的決策調整應能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性信息可獲性:信息是可以較容易獲得的信息是可以較容易獲得的 簡易性簡易性:調整不應出現不必要的繁雜調整不應出現不必要的繁雜35EVA測算所需進行的調整測算所需進行的調整 EVA = NOPAT 資本資本*資本成本率資本成本率36NOPAT的計算（對損益表的調

35、整）的計算（對損益表的調整）37資本的計算（對資產負債表的調整）資本的計算（對資產負債表的調整）38EVA 計算準確性的演變計算準確性的演變BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA基礎性基礎性的的 EVA 公開性公開性的的 EVA 客戶化客戶化的的 EVA 真正的真正的 EVA 對現有的財務會計(GAAP)進行微調 對股金成本的認知 調整公開財務報表（包括損益表和資產負債表） 運用同行業基準比照 針對客戶進行定制化調整，需考慮客戶的: - 組織結構和文化 - 業務組合 - 戰略流程 最優化地運用 5 個標準 進行所有可能的調整 理論上可行的但并不實用 為

36、具體但是有限的決策進行更多的 EVA 調整 正確權衡經濟精確性和應用簡單性之間的關系正確權衡經濟精確性和應用簡單性之間的關系39工業企業工業企業壞帳準備，擔保準備，存貨準備和重組支出壞帳準備，擔保準備，存貨準備和重組支出制藥企業制藥企業攤銷研發費用攤銷研發費用高科技企業高科技企業管理層股票期權管理層股票期權飲料企業飲料企業攤銷營銷費用攤銷營銷費用 金融企業金融企業不良貸款準備不良貸款準備不同行業重點考慮的調整事項（示例）不同行業重點考慮的調整事項（示例）40 基于業務特點、組織模式、決策權利分配設計責權利統一的EVA價值中心 區分各EVA中心收入、成本和占用資本 設計必要的成本分攤和轉移定價方

37、法 針對不同管理等級和職責引入其他非財務關鍵考核指標EVA業績衡量體系的設計方法業績衡量體系的設計方法41什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司統一層面下的進行中心是在公司統一層面下的進行EVA衡量的實體衡量的實體2.兩種兩種EVA中心中心:EVA 測量中心測量中心只要求能夠計算稅后營業凈利潤（只要求能夠計算稅后營業凈利潤（ NOPAT）和資本和資本EVA 激勵中心激勵中心管理層必須具有足夠的決策權并對其業績負責管理層必須具有足夠的決策權并對其業績負責EVA中心個體應相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況中心個體應相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高下提

38、高EVA值值現行的財務體系必須能夠對業績進行有意義的衡量（即：對收入、費用現行的財務體系必須能夠對業績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認或分配不存在主觀臆測）及資本的確認或分配不存在主觀臆測）42設立多個設立多個 EVA中心也是有利有弊中心也是有利有弊益處創造更為敏銳的視野創造更為敏銳的視野更多有驅動性的激勵更多有驅動性的激勵更強烈的改善更強烈的改善EVA的欲望的欲望創造更強的責任感創造更強的責任感消除消除“坐享其成（坐享其成（Free-riders）”現象現象透明透明 - 獲取更完善的信息獲取更完善的信息從而能夠辨別并消除跨部門從而能夠辨別并消除跨部門/跨業務跨業務補貼補貼從而改

39、善資源分配從而改善資源分配缺點狹隘主義狹隘主義管理者相互之間不愿意合作管理者相互之間不愿意合作局部最優化局部最優化局部目標的最大化可能整體目標利益局部目標的最大化可能整體目標利益相矛盾相矛盾信息成本信息成本體系的運行要求追蹤并分布信息數據體系的運行要求追蹤并分布信息數據轉移價格轉移價格有爭議的，錯誤地確定轉移價格可能有爭議的，錯誤地確定轉移價格可能導致資源的不合理分配導致資源的不合理分配43定義定義EVA中心時應考慮的問題中心時應考慮的問題1. 當一個公司實施當一個公司實施EVA時，定義時，定義EVA中心是一個關鍵決策中心是一個關鍵決策在在EVA定義階段要進行徹底的、系統的分析定義階段要進行徹

40、底的、系統的分析取得取得EVA指導委員會（指導委員會（Steering Committee）的對定義的同意的對定義的同意2. 進行此項決策的關鍵標準包括：進行此項決策的關鍵標準包括：公司統一層面下的進行公司統一層面下的進行EVA衡量時數據可獲得性衡量時數據可獲得性權衡權衡公司較低層面下的進行公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的責任和決策權利中心里管理者的責任和決策權利如果獎金激勵和如果獎金激勵和EVA中心業績掛鉤，會給組織行為帶來的影響中心業績掛鉤，會給組織行為帶來的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領導開始加以實施，當積累了足夠的經中心可以先

