1、    基于信息化的國有企業績效管理提升績效管理作為人力資源管理的核心，作為戰略實施和人才開發的重要手段，已經得到越來越多國有企業的高度重視。但是，很多國有企業在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴重的執行難問題：經過論證、適合企業實際的績效管理體系，卻在執行中大打折扣、難以發揮實際的管理作用。除了績效管理制度本身的科學性和可操作性之外，實施過程是影響績效管理效果的最關鍵因素（龍立榮等，2007）。盡管國有企業的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實施問題卻具有一定普遍性。 一、國有企業績效管理實施中的典型問題 （一）績效管理理念難以落地 在制定績效管理

2、制度的過程中，企業都根據自身特點融入了各類績效管理理念；但是在實際實施中，這些理念大部分卻沒有得到有效貫徹實施，有學者將此現象形象地稱為理念“天上飄”，執行“地上爬”（彭劍鋒，2004）。 比如績效管理中強調績效管理與績效考核的差異，前者是一個持續溝通的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個階段；但事實上，在很多國企的執行中績效管理仍然被縮減為簡單的期末考核。再如，績效結果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數管理者卻往往敷衍了事，無法起到實際作用。 （二）復雜的人為因素影響了績效管理的公正性 績效管理中存在復雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴誤差、集中傾向、暈輪效應等成為

3、影響績效管理公正性的主要障礙（劉昕，2007）。而在某些國有企業，由于嚴重的公司政治的存在，各類人為因素影響更為嚴重，績效管理的公正性受到很大制約。 因此，很多企業建立了績效結果審核和申訴機制對此進行控制，但這些手段屬于事后補救措施，還往往需要人力資源部門耗費大量的時間精力進行審查。 （三）績效管理面臨直線經理 “軟抵觸” 雖然人力資源部強調直線經理是人力資源管理的主體，但是真正提高直線經理的參與度卻存在障礙。在企業中經常發生的場景是，績效專員向直線經理催繳績效表格，而直線經理則以工作太忙為托詞；最終可能會演變為，直線經理走過場、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認可

4、這一現實。 有研究者早就注意到這個問題，因此直線經理在績效管理中的角色倍受重視，認為直線經理應當承擔合作伙伴、教練員、記錄員和公證員的角色（許偉麗等，2006）。但從管理實踐來看，具體實現路徑和方法才是問題的關鍵。 （四）績效管理執行力衰減 正如林澤炎在中國人力資源發展報告中所指出的那樣：國有企業建立績效考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，實施效果一般。在很多績效管理導入失敗的企業，績效管理普遍經歷了一個從倍受關注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個原因是不可忽視的，即績效管理的執行力問題。 在傳統的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發生績效各環節執行不到位的問題。在導入

5、績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動、各方面普遍關注，因此執行效果較好；而隨著各方面的積極性消退，績效管理執行力度減弱，最終滑向形式主義。 二、績效管理成本與執行效果悖論 上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。必須承認，績效管理會導致管理成本的增加，當然這里所說的管理成本并非是指財務概念，而是指績效管理過程對管理者及員工精力和時間的占用；當然還應當包括由于績效管理流于形式、而同時擠占了業務處理時間所導致的機會成本。 這是很多管理者對績效管理抱有消極態度的重要原因，固然有對績效管理認識上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級管理者望而卻步。由于當前“績效考核仍然被認為是評

6、估員工一段時間內績效的最佳方法”而不得不執行，于是各級管理者所采用的應對方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費非常少的時間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，績效管理的有效性也非常有限，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。 因此，要讓績效管理有效運轉，其核心是降低績效管理成本，提高精細化程度，保證績效有效性。顯然，在紙筆操作方式下，上面的邏輯是不成立的，因為績效管理精細化程度提高必然帶來績效管理成本上升；而在信息化手段支持下，將流程、表單預置到信息系統中，將大量耗時費力的手工操作交給操作系統自動完成，這一矛盾就得以解決。 三、以信息化手段助推績效管理體系執行 （

7、一）以信息化落地績效管理理念 任何管理理念都必須轉化為具體的管理行為才能實現落地，這一轉化過程必須依靠機制、制度、流程和技術四個層面的系統建設（彭劍鋒，2004）。但在很多企業，雖然一項管理理念已經轉化為制度，但缺少具體的績效管理流程和技術。 例如，績效管理中強調在任務執行過程中上下級之間的持續溝通，雖然這一點也在很多企業的績效制度中作出了明確規定，但是卻沒有可以執行的流程和技術（如表單等），而且監督成本非常高；而在信息化手段下，該溝通過程可以通過eHR系統得以實現： 1、首先員工可以通過系統中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度；并且，員工可將工作成果作為日報、周報附件上傳給