41、從組織中的高層領導開始加以實施，當積累了足夠的經驗和信心時再在較低的層面上推廣。驗和信心時再在較低的層面上推廣。44定義定義EVA 中心中心: 關鍵原則關鍵原則衡量衡量: 要涉及所有的相關的收益與成本要涉及所有的相關的收益與成本包括從核心產品以及互補產品所得到的收入包括從核心產品以及互補產品所得到的收入包括運營成本和資本成本包括運營成本和資本成本簡潔簡潔: 盡量減少對公用成本和共同資產的主觀分攤盡量減少對公用成本和共同資產的主觀分攤減少對沉沒成本的關注減少對沉沒成本的關注一致性一致性: 保證三個主要方面保持一致性保證三個主要方面保持一致性: 決策權決策權 (授權和責任性授權和責任性) 業績衡量

42、業績衡量 激勵激勵責任制度責任制度: 分攤所增加資源的成本分攤所增加資源的成本保證受益部門對相關投資的所有權保證受益部門對相關投資的所有權在所使用的方法上保持每年的持續性在所使用的方法上保持每年的持續性45 缺乏嚴密、量化的財務論證體系進行生產經營、投資分析、資缺乏嚴密、量化的財務論證體系進行生產經營、投資分析、資本結構管理、本結構管理、 兼并收購評估等管理決策兼并收購評估等管理決策 企業管理集中于損益表管理企業管理集中于損益表管理, 忽略資產負債表管理忽略資產負債表管理, 造成資本使造成資本使用效率低下，投資回報率低于國際同行企業，被稱為資本遲鈍用效率低下，投資回報率低于國際同行企業，被稱為

43、資本遲鈍 由于股權成本不是現金成本，管理者在經營決策時，對資本成由于股權成本不是現金成本，管理者在經營決策時，對資本成本嚴重低估本嚴重低估 二、經營決策的誤區二、經營決策的誤區經營決策46 由于長的生產周期有利于降低單位生產成本（大規模采購、減由于長的生產周期有利于降低單位生產成本（大規模采購、減少生產工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業在生產經少生產工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業在生產經營中廣泛使用了較長的生產周期營中廣泛使用了較長的生產周期 會計損益表的生產成本科目得以改善，企業毛利提高會計損益表的生產成本科目得以改善，企業毛利提高 但是長生產周期造成庫存增多，占用大量流動資

44、金但是長生產周期造成庫存增多，占用大量流動資金 為了加速流動資金周轉，企業降價銷售庫存為了加速流動資金周轉，企業降價銷售庫存 競爭企業面臨同樣壓力，行業價格戰爆發競爭企業面臨同樣壓力，行業價格戰爆發例如例如簡單的成本核算制度導致許多生產企業采取長生產計劃簡單的成本核算制度導致許多生產企業采取長生產計劃周期做法周期做法經營決策47許多中國企業通過擴大生產規模，引進新生產技術，利許多中國企業通過擴大生產規模，引進新生產技術，利用長生產周期用長生產周期 減低成本，增加資本投入有效地在經營減低成本，增加資本投入有效地在經營上取得了提高。上取得了提高。但是，與此同時，他們在資源的使用效率方面付出了巨但是

45、，與此同時，他們在資源的使用效率方面付出了巨大代價大代價由于企業經營未考慮資本效率，許多企業資本回報率偏低由于企業經營未考慮資本效率，許多企業資本回報率偏低經營決策48利用利用EVA做為管理決策工具做為管理決策工具經營決策49康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金資金周轉周轉率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）資金資金周轉周轉率率利潤率（利潤率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比使用使用EVA分析方法，不難看出為什么利潤率不高的一些業分析方法，不難看出為什么利潤率不高的一

46、些業務，反而產生了較高的資本回報率和市場表現務，反而產生了較高的資本回報率和市場表現50如何設定目標？行業標桿分析如何設定目標？行業標桿分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%經營決策51EVA在做為財務分析工具還可以幫助管理者對企業的業務在做為財務分析工具還可以幫助管理者對企業的業務組合進行準確的資源分配決策組合進行準

47、確的資源分配決策經營決策52EVA銷售收入經營成本資本市場營銷產品組合產品質量定價方法 人力成本生產技術研發費用銷售、管理費用流動資產固定資產兼并收購商譽攤銷EVA驅動杠桿的細分可以將稅后經營驅動杠桿的細分可以將稅后經營凈利潤（凈利潤（NOPAT）和資本成本分解和資本成本分解為一系列的業績考評指標，使得企業為一系列的業績考評指標，使得企業可以同競爭對手進行對比，找到差距可以同競爭對手進行對比，找到差距EVA驅動杠桿的細分可以幫助管理層驅動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企把時間、精力投入到真正可以影響企業價值的經營行為中業價值的經營行為中EVA驅動杠桿細分還可以落實驅動杠

48、桿細分還可以落實EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責改善的責權利關系權利關系分解分解EVA驅動杠桿，發現價值驅動關鍵因素驅動杠桿，發現價值驅動關鍵因素經營決策53 1988年年B&S公司采用公司采用EVA管理模式后，管理模式后，CEO John Shiley建立了所謂建立了所謂“建立、經營建立、經營和收獲和收獲”的戰略；的戰略；“建立建立”（build)指的是新投資回報必須高于資金成本；指的是新投資回報必須高于資金成本；“經營經營”（operate)指的是在不增加相關業務資金占用的前提下，創造更多的現金利潤；指的是在不增加相關業務資金占用的前提下，創造更多的

49、現金利潤；“收收獲獲”（harvest)是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業務是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業務 在新的管理原則下，在新的管理原則下，B&S放棄了為別人配套的汽車啟動器發動機和注塑產品業務；還放棄了為別人配套的汽車啟動器發動機和注塑產品業務；還停止了生產賺錢的停止了生產賺錢的Vanguard發動機，而以更低的成本從其它制造商購買，節省的發動機，而以更低的成本從其它制造商購買，節省的7000萬美元則用于投資到其他更加有利可圖的業務上萬美元則用于投資到其他更加有利可圖的業務上 在實施在實施EVA模式的頭四年，模式的頭四年，B&S銷售收

50、入增加了銷售收入增加了28%，但流動資金沒有增加。會計利，但流動資金沒有增加。會計利潤在潤在92年扭虧為盈，年扭虧為盈，EVA在在94年轉為正數，達到年轉為正數，達到200萬美元。三年后又上升到萬美元。三年后又上升到6400萬萬美元。美元。B&G資金回報率從資金回報率從89年的負年的負1.2%，上升到，上升到94年年20.2%，公司股價上漲了，公司股價上漲了8倍倍 B&S甚至把甚至把EVA管理和獎金模式擴展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有管理和獎金模式擴展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有15名中國管理人員被納入名中國管理人員被納入EVA獎金計劃。公司高級副總獎金計劃

51、。公司高級副總Hamilton說：說：“這些中方經理這些中方經理非常出色。他們的業績指標為非常出色。他們的業績指標為6，即他們獎金水平是設定目標的，即他們獎金水平是設定目標的6倍。倍。” B&S與思騰思特公司合作延伸了近與思騰思特公司合作延伸了近10年，就在最近年，就在最近B&S總裁總裁John Shiley先生和思騰先生和思騰斯特公司總裁斯特公司總裁John Stern合著了著名的合著了著名的EVA挑戰一書挑戰一書案例：案例：B&S采取采取EVA管理體系取得的巨大進步管理體系取得的巨大進步54 現有的激勵體制存在二方面的問題現有的激勵體制存在二方面的問題: 一是激勵力

52、度不足，不一是激勵力度不足，不能體現經營管理者的價值能體現經營管理者的價值; 二是激勵方法和股東價值脫節二是激勵方法和股東價值脫節 低薪企業制度貌似降低了股東成本低薪企業制度貌似降低了股東成本, 但造成經營者責權利失但造成經營者責權利失調，其積極性和智慧無法得到充分發揮。企業代理成本高昂調，其積極性和智慧無法得到充分發揮。企業代理成本高昂，出現，出現“最便宜的企業家和最昂貴的企業制度最便宜的企業家和最昂貴的企業制度”這類問題，這類問題，最終股東利益沒有得到保障最終股東利益沒有得到保障 企業迫切需要一種股東、經營者雙贏的激勵機制企業迫切需要一種股東、經營者雙贏的激勵機制三、分配和激勵導向上的誤區

53、三、分配和激勵導向上的誤區分配與激勵55中國公司內部治理的挑戰中國公司內部治理的挑戰死氣沉沉且死氣沉沉且混亂不堪的企業混亂不堪的企業表面安全但表面安全但死氣沉沉的公司死氣沉沉的公司如：很多舊式如：很多舊式的國有企業的國有企業生氣勃勃而生氣勃勃而秩序井然的企業秩序井然的企業表面興旺但表面興旺但漏洞百出的公司漏洞百出的公司如：很多創業后如：很多創業后轉型期的企業轉型期的企業內部內部控制控制員工員工激勵激勵 “激勵激勵”與與“控制控制”是相輔相成的兩是相輔相成的兩種治理手段：種治理手段： 正常激勵不足會使正常激勵不足會使員工尋找其它的利員工尋找其它的利益來源，如廣泛的益來源，如廣泛的 59歲現象歲現