8、直接上級； 2、上級也可以通過上述系統工具對員工進行反饋、指導； 3、更重要的是，可以將各類表單工具預置到系統中，而且該溝通成本很低。 可以說，基于信息系統的上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，可以隨時、隨地進行。當然這種間接溝通無法取代面對面的直接溝通，但卻是目前溝通不力現狀的良好解決方案和直接溝通的有力補充。 總之，各種績效管理理念都可以通過進一步轉化為具體的流程和技術而在eHR系統中得以貫徹和執行。 （二）以信息化降低績效管理成本 績效管理成本常常為企業所忽略，但卻是影響績效管理執行的一個關鍵因素。在傳統的紙筆操作模式下，績效管理過程工作量巨大，諸如人工發放表格、考核主體填寫、表格回收

9、、統計和計算，在此過程中差錯難以避免，尤其是統計錯誤。 而這些工作正是信息系統的優勢所在：系統可以根據設定將各考核主體應進行的評價任務自動推送到其辦公系統桌面進行提醒；考核主體可在系統中對考核對象進行評價；評價完畢各類數據自動存儲到服務器中，并自動完成統計、計算；而且績效管理人員還可以通過系統查看考核工作進程。上述過程完全通過eHR實現，大量事務性工作都交由系統完成，且消除了差錯率，因而極大地降低了績效管理成本。管理成本降低的直接結果是，一方面績效管理更容易推行，另一方面是使直線經理和人力資源管理人員能夠有更多精力從事增值性工作。 另外，很多企業在全國各地具有分支機構，其考核成本更高。如某保險

10、企業，總部位于北京，而全國多地設有分支機構，對于分支結構負責人的考核由總部統一進行；在考核時，先由總部向各地用特快專遞寄出考核表，然后分支機構填寫完畢再寄回總部；該過程耗時費力、而且常常延期。而在部署基于BS架構的eHR軟件后，各分支結構只需遠程登錄即可實現評價。原來需要兩周才能完成的考核工作現在兩天內即可完成，這無疑極大地將人力資源部從行政事務性工作之中解放出來。 （三）以信息化限制人為因素影響 績效管理中的人為因素以及由此造成的各類誤差非常普遍，諸如寬容或苛嚴誤差、趨中趨向、暈輪效應、首因誤差、近因誤差等，這些誤差影響了考核公正性。尤其是在國有企業的特殊背景下，該問題就顯得更為突出。 比如

11、，為了避免寬容或苛嚴誤差、趨中趨勢，很多企業采用了強制分布方法，但是在執行中卻需要耗費大量的時間去核查各級管理者是否按照制度要求確定了績效結果等級，還需要再次要求相關人員進行調整；而在信息系統內，則可以通過評分參數設置保證強制分布的實現?？稍谙到y中設定各考核等級的比例和人數上限，如果打分情況與此不符，系統會自動提醒、并無法完成結果提交。 當然必須承認，信息化手段能夠在很大程度上降低人為因素對績效結果公正性的影響，但是并不可能完全消除。 （四）以信息化促進多方合理定位與積極參與 在上文所說的績效管理相關者角色定位問題中，要將這些角色定位落實到具體的執行中，一方面要轉變相關人員觀念，而另一方面則必

12、須明確其在績效管理過程中的職責，并轉化為具體的管理行為。 信息系統正是為職責、管理行為提供了具體的操作平臺。以直線經理為例，依據其職責，將具體的操作流程、相關表單固化到信息系統之中，這樣員工和直線經理就可以按照系統設置漸次完成“計劃、跟蹤、評估、反饋”的PDCA過程。而且，信息系統與紙筆操作相比具有更高透明度和溝通即時性，更降低了管理成本，因而更有利于績效管理各相關方的參與。 （五）以信息化強化績效管理執行 在傳統紙筆操作模式下，起動并完成一次績效管理過程都需要大量的人際過程，比如人力資源要發布通知、監控進程以及各部門上下級之間按指令完成相關過程。 在信息化條件下，企業績效管理體系轉化為信息化

13、流程，并與企業其他管理系統（如OA系統）集成，這時上述過程是信息系統按預先設定自動流轉。比如，當績效管理開始，績效專員只需在系統內點擊鼠標、起動該過程；系統則會自動向相關人員預警，提示其完成績效計劃；而員工完成計劃初稿，點擊提交，則該計劃自動流轉到直接上級處進行修改、確認，當然系統同樣會自動提示；在績效管理期末，績效專員也只需點擊鼠標、啟動評價過程，系統就會自動提示相關人員進行打分。 流程信息化、自動化的意義就在于把大量的柔性人際過程轉化為剛性的系統流程，保證績效管理執行的一貫性，不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執行力。 四、績效管理差異化對信息化的挑戰與應對 （一）績效管理

14、高度差異化特性 世界上沒有完全相同的兩家企業，更不可能有企業實行完全相同的績效管理體系，績效管理是一項高度差異化的管理行為?？傮w上來說，績效管理受到行業特點、企業規模、發展階段、管理水平、企業文化、管理者偏好的多種因素影響，這些因素相互作用的綜合結果，必然導致企業績效管理高度差異化。即使各種特性非常接近的企業，其績效管理也存在一定差異。 例如，不同行業企業的經營管理活動、價值創造方式和過程完全不同，這決定了績效管理必然高度差異。再如，處于不同發展階段的企業對于績效管理的要求當然完全不同。對于初創期企業而言，企業經營計劃的變動是常態，那么績效管理就必須允許隨之調整；反過來，處于穩定發展階段的企業

15、，具有了相對成熟的經營模式和中長期的計劃體系，那么績效管理的穩定性則較強。 因此，企業在實施績效管理信息系統建設時，必須高度關注的問題是，信息廠商產品和服務能否充分滿足企業的個性化需求；當然，對于信息化廠商而言，充分響應企業差異化需求可能大幅度增加二次開發以及實施成本。 解決這一問題的關鍵在于績效管理信息系統能否隨需應變，根據企業績效管理需求進行靈活配置。系統設計越靈活，則對于企業績效管理需求的響應越充分、且成本則越低；反之，要么需求響應不足、要么成本高昂。 （二）平臺型績效管理軟件 正是基于上述原因，平臺型績效管理信息系統是未來績效管理信息化的發展方向。 所謂平臺型績效管理信息系統，就是將各

16、類績效管理方法、及其常見的操作方式進行集成，從而保證實施中能夠隨需應變、靈活配置，既充分響應企業需求、又有效控制成本；更重要的是，還要允許企業績效管理人員根據企業情況的變化，自主進行績效管理信息系統的重新配置。正是從這個意義上，這類系統構成了企業績效管理體系的一個平臺，能夠支撐不同考核方法、不同操作方式，并能隨企業發展需要不斷進行配置、調整。 1、集成多種績效管理方法：必須能夠支撐企業常用的績效管理方法，如KPI、BSC、目標管理、360度考評等，并能根據企業要求，在這些基本方法基礎上配置出個性化考評方法。 2、豐富靈活的參數配置：即使同樣的績效管理方法，不同企業的具體操作也是不同的，因此，在

17、考核流程、考核表格、打分設置、結果計算等環節都能夠進行靈活設置。這些參數設置并非雕蟲小技，而是往往體現著企業的管理理念，如上述個人考核結果與部門考核結果聯動的例子，豐富的參數設置不僅通過靈活配置快速地滿足了企業需求，也貫徹了各種差異化的管理理念。 3、允許根據企業情況變化重新配置：在企業發展過程中，必然要根據情況對績效管理進行調整，因此企業績效管理人員必須能夠快速地將這些調整在系統中配置實現。如對考核指標、指標權重以及考核流程、考核方法的調整。 而且這些調整應當能夠由企業績效管理人員進行靈活配置，并不需要專業的IT人員才能進行，而且一般不涉及二次開發。如果不能滿足這一需求，那么企業的績效管理系

18、統在企業績效管理的每一次調整都將面臨一次危機。 4、操作簡單方便：以上三個要求主要是系統性能角度，我們還必須考慮到企業績效管理專業人員操作的便利性。正如上面所說，企業績效管理要不斷進行調整，這就要求信息系統配置更加靈活、簡便。 5、低實施成本：平臺型績效管理信息系統能夠在實施中通過應用層的靈活配置滿足企業需求，其實施成本將大幅降低。尤其是相比那些可配置性差、需要大量二次開發的信息化廠商而言，平臺型績效管理信息系統的成本競爭力是非常突出的。 6、提供持續的產品升級：績效管理實踐是隨著中國企業管理水平的發展而不斷發展的，因此這就要求系統廠商能夠不斷深入關注績效管理實踐發展，推出升級產品，與原有版本進行無縫對接，適應企業不斷發展的管理需求。 概括地來說，平臺型績效管理系統是能夠隨著企業發展而不斷成長的、是保證企業信息化投資持續增值的管理系統。 參考文獻 1  彭劍鋒，破解“天上飄”與“地上爬”，人力資源，2004年04期。 2  劉昕，當前國企績效管理中的幾個重要問題，人才瞭望，2003年12月。 3  龍立榮、毛忞歆，績效考核執行力的實證研究，商業經濟與管理，200