54、象 沒有適當的控制導沒有適當的控制導致部分員工以更容致部分員工以更容易的方法來獲得利易的方法來獲得利益，從而削弱正常益，從而削弱正常激勵的有效性激勵的有效性分配與激勵56雖然也有運營風險的問題，但雖然也有運營風險的問題，但亞洲公司偏好通過經營控制來監督業績依賴于激發員工主人翁精神進行激勵84%16057%3211經營控制財務控制人員管理企業文化物質獎勵職業機會資料來源：對中國、印度、印尼、日本、馬來西亞、非律賓、新加坡、韓國、臺灣和泰國27家領先公司的813名高層管理人員的調查分配與激勵57使命：使命：清晰界定持續、鼓舞士氣的使命37%2632519%4734084001611%1668506

55、8526目標：目標：設定可衡量的經營目標組織架構：組織架構：保證組織架構協助經營和業績目標的實現績效監督和績效監督和反饋：反饋：及時、公證地給予反饋激勵機制激勵機制：通過獎金、相應的培訓或解聘來激勵員工前25%虛線框中為業績最差的區域前50%前75%全部資料來源：對中國、印度、印尼、日本、馬來西亞、非律賓、新加坡、韓國、臺灣和泰國27家領先公司的813名高層管理人員的調查普遍忽視業績衡量和激勵管理普遍忽視業績衡量和激勵管理分配與激勵58下列因素使好的業績衡量和激勵體系成為企業取得下列因素使好的業績衡量和激勵體系成為企業取得高水平高水平成功的必備條件成功的必備條件邁向國際市場中國加入WTO成長的

56、國內對手企業的成功之路更為狹窄員工被激發的創造力、參與變革的主動性、承擔責任的愿望、運用自己的經驗和知識來改進運營的積極性這些都成了關鍵的制勝因素有效的有效的員工激勵員工激勵企業內部功能的進一步分化各部門的職能專門化 部門文化沖突 統一的業績衡量語言統一的業績衡量語言企業經營業務多元化業務管理和經營專業化更多的授權管理科學并且有效的科學并且有效的業績衡量和激勵業績衡量和激勵企業經營在地域上的擴展按地域組織管理59 中國企業家薪資案例中國企業家薪資案例分配與激勵60公司公司銷售收入銷售收入（百萬美元）（百萬美元）報酬總額報酬總額（百萬美元）（百萬美元）報酬占公司銷報酬占公司銷售收入的比例售收入的

57、比例花旗集團花旗集團1118262930.3%美國在線時代華納美國在線時代華納7703163.82.1%思科思科23920157.30.7%Cendant3930136.73.5%通用電氣通用電氣129853122.60.1%JDS Uniphase2630106.94.1%其中其中80%以上是與股以上是與股東價值直接掛鉤的獎東價值直接掛鉤的獎金和期權收入金和期權收入美國美國CEO薪資與企業銷售額對比薪資與企業銷售額對比 ，收入的主要部分是和，收入的主要部分是和股東利益掛鉤股東利益掛鉤 *分配與激勵61 低薪企業家將導致公司治理的惡化低薪企業家將導致公司治理的惡化分配與激勵62戰略、營運戰略、

58、營運計劃和預算計劃和預算資源分配資源分配績效評估績效評估EVA激勵體系激勵體系 EVA激勵體系的目標是引導經理人和員工的正確行為激勵體系的目標是引導經理人和員工的正確行為63 傳統的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變，主要原因：傳統的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變，主要原因：現有的財務指標和目標設定與股東價值不相關現有的財務指標和目標設定與股東價值不相關激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價還價討價還價” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and K

59、evin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激勵員工關鍵不是多少的問題，而是如何激勵激勵員工關鍵不是多少的問題，而是如何激勵”64下限下限業績業績獎金獎金上限上限對預算討價還價對預算討價還價業績標準相關性差、復業績標準相關性差、復雜度高雜度高刺激短期行為（如北電刺激短期行為（如北電公司公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元的巨額虧損）億美元的巨額虧損）年底游戲年底游戲傳統激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業

60、績不好時沒傳統激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業績不好時沒有有效的懲罰機制有有效的懲罰機制分配與激勵65 多數企業尚未上市，它們的股權沒有流通性多數企業尚未上市，它們的股權沒有流通性 上市公司股價往往不反映真實價值，難以起到激勵作用上市公司股價往往不反映真實價值，難以起到激勵作用和影響經營者行為和影響經營者行為 一家企業只有一個股票價格，對企業中業務部門和項目一家企業只有一個股票價格，對企業中業務部門和項目考核、激勵作用微乎其微考核、激勵作用微乎其微 股權計劃的實施造成普遍的股權計劃的實施造成普遍的“搭便車搭便車”現象現象 經營者對推動股價走勢的財務、業績或其他因素不甚了經營者對推動股價走勢的財務、業績或其他因素不甚了解，甚至無法影響解，甚至無法影響 一家企